Cassetta degli Attrezzi

4

4. Raggio d’azione

Il raggio d’azione o l’ambito competitivo di un’azienda può essere stretto o ampio. Le dimensioni principali da tenere in

considerazione:

1. Dimensione territoriale: si guardano la zona e la sua estensione;

2. Dimensione del settore in cui opera l’azienda: ad esempio un solo settore per Sofidel e più settori per

Procter&Gamble;

3. Dimensione della gamma di prodotto: ad esempio la Nokia ha una gamma di prodotti maggiori rispetto ad Apple;

4. Dimensione dell’integrazione verticale: Ad esempio un’azienda che fa solo una fase poco integrata.

Settore

5

4

3

2

1

Territorio Integrazione

0

-8 -6 -4 -2 0 2 4 6 8

-1

-2

-3

-4

-5

-6

Gamma

Istruzioni:

a. Prendere in considerazione le dimensioni più importanti;

b. Inserire i dati stima da 0 a 10 o da 0 a 100;

c. Si fa un’analisi comparativa con i principali competitors in un altro momento;

d. Valutazioni dei grafici sono a vantaggio mio o dei competitors?;

e. Analisi temporali: confrontare il raggio d’azione dell’azienda di oggi con quello di 10/20 anni fa; ulteriore confronto con i

competitors.

Il raggio d’azione è un importante strumento che permette di posizionare l’azienda in maniera meno istintiva. 5

5. Matrice di Porter a tre quadranti

Ampio Leadership di Costo Differenziazione

d’Azione

Raggio Focalizzazione

Stretto Orientata al Costo Orientata alla Differenziazione

Tipologie di Vantaggio Competitivo

L’obiettivo non è inserire l’azienda in un quadrante specifico, ma considerare la matrice come un continuum evolutivo, che può

certamente rappresentare un momento specifico, non omettendo, però, di tenere in considerazione l’aspetto dinamico. Si

consideri, in questo senso la Fiat prima dell’avvento di Marchionne, azienda orientata alla leadership di costo e ora brand oriented.

6. La Matrice Diagnostica del successo competitivo e reddituale.

Si tratta di una matrice che prende in considerazioni dati quantitativi per ogni singolo business.

Strategia competitiva di successo, Strategia competitiva Internamente

Alto internamente coerente. incoerente.

Competitivo I III

II IV

Risultato Successo economico dovuto a

Basso Mancanza di una ragion d’essere.

condizioni esterne favorevoli.

Alto Basso

Risultato Reddituale

- I Quadrante: azienda di successo;

- II Quadrante: condizioni esterne che permettono di ottenere risultati reddituali elevati senza soddisfare il cliente;

- III Quadrante: ROI basso, ma azienda forte sul mercato, ad esempio l’azienda fissa un prezzo basso sul mercato,

vendendo più dei competitors, per questo motivo.

- IV Quadrante: Azienda o business che va male.

-

a. Individuare gli Indicatori: Indicatori

Del risultato Competitivo Del Risultato Reddituale

- Quota di mercato

- Tasso di crescita del fatturato rispetto ai -

competitors

- Grado di soddisfazione dei clienti 6

C.E. Riclassificato

Valore della produzione tipica

(-) Costi Intermedi

Valore Aggiunto

(-) Costo del Lavoro

Margine Operativo Lordo (EBITDA)

(-) Ammortamenti e Svalutazioni

(-) Accantonamenti

Risultato Operativo (EBIT)

(+/-) Reddito della Gestione Atipica

(+/-) Reddito della Gestione Finanziaria

Risultato della Gestione Ordinaria

(+/-) Reddito della Gestione Straordinaria

Risultato Ante Imposte (Pre-tax income)

(-) Imposte sul Reddito

Risultato Netto