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Bilancio consolidato Appunti scolastici Premium

Appunti della facoltà di lettere e filosofia del professor Polidori sull'economia aziendale. Il file contiene una lunga trattazione sulle informazioni ed il bilancio consolidato rivolto al gruppo pubblico, i gruppi pubblici locali e le decisioni politico istituzionali.

Esame di Economia aziendale docente Prof. S. Polidori

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BILANCIO CONSOLIDATO E INFORMAZIONE PER IL GRUPPO PUBBLICO

LOCALE

1. Il fenomeno dei gruppi pubblici locali

Una delle tendenze dei sistemi pubblici è quella relativa alla nascita delle aggregazioni aziendali a

livello locale.

Fra le ragioni che hanno spinto alla formazione dei gruppi è possibile individuare :

 Sul piano esterno: l’aumento della complessità e della diversificazione dei servizi e le

relazioni con l’ambiente in cui opera l’ente locale;

 Sul piano interno: la necessità di fronteggiare bassi livelli di efficienza e di recuperare

soddisfacenti condizioni di economicità che favoriscono l’introduzione della logica

manageriale e la definizione di un nuovo ruolo dell’ente locale, garante del sistema dei

servizi.

CAUSE ESTERNE: si rileva che i gruppi pubblici nascono solitamente per scorporo di aziende e

per decentramento di grandi aggregati statali. Il fenomeno del decentramento assume un ruolo

fondamentale nella genesi dei gruppi pubblici. Infatti la complessità dei servizi pubblici locali

richiede una specializzazione nella produzione ed erogazione degli stessi connessa ad un’elevata

imprenditorialità e specifiche competenze, dall’altro l’incremento della quantità e della qualità dei

bisogni espressi dalla collettività contribuisce ad aumentare l’eterogeneità.

La genesi primaria del gruppo pubblico locale è da attribuirsi al decentramento delle funzioni dai

governi centrale a quelli periferici e si può riconoscere l’influenza di altri fattori esterni,

riconducibili alle relazioni con l’ambiente esterno.

CAUSE INTERNE: un aspetto rilevante è rappresentato dalla volontà di fronteggiare la situazioni

di crisi, con riguardo all’efficienza e all’economicità che da tempo sta interessando le

amministrazioni pubbliche.

L’introduzione di un’aggregazione di questo tipo deriva proprio dalla necessità crescente

dell’applicazione di logiche manageriali nella gestione dei servizi pubblici con l’obiettivo per gli

enti locali di una razionalizzazione nell’impiego delle risorse disponibili. Si tratta di una tecnica

finalizzata al recupero dell’efficienza, efficacia e qualità da parte dell’ente locale nell’erogazione

dei servizi pubblici.

Questo accade in quanto il decentramento produttivo degli enti locali ( che avviene con il passaggio

da una gestione diretta ad una indiretta di alcuni servizi) comporta una riduzione del potere

decisionale sui processi economici e implica che l’ente locale conduca un’attenta attività di

indirizzo, facendo emergere le competenze professionali indispensabili per lo svolgimento di un

ruolo manageriale di guida strategica per l’intero comune allargato.

Il nuovo fenomeno che si va delineando per gli enti locali è di garante degli interessi

dei cittadini. 1

2. Le differenti concezioni del gruppo pubblico locale

VISIONE CLASSICA VISIONE STRATEGICA

 

Visiona classica Visione strategica

: individua 3 elementi : in cui il legame con

formali come costitutivi dei gruppi aziendali: le aziende è espresso tramite elementi formali

esistenza di più imprese (ognuna

1. e per mezzo del posizionamento rispetto al

delle quali di autonomia giuridica); sistema competitivo. In tal senso assumono

2. struttura delle singole imprese; importanza:

legame finanziario riconducibile al 1. orientamento strategico unitario;

3. 2. individuazione di un centro di

possesso, da parte di una società comando e di un polo attrattivo;

del gruppo, della maggioranza delle 3. condivisione e ripartizione di

quote o delle azioni rappresentative obiettivi.

del capitale della società, che

consente di attuare praticamente il Questa visione poggia su elementi tipicamente

controllo e la direzione delle altre economico – aziendali e il gruppo è visto come

imprese. un sistema aperto e complesso.

3. La dimensione del gruppo e la presenza sul territorio

La questione dimensionale e la presenza sul territorio possono rappresentare due variabili

strettamente connesse.

Rispetto alla dimensione del gruppo, la dottrina economico – aziendale individua tale fenomeno

come legato a diversi parametri fra cui:

 Tempo;

 Numero di aziende;

 Risultato degli investimenti e delle operazioni effettuate dall’intero complesso aziendale.

Il gruppo può essere definito anche rispetto all’operatività e alla presenza sul territorio. Stante

l’accezione “locale”, si potrebbe assumere che il gruppo non possa esercitare la propria azione al di

fuori delle competenze territoriali dell’ente pubblico. In verità, il localismo di tale aggregazione non

va inteso in senso assoluto. Vi sono ragioni economiche che motivano positivamente l’extra-

territorialità delle aziende partecipate: spesso una gestione imprenditoriale può garantire livelli di

economicità solo spingendosi ad un livello dimensionale superiore rispetto al fabbisogno produttivo

dell’ente locale di riferimento.

Si ritiene che il gruppo possa in maniera snella modificarsi in termini di composizione e di

dimensione. Emerge la necessità di una configurazione organizzativa flessibile per far fronte alla

Il territorio può influenzare la dimensione e l’economicità del gruppo

complessità che contraddistingue il comune e le sue articolazioni aziendali.

Si crea una relazione biunivoca tra la dimensione e la presenza sul territorio in quanto:

il territorio può influenzare la dimensione del gruppo nella misura in cui accresce

- con le operazioni e gli investimenti effettuati extra- territorio, l’economicità del

gruppo;

la dimensioni del gruppo può spingere le aziende partecipate ad operare fuori dal

- territorio al fine di aumentare l’economicità del servizio. 2

La dimensione può spingere le aziende ad operare fuori dal territorio

TERRITORIO DIMENSIONE

4. La struttura del gruppo pubblico locale

In relazioni alle varie possibilità organizzative e gestionali degli aggregati aziendali pubblici che si

costituiscono, è possibile operare una classificazione:

 Gruppi semplici o tradizionali (aventi una struttura caratterizzata dalla presenza di

rapporti di controllo diretto). Si possono ipotizzare due situazioni:

1. quella in cui l’ente locale controlla una sola azienda partecipata

ENTE AZIENDA

LOCALE PARTECIPATA

quella in cui l’ente locale controlla più aziende partecipate;

2. ENTE

LOCALE

AZIENDA AZIENDA AZIENDA

PARTECIPATA PARTECIPATA PARTECIPATA

 Gruppi complessi o misti : si caratterizzano per la presenza di partecipazioni indirette

oppure per la costituzione di una società capogruppo (holding) alla quale vengono

conferite tutte le partecipazioni nelle aziende partecipate.

ENTE

LOCALE 3

AZIENDA

PARTECIPATA HOLDING

AZIENDA AZIENDA AZIENDA

PARTECIPATA PARTECIPATA PARTECIPATA

Il grado di aggregato di complessità del gruppo pubblico locale si accresce con l’aumentare del

numero e della tipologia delle relazioni che si instaurano in relazioni ad alcuni elementi critici:

 Natura delle attività produttive svolte dalle aziende partecipate;

 Dimensione dell’aggregato;

 Presenza sul territorio

2. Il consolidamento delle informazioni a supporto della gestione strategica del

gruppo locale

2.1 Aziendalizzazione e gestione strategica del gruppo pubblico locale

La qualità di una buona amministrazione discende dal bilanciamento delle diverse esigenze miranti

a garantire altri equilibri che si rivelano fondamentali per un corretto svolgimento delle attività.

L’ente locale deve operare al fine di realizzare l’equilibrio del sistema istituzionale e l’equilibrio

secondo i canoni del sistema politico. Gli enti locali devono attrezzarsi al fine di garantire una

posizione di contemporaneo equilibrio tra sistema aziendale, istituzionale e politico favorendo quel

processo di “aziendalizzazione” iniziato qualche tempo fa.

Da vari studiosi di diversi Stati sono stati criticati il modello burocratico e la mancanza di

flessibilità nelle decisioni che hanno rallentato il processo di cambiamento necessario per

rispondere ai notevoli mutamenti ambientali.

L’insieme delle riforme e il connesso processo di aziendalizzazione hanno anche generato una

gestione locale dei servizi pubblici che vede protagonista l’ente di riferimento. Agli enti locali

spetta il compito primario della definizione dei bisogni, di scelta dei soggetti erogatori di servizi e

di controllo sull’attività delle aziende partecipate, attraverso strumenti strategicamente significativi.

Il mondo della pubblica amministrazione locale diviene sempre più complesso e perciò richiede

flessibilità, dinamicità nelle decisioni, ma anche un approccio differente rispetto a quello

tradizionale. Ciò vale per tutte le funzioni aziendali, ma in particolar modo per il sistema contabile,

il cui approccio strategico diviene un utile strumento di guida delle attività verso un buon governo

del gruppo pubblico locale.

Si sottolinea l’importanza di un nuovo approccio fondato sull’realizzazione dello Strategic

Management Accounting (S.m.a.) per il processo decisionale di tipo strategico, nel settore

pubblico locale.

SCOPO: fornire utili indicazioni ed informazioni per indirizzare ed

orientare le scelte strategiche di gestione del gruppo pubblico

locale.

2.2 Il sistema delle decisioni nel gruppo pubblico locale 4

L’analisi del sistema delle decisioni avviene concentrandosi su 2 aspetti:

1. TIPOLOGIA DELLE DECISIONI: per individuare quelle a carattere strategico e quelle

di natura prettamente operativa;

2. LIVELLI DELLE DECISIONI.

2.2.1 Tipologia delle decisioni

Le decisioni poste in essere dai soggetti operanti nell’ambito del gruppo pubblico locale

presentano alcune peculiarità legate alla particolare tipologia di organi da cui esse promanano.

L’ente locale si caratterizza per la presenza di un duplice organo decisionale, a carattere politico

e a carattere amministrativo o burocratico.

L’informativa di cui necessitano i vari soggetti è strettamente legata alla funzione che essi

svolgono e le decisioni da porre in essere si basano essenzialmente su tali informazioni. Queste

informazioni si articolano su più livelli:

- POLITICO – ISTITUZIONALE: necessita di informazione per le decisioni che tendono a garantire

un elevato consenso costituzionale e un adeguato livello di risposta imposto dalla natura pubblica dell’ente.

Tali decisioni spettano agli organi elettivi (o politici) e le informazioni ad esse riferibili.;

- DIREZIONALE (o MANAGERIALE): che ha esigenze conoscitive sulle decisioni concernenti gli

obiettivi da perseguire e le risorse da utilizzare per il raggiungimento degli stessi;

- OPERATIVO: svolge le operazioni concrete del gruppo pubblico locale.

Tipologia dei vari livelli decisionali:

 Decisioni di gruppo non operative

: sono quelle di carattere direzionale o manageriale e quelle di tipo

istituzionale – politico messe in atto dagli organi dirigenziali ( che mirano ad ottenere informazioni volte a

conseguire una corretta correlazione delle risorse acquisite ed impiegate) e dagli organi elettivi ( che

puntano ad accrescere il consenso istituzionale);

 Decisioni di gruppo operative: interessano le attività correnti e di routine, ossia l’insieme delle attività

esecutive e del controllo operativo.

Il grado di incertezza informativa

Alcune decisioni sono chiare, precise e legate a definiti obiettivi da conseguire; altre sono prese in situazioni di

incertezza in cui non è chiara la definizione del problema da affrontare. Si distinguono tra:

 decisioni strutturate: qualificando come tali quelle derivanti da una chiara definizione degli obiettivi da

perseguire, delle alternative da considerare e del criterio di scelte effettuate. Si definisce tale una decisione

quando è possibile avere una situazione chiara del problema, delle alternative e degli obiettivi; se però la

presenza di variabili esterne eccezionali modifica la situazione di partenza, la medesima decisione

inizialmente a carattere strutturato, diviene non strutturata e perciò a carattere strategico;

 decisioni non strutturate

: intendendo per esse quelle che presentano un elevato grado di

indeterminazione e che sono dettate dall’intuito.

Il grado di dipendenza decisionale

Esso può essere misurato su 2 scale. È possibile operare una distinzione tra:

1. grado di dipendenza organizzativa : in cui è possibile individuare decisioni dipendenti

organizzativamente che possono essere 5

- interne (in questo caso, la decisione è legata a quella di un altro organo aziendale);

- esterne (in questo caso, si ha una stretta connessione decisionale con altri enti pubblici, con imprese private o

con organizzazioni non – profit)

al gruppo pubblico locale;

2. grado di dipendenza temporale: relativo al legame esistente tra decisioni prese in passato, decisioni

presenti e future.

2.2.2 I livelli delle decisioni strategiche

Le decisioni di competenza del gruppo pubblico locale possono essere di vario tipo: più alto è il

grado di indeterminatezza, maggiore è il grado di complessità. Di conseguenza, questa incertezza

rende necessario il passaggio da un approccio decisionale classico ad un approccio decisionale di

tipo strategico.

Una decisione strategica tende ad avere le caratteristiche della indeterminatezza e a dipendete

temporalmente ed organizzativamente da altre decisioni.

È possibile distinguere 3 livelli di decisioni strategiche:

1. DI GRUPPO Riguardano l’aggregato nel suo complesso

2. DI AREA Si riferiscono ad un particolare settore

D’AFFARI

3. Sono inerenti le funzioni delle aziende del GPL

FUNZIONALI

2.3 Sistema delle decisioni e fattori ambientali

Il sistema delle decisioni aziendali è in stretta relazione con l’ambiente esterno di riferimento nel

quale il gruppo pubblico locale opera. Il verificarsi di fenomeno di varia natura influenza il processo

decisionale nell’ambito dell’aggregato a causa dei continui mutamenti che possono verificarsi

all’esterno. Tali influenze possono essere così classificate:

 Fenomeni non controllabili: intendendo quelle variabili non modificabili mediante

interventi del gruppo pubblico locale. Si tratta degli eventi relativi ai seguenti fattori:

- , ossia il complesso di norme e direttive che

sistema giuridico sopranazionale

vengono emanate dagli organi soprannazionali alle quali l’ente pubblico e le partecipate

devono fare riferimento;

- sistema politico sopranazionale, cioè l’insieme di regole che

determinano il funzionamento degli organi elettivi fuori dal territorio

nazionale;

- sistema tecnologico; 6

- sistema fisico che può creare disagi più o meno gravi alla popolazione

di riferimento.

 Fenomeni parzialmente e totalmente controllabili: cioè quelli che possono essere

modificati mediante appositi e mirati interventi da parte del gruppo pubblico locale. Possono

rinvenirsi nel:

- sistema sociale;

- sistema territoriale;

- sistema demografico;

- sistema economico;

- sistema competitivo (legato alle funzioni di produzione dei servizi

pubblici locali nell’ambito del settore privato e non – profit);

 Fattori controllabili sono nella maggior parte dei casi governabili mediante decisioni di

tipo operativo assunte dagli organi amministrativi.

I fenomeni non controllabili sono spesso governabili mediante decisioni di tipo strategico, che

presentano un elevato grado di indeterminazione e sono dettate dall’intuito: tali decisioni sono poste

in essere quando non si possono predefinire i risultati in modo probabilistico, ma vi è un

orientamento su certe linee senza a priori prevedere tutte le conseguenze.

Il processo decisionale si suddivide in 2 sottoprocessi a seconda del tipo di fenomeno considerato:

 sistema delle decisioni operative: in cui sono incluse le decisioni di tipo esecutivo,

strutturate e indipendenti, in quanto non soggette a giudizio di merito da parte degli organi

politici e amministrativi;

 sistema delle decisioni strategiche: dove si collocano le decisioni di tipo complesso, non

strutturate e dipendenti da una certa discrezionalità.

Tale classificazione dei fenomeni non vuole essere certamente esaustiva, in quanto gli stimoli che le

amministrazioni pubbliche locali e le partecipate ricevono dall’esterno possono essere numerosi e

difficilmente numerabili. Una positiva reazione ai fenomeni ambientali deriva da un continuo

adattamento del comportamento del gruppo pubblico locale ai mutamenti verificatisi.

2.4 Verso lo Strategic Management Accounting

S.m.a

Lo rappresenta il punto di convergenza tra la strategia e il sistema delle rilevazioni contabili:

è un fenomeno piuttosto innovativo per le amministrazioni pubbliche, ma ancora scarsamente

diffuso. S.m.a C.m.a

Ciò che differenzia lo . dal sistema contabili tradizionale ( chiamato .) è

l’APPROCCIO ALLA SOLUZIONE DEI PROBLEMI.

CMA SMA

Storico Prospettico

Orientamento Interno Esterno

Dati informazioni

Produzione (beni e Competitività/Percezione

Focus servizi) del valore 7

Rispetto norme Risultati (manageriale)

(Burocratico)

Singole decisioni Sequenza di decisioni

Oggetto Singoli periodi Molteplicità dei periodi

Strutturate Non

Decisioni strutturate/intuitive

Elevata precisione Bassa percezione

Accuratezza Ignorati Massimizzati

Collegamenti con Aree

Funzionali

2.4.2 Motivazioni per un approccio nel settore pubblico locale

L’impatto dei fenomeni ambientali non controllabili e di quelli parzialmente controllabili

nell’ambito del gruppo pubblico locale, genera una situazione di incertezza che può essere intesa

come:  Incertezza informativa: dovuta a una mancata o incompleta conoscenza dei

fenomeno complessi e delle conseguenza provocate dagli stessi;

 Incertezza decisionale: subordinata alla prima a causa della mancata visione

anticipatrice del problema e della maggiore complessità insita nel processo

decisionale.

Non sempre il sistema delle rivelazioni contabili ha giocato un ruolo informativo fondamentale ai

fini di una migliore comprensione strategica del fenomeno ambientale.

A maggior ragione se si considera che lo scopo primario delle rilevazioni contabili è quello di

regolare i rapporti tra organi interni, elettivi e amministrativi al fine di garantire l’equilibrio

duraturo dei poteri decisionali.

L’approccio strategico alle rilevazioni contabili favorisce la comprensione dei fenomeni e delle

relative conseguenze, agevolando la soluzione di problemi complessi.

Quanto alle turbolenze che travolgono l’azienda pubblica locale, se affrontate con decisioni dettate

dall’impellente impulso di risolvere il problema nel modo più rapido possibile, creano una

situazione esposta a rischi e disequilibri e generano effetti negativi a 2 livelli:

1. livello aziendale: in quanto una decisione non programmata nei tempi dovuti rischia di

compromettere l’equilibrio finanziario, patrimoniale ed economico dell’ente locale, creando

perciò i presupposti per il dissesto finanziario;

2. livello istituzionale: la soluzione del generico problema potrebbe derivare dal potere

sovraordinato, legittimamente conferito all’amministrazione pubblica locale attraverso

un’imprevista e consistente manovra tributaria.

L’amministrazione pubblica locale si trova perciò di fronte a un bivio: perseguire l’equilibrio

aziendale o quello istituzionale. Le amministrazioni pubbliche locali spesso hanno adottato la

tecnica decisionale della “soluzione rapida” del problema, legata a scadenze di natura burocratica.

Invece la qualità di una buona amministrazione discende dal bilanciamento delle diverse esigenze

miranti a garantire altri equilibri che si rivelano fondamentali per un corretto svolgimento delle

attività. L’ente pubblico deve operare sia l’equilibrio aziendale sia quello politico.

L’azione amministrativa deve essere rivolta al perseguimento del triplice equilibrio :

ISTITUZIONALE, POLITICO ed AZIENDALE 8

Nell’ambito dell’azienda pubblica locale, un approccio contabile strategico:

 consente di ridurre il rischio derivante dall’incertezza informativa;

 fornisce informazioni utili per una corretta pianificazione delle risorse da impiegare;

 offre notevoli contributi ai fini di una visione anticipatrice del fenomeno;

 contribuisce alla diminuzione dell’incertezza decisionale;

 guida l’azione amministrativa verso un buon governo;

 favorisce lo sviluppo di un sistema di reporting basato sull’ accountability.

2.4.3 Il ruolo delle informazioni consolidate

Lo S.m.a si avvale di:

 :

INFORMAZIONI DISPONIBILI ALL’INTERNO DEL GRUPPO PUBBLICO LOCALE

- differenti sistemi contabili;

- svariati modelli di bilancio;

- informazioni extra – contabili;

 INFORMAZIONI ACQUISIBILI DALL’ESTERNO: mediante il confronto con altri

gruppi pubblici locali. Tra queste, rispetto ai numerosi strumenti a

disposizione si avrebbe:

- il sistema di bilancio degli altri gruppi pubblici locali;

- sito Internet;

- sistema di controllo strategico esterno;

- normativa di riferimento;

- grado di soddisfazione della collettività;

- carte dei servizi;

- sportello per le attività produttive;

- ufficio relazioni per il pubblico;

- network esistenti.

Ciò che caratterizza lo S.m.a è la finalità che accomuna gli strumenti utilizzati, cioè la funzione di

sostenere la gestione strategica del gruppo pubblico locale.

Nell’ambito degli strumenti si sottolinea l’importanza delle informazioni consolidate come

supporto per la gestione strategica del gruppo pubblico locale: tali informazioni governano,

programmano, e controllano le attività dell’ente locale e delle aziende partecipate.

Vi sono alcuni elementi critici che rendono necessarie le informazioni consolidate allo scopo di

coglierne i collegamenti con lo S.m.a e cioè:

 Questo sistema si fonda su un processo

SISTEMA STRATEGICO DI di pianificazione, programmazione e

PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO controllo delle risorse da impiegare.

E LE PERFORMANCE DEL GRUPPO Tale processo assume caratteristiche

PUBBLICO LOCALE differenti se è anche orientato a

misurare la performance dell’azione 9

amministrativa e a fornire indicatori

utili per le decisioni strategiche. Il

sistema di reporting derivante da tale

processo fornisce i misuratori di

output che possono essere dati dai

risultati,dai processi, dagli

indicatori sociali.

La necessità di conoscere la

performance del gruppo pubblico locale

si avverte:

- sia all’interno : in questo caso il

bisogno di misurare la

performance del gruppo pubblico

locale deriva non solo dalla

necessità di migliorare i livelli

di efficacia e di efficienza

connessi all’offerta di servizi

pubblici, ma è anche un fattore

strategico ai fini della

misurazione dell’efficacia dei

manager pubblici;

- sia all’esterno : la comunicazione

degli indicatori positivi

determina a livello istituzionale

una crescita del consenso ponendo

freno ai comportamenti di tipo

populistico che in passato sono

stati spinti dall’affannosa

ricerca dello stesso.

L’approccio allo S.m.a rende necessario

informazioni contabili ai fini

 VANTAGGIO COMPETITIVO DEL dell’acquisizione di un duraturo

GRUPPO vantaggio competitivo: esso concentra

l’attenzione sulla competitività

nell’offerta dei servizi pubblici e sul

valore generato dagli scambi.

Il confronto fra enti diversi che

offrono gli stessi servizi con modalità

differenti si fonda sul:

 vari tipi di costi;

 risultati parziali di natura economica;

 modalità di gestione;

 configurazione di costo.

Il gruppo locale deve attrezzarsi per

mettere in atto delle strategie di base

per raggiungere e mantenere il

“vantaggio competitivo” e per coglierlo

bisogna considerare l’azienda nelle sue

varie attività: scomponendo l’azienda

in varie attività si può comprendere

l’andamento dei costi. Questo perché

ogni attività generatrice di valori ha

una propria struttura di costo e

l’andamento dei suoi costi può essere

influenzato dai collegamenti e dalle

interrelazioni con altre attività, sia

all’interno che all’esterno

dell’azienda.

Il gruppo pubblico locale consegue un

vantaggio competitivo in termini di 10


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in scienze della comunicazione
SSD:
A.A.: 2013-2014

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher cecilialll di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Salento - Unisalento o del prof Polidori Stefano.

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