appunti Strategia e Gestione del sistema del Valore

Supply Chain ha due flussi:

• Material flow: unilateral, da monte verso valle, materiali muovono informazioni

• Information flow: bilateral, informazioni muovono materiali

Una supply chain più realistica è la seguente:

Focal firm : azienda che sta al centro del flusso (es. Ducati), azienda che ha a monte la fornitura (flusso upstream,

prevede più livelli di fornitori) e a valle la consegna a clienti (flusso downstream, prevede più livelli di clienti). In

molti casi, il second tier ha molti rapporti con il first tier e pochissimi con la focal firm. Anche a livello dei

consumer, il first tier customer, la maggior parte delle volte, non è l’end customer.

Sono tutte aziende indipendenti, ognuna ha il suo livello di gestione e vede la supply chain dal suo punto di vista

→ c’è un problema di coordinamento.

Buy side sell side Inside

prevede acquisto, prevede la vendita. è la parte di ottimizzazione all’interno della focal

firm (come logistica interna). La gestione di tutto questo è il supply chain management. Un’azienda per essere

competitiva ha bisogno di un’ottima supply chain: ottimi upstream e downstream→ competizione tra aziende è

tra supply chain!! La supply chain nasce perché per le aziende è stato sempre più difficile investire e sostenere

nuove tecnologie che sono nate negli anni→ le aziende una volta erano integrate e facevano tutto, man mano

che il prodotto si complica (aumenta competizione, clienti possono scegliere più prodotti) nasce meccanismo di

specializzazione→ azienda si scinde in supply chain e diventano globali per servire tutto il mondo e avere

relazioni con canali low cost (vedi mercato elettronica cinese).

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Definizione supply chain: network di partner che lavorando in maniera coordinata partono da basic commodity

per ottenere un prodotto finito al quale i customers attribuiscono un valore e ad ogni livello della catena deve

generare un ritorno economico.

L’importanza di una focal firm si vede in base alle tecnologie possedute e alla vicinanza al mercato. Essere una

focal firm dipende dal punto di vista dell’azienda.

→ →

Buy side: gestione parco fornitori inside: nella focal firm sell side: gestione canali distributivi

disruption

Tante aziende in questo periodo di emergenza covid-19 stanno vivendo una all’interno della supply

chain, si sta frammentando, sia a valle che a monte. Ad esempio, le aziende che fanno trasporti non sono sempre

disponibili e non si riesce a consegnare ai clienti. Tutta la catena è indispensabile affinché il prodotto fluisca

verso il cliente: se un anello è compromesso tutto il sistema si pianta (va avanti per un po’ per le scorte, tuttavia,

ultimamente ci sono delle logiche di riduzione delle scorte quindi il sistema si ferma subito). Seguiranno diverse

definizioni, ne esistono tante diverse ma ne diamo una per semplicità.

DEFINIZIONI

is a network of partners who collectively covert a basic commodity (upstream) into a finished

product (downstream) that is valued by end-customers, and who manage returns at each stage. Spesso si pensa

più ai fornitori ma non è completamente corretto. È una rete di aziende indipendenti che collaborano e il cui

sforzo collettivo consente di determinare qualcosa di molto basilare che parte da upstream, convertono tutto

questo in un prodotto finito che arriva in downstream. Le supply chain esistono perché ci sono clienti, c’è un

mercato di riferimento che da un valore a questo prodotto finito. Cosa significa valore? Sono disposti a spendere

soldi per un qualche motivo, questi soldi poi ritornano e vengono distribuiti all’interno del network. L’unica

fonte positiva di soldi per la supply chain è l’end customers. Ogni azienda paga l’altra, ovviamente il momento

in cui un cliente acquista il prodotto, non coincide con il pagamento di tutte le aziende. Quindi la fonte di

ingresso è una e il ricavo viene ripartito in seguito. La ripartizione è ovviamente un problema che segue delle

logiche. Essenzialmente, più un’azienda aggiunge valore al prodotto, più si prende una quota maggiore di quei

soldi. In questo senso, contano:

• il contenuto tecnologico (Intel fa questo, fa percepire il marchio Intel all’utente finale, ha fatto percepire

il valore di avere il processore Intel rispetto ad esempio un Motorola).

• la vicinanza al mercato: il primo posto è sempre più ‘sfigato’ se il prodotto iniziale è una commodity

come il pomodoro. Ad esempio, agricoltore di pomodori prende meno rispetto al distributore della

passata di pomodoro. Più aziende sono vicine all’end-customer, più si prendono una quota maggiore.

Chi è lontano ne prende di meno. Se invece la supply chain è quella delle batterie, il fornitore di materie

prime (il litio) prende fette maggiori di denaro. Questo succede perché dà il maggiore contenuto

→

tecnologico e maneggia materie prime/risorse scarse e fondamentali per il prodotto finale ecco perché

le aziende cercano di riposizionarsi o di estendersi nella supply chain. Ci sono aziende che nascono

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come aziende produttive e poi si spostano verso la parte commerciale. Sono operazioni strategiche da

parte di attori della supply chain per potersi riposizionare.

Importanti sono il concetto di network e di sforzo congiunto per qualcosa a cui il cliente finale riconosce il valore

(rappresenta unico cash-flow positivo nel sistema) che viene ripartito tra i vari livelli della catena.

e

ciascuna azienda indipendente, se sta in una supply chain, è perché è responsabil (per qualità ed

processo di trasformazione che aggiunge valore al prodotto, possono essere processi di

economicamente) di un

trasformazione fisica, trasformazione informazioni in un report. Processi trasformazione combinazioni di

processo e servizio. pianificazione (inteso in senso allargato, per rendere visibili e osservabili tutti i

e controllo

processi, disegni che andranno in produzione) (implica controllo della realizzazione fisica, controllo

di tutti i processi di business che collegano insieme

qualità, “un sistema non è controllabile se non è osservabile”)

i partner nella supply chain e orientate a soddisfare le esigenze del cliente finale. Se parliamo di pianificazione

della produzione, nella focal firm ci sarà chi controlla che tutti i pezzi siano arrivati per produrre il prodotto

finale, quindi si interfaccerà con il fornitore di primo livello. Poi, dirà a questi di fare la stessa pianificazione con

i fornitori di secondo livello. Lo stesso accade con il first customer. Quindi la focal firm produce questa

pianificazione distribuita, non è centralizzata, tutto avviene in base agli input della focal firm e in base ovviamente

al mercato. Grazie ai sistemi informatici è stata migliorata la gestione delle informazioni e la catena è più integrata

(in tempo reale i fornitori molte volte riescono a vedere l’andamento del mercato grazie alle info estrapolate dai

second customers e quindi riescono a adattarsi velocemente, si pensi se invece l’informazione di una vendita

arriva ad un fornitore chiave per la focal firm con due mesi di ritardo, il sistema si pianterebbe).

Il supply chain management:

- cerca di vedere la supply chain come un’unica entità;

- richiede integrazione dei sistemi, il passaggio delle info è migliore quanto più le aziende sono collegate

da sistemi informatici;

- all’interno vi sono delle scorte, resta valido il principio che le scorte sono un costo, anche quando sono

necessarie per garantire continuità di fornitura, per cui si cerca di sostituire le scorte con le informazioni

giuste tramite le quali possiamo garantire il prodotto in tempi brevi;

|| Emergenza covid è catastrofica perché la domanda si è fermata ma il comportamento dei consumatori, al

→

ritorno alla vita normale, sarà diverso e complicato || guadagnare un cliente è difficile, perderlo è facile!!

the task of coordinating material flow and information flow across the supply chain. Definizione

generica. 3

un flusso continuo

Lo scopo è avere che procede a velocità stabile, senza discontinuità

e sincronizzato

(interruzioni, le più pericolose, o accumuli eccesso di scorte) (consegnati puntualmente ed

esattamente dove ce n’è bisogno).

Nella figura qui sopra, vedo che ci sono depositi a livello nazionale e internazionale. Le scorte interne all’azienda

(Xerox) sono soprattutto WIP cioè prodotti in fase intermedia di lavorazione. Più magazzini di componenti,

parte di magazzino in transito tra azienda e fornitore. Sono sistemi location dove posso avere delle scorte: averne

di più in un deposito piuttosto che in un altro è una scelta gestionale, da come decido di servire i clienti. Può

essere più vicina al cliente o orientata più verso il fornitore. Il diagrammino a sinistra misura i giorni di scorte:

ho tante scorte presso i depositi locali e ho sempre meno scorte man mano che torno indietro nella catena di

fornitura. Questa politica di scorte dice che ho tanti prodotti finiti vicino al cliente e più mi allontano da lui meno

ne ho. Questa politica ha svantaggi: se ho tanti depositi locali e ho troppe scorte in questi, succede che se sbaglio

previsioni di ciò che serve devo prevedere uno spostamento da un deposito all’altro che hanno un costo.

Funziona bene quindi se domanda è stabile e prevedibile, ma il mondo si evolve verso domande molto instabili,

è difficile fare previsioni. Localmente, soprattutto, la domanda si muove tanto. Quindi, si ipotizza una gestione

segmentazione dei prodotti.

diversa: avere molte scorte in WIP in azienda. Si spiega con logica di Ci sono

runner

prodotti molto stabili detti che vanno sempre, che hanno domanda molto stabile, sono delle commodity,

allora posso pensare di tenerli nei depositi locali perché il cliente vuole trovarlo subito in negozio. Nel caso della

Xerox sono i prodotti di fascia più bassa e standard. Quando si parla invece di prodotti che hanno molte variabili

configurabili

e sono , diventa difficile capirne la domanda, per questo Xerox li tiene in WIP in azienda, tiene il

semilavorato e poi su ordine lo manda dove serve, saltando depositi internazionali o nazionali, usandoli solo

come transito. 4

l’allocazione delle scorte

Concetto chiave è che tipicamente è frutto di una scelta di come voglio servire il cliente

e quindi legato alle caratteristiche della domanda. Normalmente, la politica delle scorte la si differenzia a seconda

dei diversi profili della domanda.

Visto che le informazioni muovono materiali, è necessario progettare accuratamente il

in tra

processo di trasferimento di esse. È complicato sia azienda ma soprattutto aziende. Vanno definite prassi

e regole attraverso cui passano queste info, come, quando. Richiede poderosa architettura informatica. L’altro

aspetto è che dentro una supply chain ci sono tanti processi che si sono tipizzati nel tempo:

- customer relationship management

- customer service management

- demand management (previsioni attendibili su domanda)

- order fullfillment (capacità di rispettare specifiche dell’ordine del cliente)

- manufacturing flow management (gestione della fabbrica/fabbriche)

- supplier relationship management (gestione rete upstream)

- product developement

- returns management

Tutti i livelli della supply chain sono attraversati trasversalmente da queste funzioni.

Customer service management : sottoinsieme di attività che sono i servizi che accompagnano il prodotto

(macchina automatica, processo che si occupa di gestire il contatto con il cliente per i servizi a corredo del

prodotto come l’after sails, cosa succede se ci sono problemi di funzionamento della macchina, apertura di

richiesta di intervento), se buono è generalmente fidelizzante. →

Demand management : processo che riguarda previsione e gestione della domanda da un lato ordine del

cliente e parte di conferme di ordini, con un algoritmo di conferma di una data di consegna, dall’altro previsioni

di vendita, decidere se un prodotto si realizza make-to-stock assembly to order etc.

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Order fullfillment

: processo che dal momento che è stata definita conferma di ordine viene attivato tutto quello

che riguarda controllo e avanzamento produzione di quell’ordine (MRP, MES) fino a organizzazione spedizioni

Manufacturing flow management : flusso, più importante

Supplier relationship manufacturing : Attività per gestire una corretta relazione e con i fornitori, non sono tutti

uguali, quindi devo avere politiche di gestione dei fornitori diverse a seconda del tipo di fornitore (della

posizione, dei prodotti che fornisce), c’è quini il mondo legato a definizione delle corrette policy dei fornitori e

del controllo, + relazioni contrattuali

Product developement and commercialization : messi insieme perché lo sviluppo del prodotto deve essere fatto

per un fine commerciale, sviluppo prodotto non coinvolge solo focal firm ma anche fornitori (co-design, co-

progettazione) è bene che i più critici sia coinvolti nella definizione del concept prodotto, anche però la

commercializzazione richiede gestione dei customer di primo livello, quindi guardo anche al lato sell della supply

chain

Returns management

: tutto ciò che torna indietro dal mercato, per problemi ma torna nel customer service

management (ad esempio nella coop ci sono le cassette verdi dove c’è frutta e verdura, che non sono di proprietà

della Coop ma di un'altra azienda, sono tutti contabilizzati e vanno ovviamente puliti→se questo giro non è

gestito correttamente ci sono perdite gravi). Diventa importante in logica green economy, molte aziende saranno

responsabili di ciò che immettono sul mercato, quindi bisogna occuparsi anche dello smaltimento (chi ci vende

lavatrice poi a fine vita se la prende per smaltirla).

Ogni livello è gestito da un responsabile che cerca di ottimizzare quella funzione, non è l’unico modello per

definire questi processi.

Quali sono gli obiettivi di performance di una supply chain e come possiamo supportarli?

• Hard objectives: qualità, velocità e costo si misurano facilmente e hanno un significato abbastanza

inequivoco (ovvio) per il cliente finale. Support capable abilities: gestione della variabilità e gestione

dell’incertezza, sono due cose diverse variabilità e incertezza. Variabilità intesa in senso statistico,

deviazione standard di un fenomeno (un certo componente può avere una domanda di merda ma può

avere probabilità di domanda superiori o minori rispetto alla media non trascurabile) per gestire la

variabilità della domanda del cliente si usano le scorte (di pezzi o di capacità produttiva), si verifica

quando domanda del cliente si sposta all’interno di un certo range e sul breve non posso farci niente

(problema affrontato nel framework lean) LEAN vuole ridurre variabilità in tutti i processi (variabilità in

un contesto noto). Incertezza è qualcosa che non rientra nel nostro raggio di azione, visibilità (come

coronavirus, terremoti), porta a forti cambiamenti, si crea discontinuità. Si gestisce con azioni di risk

assesment e mitigation. Caso famoso: verificatosi nel 2005 nel mondo dei telefonini, dove è andato a

fuoco una fabbrica, due costruttori aziende a e b sono rimasti privi di un processore radio che

prendevano da quel fornitore. Una delle due (azienda a) aveva pronto un piano b, produceva una parte

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dei telefonini con una scheda e un processore diverso come backup a fronte di problemi indesiderati, è

una scelta costosa ma consentiva all’azienda di poter shiftare tra più fornitori. Quindi produttore b ha

perso stabilmente il 3% delle vendite perché aveva solo quel fornitore distrutto. Incertezza si affronta

tramite tecniche di ‘agilità’. Ci sono altri modi per reagire a mutamenti non previsti dal mercato,

proattivamente ad esempio preparando attrezzature facilmente ricollocabili ‘perché standardizzate.

• Soft objectives: soft perché sono meno ingegneristicamente misurabili rispetto alle hard (qualità costi

velocità si misurano tramite sistema internazionale) invece confidenza (quanto cliente trasmette fiducia

all’azienda) e sicurezza sono più difficili da misurare.

Comportamento del cliente – Order winners and order qualifiers

• Order winners: sono fattori che hanno un impatto significativo su capacità del prodotto di raccogliere

ordini sul mercato, fattori per cui il cliente dice “sì, lo compro” per via di una caratteristica

particolare, se azienda incrementa capacità di performance su questi fattori si traduce in maggiori

ordini sul mercato e quindi più business. Prezzo può essere order winners, se posso diventare più

produttivo e abbasso i prezzi dei prodotti, migliorando la dimensione vedrò una risposta positiva

del mercato. A seconda del business variano.

• Order qualifiers: sono fattori condizioni necessarie ma non sufficienti, finché il prodotto non rispetta

questi fattori, requisiti standard, non verrà neanche preso in considerazione (se voglio entrare in

order loosing

automotive e sono un fornitore, devo avere certificazione ISO 9000). Sono fattori

sensitive : se sparisce un order qualifiers, più probabile perdita della vendita.

Noto allora un elemento importante: al centro della supply chain c’è il CLIENTE. Perché cliente compra?

Riesco a creare condizioni favorevoli affinché il cliente compri il mio prodotto?

Prodotti diversi hanno order winners e qualifiers molto diversi. Supply chain prende forma anche in relazione

alla tipologia di prodotti che offre e ai segmenti di mercato in cui opera.

QUALITA’ (definizione tratta da norma ISO 1001): è l’insieme delle caratteristiche di un prodotto o servizio