Appunti corso Economia e Gestione delle Imprese

L'impresa

L'impresa è un'organizzazione che entra in relazione una prima volta con l'ambiente esterno per l'acquisizione di risorse contro il pagamento di una somma di denaro, e una seconda volta per offrire i risultati dei processi di produzione e ricevere come controprestazione una somma di denaro.

Acquisizione e produzione

L'impresa acquisisce sui mercati di approvvigionamento le risorse necessarie per la realizzazione di processi di produzione, sottoponendo queste risorse ai processi di trasformazione (in senso fisico) o di produzione (in senso economico) per realizzare output che saranno oggetto di rapporto e scambio con i mercati di sbocco.

L'impresa è un insieme di sistemi e di procedure di determinati input per la realizzazione di determinati output: gli input e gli output possono essere di tipo materiale, ma anche di tipo immateriale; l'output di produzione in senso economico è inteso come qualsiasi cosa che possa essere oggetto di un rapporto di scambio con il mercato e che possa trovare in esso la sua valutazione e valorizzazione economica, intesa come riconoscimento di un'idoneità attribuita a un bene e servizio, lì dove esiste un bisogno.

Processi di produzione

Il processo di produzione non è solo un processo di manipolazione di input per ottenere determinati output, ma è anche un processo di servizi dove non avviene nessun processo produttivo, dove si ottengono output prevalentemente immateriali o totalmente immateriali.

Valore degli output

Valore Output > Valore Input

• Si deve avere un valore output maggiore del valore input almeno tale da remunerare tre elementi dell'attività imprenditoriale:
• Valore che deve remunerare gli input utilizzati, quindi deve essere maggiore dei costi;
• Il maggior valore dell'output deve remunerare il rischio dell'assunzione imprenditoriale;
• Il maggior valore deve essere di entità tale da corrispondere un compenso all'imprenditore per lo svolgimento della sua attività imprenditoriale;
• Oltre il compenso e la remunerazione, potrebbe pensarsi a una quota pensata allo sviluppo per le imprese in una prospettiva di medio/lungo periodo per il reinvestimento per la creazione per lo sviluppo futuro dell'impresa.

Equilibri d'impresa

Equilibrio economico

Riguarda il rapporto tra il totale dei ricavi e il totale dei costi. Nel caso in cui si abbia una chiusura in perdita da parte dell'impresa, i ricavi sono stati minori dei costi, però ci sono dei fattori determinanti che devono essere analizzati, i quali possono essere fisiologici o patologici per l'impresa.

Equilibrio finanziario

Equilibrio tra il totale delle fonti e gli impieghi di capitale, quindi la capacità dell'impresa di poter sostenere un finanziamento e di poter far fronte ai fabbisogni finanziari.

Equilibrio monetario

Riferito alla cassa, quindi alle entrate e uscite monetarie.

Equilibrio organizzativo

Insieme di condizioni di armonia e interiorizzazione degli obiettivi all'interno dell'azienda, ed è quindi la madre di tutti gli equilibri. È una condizione strumentale per far funzionare bene le cose e finalizzarle, per fare in modo che ogni soggetto esprima al massimo il loro contributo.

L'impresa come sistema

L'impresa è un sistema socio-tecnico di tipo aperto: tutti gli elementi diventano interdipendenti tra loro ed essa risulta essere finalizzata al conseguimento di fini comuni, quindi abbiamo:

• Una pluralità di elementi costitutivi;
• Un'interazione tra le parti interne;
• Il raggiungimento di un fine comune.

È socio-tecnico perché fa riferimento alla natura delle componenti sociali e tecniche, quindi una convivenza tra le componenti. Essa si relaziona con altri sistemi, in particolare con l'ambiente esterno, e quindi è di tipo aperto: l'ambiente esterno contorna l'attività dell'impresa in maniera vicina e incidente, e può essere:

Macroambiente o ambiente generale

Condizioni che riguardano il sistema politico, istituzionale, economico, demografico, sociale, tecnologico, culturale che caratterizza un determinato territorio in un determinato momento storico.

Microambiente o ambiente competitivo

Subsistemi che interagiscono in maniera più diretta, come frutto delle scelte precise dell'impresa di posizionarsi in un posto piuttosto che in un altro. Minacce ed opportunità fanno sì che l'impresa interagisca con il mercato, che può essere di approvvigionamento, di sbocco o anche di produzione.

Approccio sistemico

Esso consente di andare oltre il dualismo di analisi, e quindi dall'analizzare le singole componenti in isolamento di una rispetto all'altra (riduzionismo) e di considerare tutto nella sua interezza (olismo). Con esso si recuperano le interdipendenze tra le componenti del sistema e si ottimizza il sistema nel suo complesso: non si ottimizza attraverso le singole parti, ma si ottimizza rinunciando alle ottimizzazioni parziali. Il ruolo di chi guida l'impresa, quindi, è una gestione del tutto, assicurandosi il funzionamento del processo produttivo e dei soggetti interni al sistema, detti soggetti economici.

Ambiente esterno

È propedeutico al problema strategico un'attività volta a raccogliere, selezionare e elaborare tutte le informazioni che riguardano l'ambiente esterno che consentono al decisore di avere un quadro chiaro di tutto ciò che rileva per l'attività dell'impresa non solo riferito al presente ma anche al futuro (analisi strategica). È l'organo di governo dell'impresa che stabilisce quale sia l'ambiente esterno di riferimento, composto da condizioni e sistemi che sono immodificabili per l'impresa e che ne rappresentano condizioni di carattere generale.

L'ambiente esterno è allora il frutto delle relazioni e della loro intensità con l'impresa che l'organo di governo decide di attivare (maggiore o minore apertura che si ha a confronto a questi soggetti), facendo sì che un soggetto definisca e percepisca l'ambiente stesso in base all'influenza, positiva o negativa, che gli elementi hanno sulla vita dell'impresa. La soggettività e l'instabilità dei confini dell'ambiente esterno fanno sì che ci sia un grado di apertura dell'impresa: i sistemi completamente aperti e i sistemi parzialmente aperti.

• Sistema totalmente dipendente dal suo ambiente;
• Sistema in grado di esercitare, attraverso una fase di selezione, una forza resistente nei confronti dell'ambiente esterno e senza subirne le condizioni.

Rapporto impresa-ambiente

Il rapporto impresa-ambiente è bidirezionale e le situazioni che si possono osservare sono:

• SITUAZIONE DI ADEGUAMENTO: impresa che non ha altre vie di sopravvivenza se non quella di adeguarsi alle condizioni dell'ambiente esterno;
• SITUAZIONE DI ADATTAMENTO: l'impresa esercita un grado di controllo sul proprio ambiente, attraverso la capacità di agire e leggere il proprio ambiente e capire le sue condizioni e cogliere il segnale debole;

La strategia è proprio questa, cioè il piano di adattamento delle evoluzioni e del cambiamento dell'ambiente esterno, facendo attenzione che ogni azione possa ripercuotersi su tutti gli elementi.

Il governo d'impresa

L'economia e gestione delle imprese studia il governo dell'impresa, ossia l'insieme delle decisioni strategiche ed operative che condizionano la vita dell'impresa:

Decisioni strategiche

Le decisioni strategiche sono un mezzo per determinare lo scopo dell'impresa in termini di obiettivi di lungo periodo, programmi di azione e priorità di ripartizione delle risorse. Queste decisioni sono di fondamentale importanza in quanto si ripercuotono sull'impresa nel suo complesso e sulle relazioni con l'ambiente esterno con il quale interagisce. Le decisioni strategiche si collocano in un orizzonte temporale di lungo periodo, sono centralizzate, scaturiscono in condizioni di incertezza, non sono ripetitive, e richiedono un trade-off tra razionalità e creatività.

Decisioni operative

Le decisioni operative riguardano l'uso ottimale delle risorse disponibili e acquisibili; sono decisioni programmate che possono tradursi in routine attraverso il consolidamento delle azioni passate sperimentate con successo nell'impresa.

Esiste una connessione circolare tra le decisioni, in quanto anche le scelte strategiche prese possono far avere ripensamenti sulle decisioni prese. L'impresa sopravvive e consegue migliori posizionamenti competitivi se riesce a coniugare con efficacia ed efficienza strategie e scelte operative.

Storia e sviluppo del governo d'impresa

I primi sistemi di governo dell'impresa risalgono agli anni ’30 ed erano basati sul budget finanziario, per far emergere l'equilibrio finanziario e operativo dell'impresa: l'oggetto della pianificazione era individuabile nelle analisi di previsione dei costi e dei ricavi e del miglioramento della gestione di cassa (approccio di gestione razionale).

Negli anni ’50 viene introdotto il concetto di strategia e lo strumento principale di governo diviene la pianificazione strategica. Le analisi sono finalizzate alla formulazione di decisioni strategiche incentrate sull'individuazione delle relazioni di interdipendenza che legano le attività dell'impresa alle variabili del suo contesto ambientale (approccio razionale strategico).

Con il cambiamento dell'ambiente esterno, che diventa turbolento e imprevedibile, cambiano i presupposti di pianificazione: l'impresa non è in grado di anticipare l'evoluzione dei mercati e diventa un terreno denso di tranelli e inganni.

Management strategico

Il management strategico è un approccio globale alla gestione, che evidenzia l'inscindibilità nel momento della formazione e nella scelta della strategia, dove i fattori di successo sono appunto la capacità di ridefinire le strategie, la condivisione degli obiettivi stessi e la maggior interazione tra le decisioni assunte. In un sistema di management strategico è fondamentale individuare e sfruttare le opportunità che si generano nel mercato, e sviluppare le risorse e le competenze necessarie a raggiungere posizioni di vantaggio rispetto alla concorrenza (vantaggio competitivo).

Catena del valore

La Catena del Valore è uno strumento che consente di interpretare l'impresa e mettere in evidenza il contributo che ogni operazione, attività o processo conferisce alla creazione di valore per il cliente. La rappresentazione dell'impresa come catena del valore evidenzia le singole operazioni della gestione aziendale e in che modo la influenzano, diventando uno strumento che individua i punti di forza e di debolezza dell'impresa al fine di individuare le scelte strategiche più opportune e dove evidenzia il collegamento esistente tra gestione strategica e gestione operativa.

La catena scompone il processo di generazione del valore in:

• Attività primarie, che descrivono momenti definiti del processo di acquisizione degli input, di trasformazione, di distribuzione ed assistenza post vendita dei prodotti;
• Attività di supporto, che fungono da meccanismi di integrazione e collegamento tra le attività primarie.

Ad ognuna di esse è possibile attribuire specifici costi e ricavi. Il valore che l'azienda è in grado di creare per i suoi clienti, che rappresenta ciò che essi sono disposti a pagare per i prodotti o servizi offerti, viene misurato dal ricavo totale. Questo tiene conto del prezzo richiesto dall'impresa e dal numero di unità che essa riesce a collocare sul mercato, e il margine rappresenta la differenza tra il valore totale e il costo complessivo per ottenere beni e servizi. Quindi l'analisi della Catena del Valore può essere utilizzata come strumento descrittivo, di pianificazione strategica e di valutazione delle strategie adottate.

Attività primarie

Le attività primarie si possono distinguere in cinque categorie:

• Logistica in entrata/uscita: raccolta, magazzinaggio, distribuzione fisica degli input e dei prodotti, comprese le quote di ammortamento e i fitti passivi del magazzino, e le attività di gestione dei depositi;
• Attività operative: trasformazione degli input in output, con attribuiti i costi relativi agli input, agli impianti e al personale impiegato;
• Marketing e vendite: i costi che l'azienda sostiene per effettuare le vendite, compresi quelli per la gestione delle leve del marketing mix;
• Servizi: attività di miglioramento e mantenimento del valore dei prodotti, compresi costi relativi alle installazioni;

Attività di supporto

Le attività di supporto si possono distinguere in quattro categorie:

• Approvvigionamento: acquisto input e costi relativi a ricerche di mercato, contatto con i fornitori e personale addetto;
• Sviluppo della tecnologia: miglioramento dei prodotti e dei processi;
• Gestione delle risorse umane: attività di ricerca, assunzione, addestramento e sviluppo del personale;
• Attività infrastrutturali: attività di sostegno che comprendono la Direzione generale, la pianificazione, l'amministrazione e la finanza.

Critiche al modello tradizionale

Si fonda sul carattere di distinguibilità e sequenzialità, ma la creazione di valore segue logiche di circolarità. È troppo focalizzato sull'ambiente interno e quindi sottovaluta l'ambiente esterno e il vantaggio competitivo; inoltre tende a dare più importanza all'interazione creativa anziché all'interazione strategica.

Le attività logistiche

La logistica controlla e gestisce il flusso e lo stoccaggio di materie prime e prodotti finiti, nonché i flussi informativi connessi alle attività da svolgere. Il concetto di logistica è rappresentato dalla minimizzazione del costo totale dato un obiettivo di livello di servizio da garantire. I costi logistici sono divisi in 5 gruppi:

• Costi di mantenimento delle scorte;
• Costi di magazzinaggio;
• Costi di trasporto;
• Costi inerenti ai lotti;
• Costi inerenti a ordini e ai sistemi informatici;

La missione della logistica è di pianificare e coordinare tutte le attività necessarie per raggiungere il livello di servizio desiderato al minor costo possibile. Il servizio logistico è la capacità di rendere disponibile il prodotto al posto giusto, al momento giusto e al costo giusto.

Tipi di logica del sistema

Esistono due tipi di logica del sistema:

• Tipo push: cercano di ricreare il minimo costo di produzione con grandi lotti produttivi, i quali se eccedenti la domanda, vengono messi a scorta in attesa di essere venduti. A tal proposito, assume rilievo la capacità di stoccaggio dei magazzini. Lo stesso servizio viene garantito attraverso l'efficienza dei processi e la capacità di soddisfare le richieste del mercato, o anche attraverso elevati livelli di scorte di prodotti finiti per far fronte alle richieste dei clienti. Ciò ha portato a un dimagrimento della rete, ovvero a una riduzione della giacenza.
• Per quanto riguarda i depositi centrali, la loro funzione si basa sulla capacità di smistamento e distribuzione della merce piuttosto che sulla capacità di stoccaggio.
• Per quanto riguarda i depositi periferici, si ha una riduzione in numero e si cerca di modificare la funzionalità facendo evolvere la struttura del transit point (piccolo impianto periferico dove si scarica un insieme di partite ricevuto come carico completo per ricaricarlo sui mezzi più piccoli utilizzati per le consegne locali.)
• Tipo pull: i punti vendita emettono degli ordini ai depositi, il quale viene rifornito dal sistema produttivo flessibile.

La gestione delle scorte

Le scorte vengono costituite per far fronte alla variabilità della domanda e dei tempi di riapprovvigionamento, nonché di contenere i costi di acquisto e di contenere le fluttuazioni e le speculazioni sui prezzi. Si crea così un disaccoppiamento tra le fasi sia di produzione che di distribuzione, dove troviamo da un lato, i costi di natura logistica e stoccaggio uniti a quelli finanziari per immobilizzi di capitale, e dall'altro lato, i rischi di obsolescenza, deterioramento, perdite, furti, incendi e, ovviamente, di variabilità della domanda.

• Scorte di materie prime: separano le rigide necessità, sia in termini temporali che in termini quantitativi;
• Scorte di semilavorati: isolano il centro di lavoro rispetto alle fasi di montaggio, affinché si abbia un sistema di programmazione autonomo e che possa funzionare per un certo lasso di tempo senza risentire dell'influenza dei flussi interni e esterni;
• Scorte di prodotto finito: sganciano le esigenze dei clienti dai vincoli del ciclo produttivo, in termini di quantità e tempo;
• Scorte di transito: si generano a causa del tempo necessario per trasferire un bene da uno stadio di fabbricazione e di stoccaggio al successivo;
• Scorte di ciclo: si manifestano quando si produce in misura maggiore rispetto a quanto serve per il fabbisogno immediato;
• Scorte di sicurezza: fronteggiano le incertezze e le irregolarità che caratterizzano i flussi all'interno della catena logistica;
• Scorte di disaccoppiamento: fornisce un'indipendenza a ogni stadio della catena logistica;
• Scorte stagionali.

Modelli tradizionali di gestione delle scorte

I modelli tradizionali di gestione delle scorte sono riconducibili a due filosofie:

• Stock control / look back: le scorte vengono reintegrate ogni volta che scende al di sotto di un certo livello ritenuto fisiologico (livello di riordino). Esso si realizza predisponendo le scorte che anticipano il fabbisogno: è stimato in funzione della storia più o meno recente che caratterizza l'articolo da gestire. Le tecniche di stock control sono a quantitativi fissi (tempo variabile) e a intervalli fissi (quantitativi variabili);
• Flow control / look ahead: non si ha esistenza a priori di una scorta, e la programmazione dei flussi avviene rispettando la tempificazione dei fabbisogni calcolati in base alla richiesta finale.