Appunti Programmazione e Controllo (progredito) - II modulo - Prof Monolo

AUTOVALUTAZIONE

Quali variabili di input condizionano maggiormente la progettazione dei sistemi di controllo direzionale nelle aziende commerciali?

Variabili ambientali (elevato dinamismo, elevata complessità)

Variabili tecnologiche (elevata interdipendenza)

Variabili organizzative (struttura organizzativa complessa)

Le criticità che più devono essere messe a fuoco nella progettazione dei sistemi di programmazione e controllo nelle aziende commerciali sono le seguenti:

• strumenti di controllo economico
• strumenti a supporto del processo di programmazione
• strumenti di gestione del punto vendita

STRUMENTI DI CONTROLLO ECONOMICO NELLE AZIENDE COMMERCIALI

Gli strumenti di controllo economico rispondono a un duplice obiettivo. Consentono di supportare il governo della complessità strategica esterna in due modi:

• riflettendo sulle modalità di generazione del risultato economico aziendale complessivo
• analizzando la scomposizione del

Risultato economico aziendale in combinazione economica parziali

Risultati economici globali

Al fine di analizzare i risultati economici globali è possibile fare riferimento a uno schema di CONTO ECONOMICO A VALORE AGGIUNTO.

Nello schema si parte dalla considerazione dei ricavi netti e quindi si considera il costo delle merci vendute, composto dall'acquisto di merci rettificato per la variazione delle rimanenze di merci. La contrapposizione tra i ricavi netti e il costo delle merci vendute consente di identificare il margine di intermediazione commerciale, ossia il margine che si consegue dato un certo volume mix di vendita al fine di remunerare tutti i fattori produttivi diversi da quelli direttamente connessi all'intermediazione commerciale. Esso rappresenta quindi una configurazione di reddito connessa al core business aziendale.

Al margine di intermediazione commerciale si sottraggono i costi per i servizi acquistati all'esterno ottenendo il valore aggiunto.

Configurazione di reddito che rappresenta la creazione di valore riconosciuta dal mercato. Si sottrae quindi il costo del personale ottenendo il margine operativo lordo che è immune da fenomeni di discrezionalità connessi alla determinazione degli ammortamenti e degli accantonamenti. Esso rappresenta quindi una configurazione di reddito particolarmente utile nel valutare il corretto dimensionamento dell'organico.

Una volta sottratti ammortamenti e accantonamenti si ottiene il reddito operativo di gestione caratteristica. Quindi, si considera anche il reddito operativo delle gestioni accessorie/complementari che tipicamente rappresenta un valore positivo in relazione al fatto che il ciclo monetario nelle aziende commerciali al dettaglio è inverso, ovvero si hanno crediti pari a zero, basse scorte e elevati debiti verso i fornitori. Il ciclo monetario rappresenta quindi un elevato driver di redditività.

Sommando reddito operativo della gestione caratteristica e il reddito operativo delle gestioni accessorie/complementari si ottiene il reddito operativo totale. Questo rappresenta il risultato economico dell'azienda, escludendo gli oneri finanziari e le imposte.

Successivamente, si sottraggono gli oneri finanziari, che includono interessi passivi e altri costi legati al finanziamento dell'attività aziendale. Questa operazione permette di ottenere il reddito prima delle imposte.

Infine, si sottraggono le imposte per ottenere il reddito netto, che rappresenta il risultato finale dell'azienda dopo aver pagato tutte le tasse.

1. Ricavi netti
2. Acquisto merci
3. ∆ rimanenze merci (finali – iniziali)
4. 2 – 3 Costo delle merci vendute
5. 1 - 4 Margine di intermediazione commerciale
6. Costi per i sevizi acquisiti all’esterno
7. 5 - 6 Valore aggiunto
8. Costi per il personale
9. 7 – 8 Margine operativo lordo
10. Ammortamenti
11. Accantonamenti
12. 9 – 10 – 11 Reddito operativo della gestione caratteristica
13. Reddito operativo delle gestioni accessorie/complementari
14. 12 + 13 Reddito operativo aziendale
15. Oneri finanziari
16. 14 – 15 Reddito della gestione corrente
17. Proventi straordinari
18. Oneri straordinari
19. 16 + 17 – 18 Reddito ante imposte
20. Imposte sul reddito

reddito21 19 - 20 Reddito netto

Risultati economici parziali

Una volta analizzato il risultato economico globale è necessario analizzare i risultati economici parziali, ovvero analizzare le determinanti parziali che concorrono alla formazione del risultato economico aziendale complessivo. A tal fine rilevano alcune considerazioni:

• identificazione degli oggetti di calcolo parziali
• scelta della configurazione di costo
• struttura del conto economico parziale
• analisi delle variabili gestionali critiche

Nell'identificazione degli oggetti di calcolo occorre fare riferimento alle combinazioni economiche che, più di altre, rappresentano un focus strategico per l'azienda. Ad esempio, tipologie di prodotto, aree geografiche, punti vendita, ordini effettuati...

Le configurazioni di costo tipicamente si ispirano alle due configurazioni note in letteratura:

• direct costing: considera i costi diretti variabili
• full costing: oltre a...

Acquisto merci: ∆3 rimanenze merci (finali – iniziali)

Costo delle merci vendute: 5 1 – 4

Margine di intermediazione commerciale: 6 Costi variabili commerciali e distributivi: 7 5 – 6

Margine di contribuzione di primo grado: 8 Costi fissi specifici: 9 7 – 8

Margine di contribuzione di secondo grado: 7 – 8

Vediamo ora un esempio di CONTO ECONOMICO A DIRECT-PRODUCT PROFIT calcolato utilizzando come oggetto di calcolo il prodotto. In questo caso sino al margine di intermediazione commerciale valgono le considerazioni fin qui espresse. Al di sotto del margine di intermediazione varia la struttura del conto economico: si considerano gli sconti e i premi dai fornitori, così da ottenere un margine di intermediazione commerciale rettificato, quindi si considera l’allocazione dei costi di prodotto, siano essi di magazzino, di trasporto e di punto vendita pervenendo quindi a una configurazione di direct-product profit. Rappresenta una configurazione piena di profitto.

1. Ricavi netti
2. Acquisto merci∆
3. rimanenze merci (finali - iniziali)
4. 2 - 3 Costo delle merci vendute
5. 1 - 4 Margine di intermediazione commerciale
6. Sconti e premi da fornitori
7. 5 - 6 Margine di intermediazione commerciale rettificato
8. Costi di magazzino 2
9. Costi di trasporto
10. Costi di punto vendita
11. Costi di prodotto
12. 7 - 11 Direct product profit

• ottimizzazione della gestione degli spazi occupati: si misura, ad esempio, attraverso indicatori di redditività di prodotto rapportati allo spazio occupato. Un esempio è il margine di intermediazione per metro quadro di superficie occupato
• ottimizzazione dell'assorbimento di CCN: in questo modo si calcola una redditività di prodotto rapportata a un fabbisogno odi CCN. Un esempio è rappresentato dal return on working capital che si misura rapportando il margine di

Contribuzione al fabbisogno di CCN.AUTOVALUTAZIONE

Come il sistema di programmazione e controllo può supportare il governo della complessità strategica nelle aziende commerciali?

Attraverso l'analisi delle determinanti parziali della formazione del risultato economico aziendale. Questa analisi richiede di identificare gli oggetti di calcolo, la configurazione di costo, la struttura del conto economico parziale e gli indicatori di monitoraggio delle variabili gestionali critiche.

STRUMENTI A SUPPORTO DEL PROCESSO DI PROGRAMMAZIONE NELLE AZIENDE COMMERCIALI

La particolare rilevanza attribuita alla fase di programmazione deriva dall'esigenza di promuovere processi di adattamento rispetto allo spiccato dinamismo ambientale che caratterizza il settore. In particolare, occorre fare riferimento alla grande distribuzione in relazione agli elementi di specifica complessità che il processo di programmazione assume in questo contesto. Faremo riferimento alle tipicità

Il sistema di budget nella grande distribuzione presenta diversi elementi di complessità nel processo di programmazione:

• Occorre gestire la dimensione di gruppo, includendo la diversificazione degli obiettivi di programmazione tra i livelli corporate, business unit e staff.
• Occorre gestire la multicanalità e il multiformato, considerando che spesso nei grandi gruppi coesistono diverse forme distributive come ipermercati, supermercati, discount, grandi superfici specializzate e processi di e-commerce. Tutte queste specificità devono essere programmate all'interno di una visione complessiva del processo aziendale.
• Occorre governare l'assetto proprietario e le diverse tipologie contrattuali che ne conseguono. Ad esempio, in alcuni casi si associano catene di punti vendita di proprietà piuttosto che contratti di franchising.
• Processi di...

esternalizzazione delle funzioni di supporto, tipicamente la logistica distributiva

• Occorre governare l'appartenenza ai gruppi di acquisto attraverso i quali ricercare l'economicità degli acquisti al fine di migliorare la marginalità delle vendite

• I fenomeni di integrazione a monte della filiera distributiva rappresentano un ulteriore elemento di complessità. Si pensi per esempio allo sviluppo dei fenomeni di marche commerciali.

Tenuto conto degli elementi di complessità evidenziati, il sistema di budget nella grande distribuzione presenta particolari specificità:

• Struttura organizzativa del controllo, vale a dire sulla mappa dei centri di responsabilità rispetto alla quale si aggancia il processo di budget

• Finalità della programmazione e del budget

• Articolazione del sistema di budget tra livello corporate e punti vendita