Appunti Programmazione e Controllo (progredito) - II modulo - Prof Monolo

A

PPUNTI DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO

(SISTEMI DI CONTROLLO) – SECONDO MODULO

ANNO ACCADEMICO 2019-2020

Sommario

AZIENDE DI SERVIZI .............................................................................................................................................. 2

IL GOVERNO DELLA RETE TERRITORIALE NELLE AZIENDE DI SERVIZI ............................................................................... 4

IL GOVERNO DELLA CAPACITA’ PRODUTTIVA NELLE AZIENDE DI SERVIZI ........................................................................ 7

LA MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE NELLE AZIENDE DI SERVIZI ............................................................................10

CASO AZIENDALE – BELLE AIR CHARTER ............................................................................................................... 13

AZIENDE COMMERCIALI ...................................................................................................................................... 25

STRUMENTI DI CONTROLLO ECONOMICO NELLE AZIENDE COMMERCIALI ...................................................................27

STRUMENTI A SUPPORTO DEL PROCESSO DI PROGRAMMAZIONE NELLE AZIENDE COMMERCIALI .............................30

STRUMENTI DI GESTIONE DEI PUNTI VENDITA NELLE AZIENDE COMMERCIALI ............................................................34

CASO AZIENDALE – DAKOTA – PRODOTTI PER L’UFFICIO ...................................................................................... 36

AZIENDE SANITARIE ............................................................................................................................................ 49

DEFINIZIONE DEGLI OGGETTI DI CALCOLO .....................................................................................................................52

LA GESTIONE DEGLI SCAMBI INTENI NELLE AZIENDE SANITARIE ...................................................................................54

IL GOVERNO DEI PERCORSI ASSISTENZIALI NELLE AZIENDE SANITARIE .........................................................................56

CASO AZIENDALE - CROSWELL UNIVERSITY HOSPITAL .......................................................................................... 60

AZIENDE NON PROFIT ......................................................................................................................................... 69

SUPPORTO AL DECISION MAKING ..................................................................................................................................72

LA MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE .......................................................................................................................77

MECCANISMI DI RESPONSABILIZZAZIONE FORMALE NELLE AZIENDE NON PROFIT ......................................................80

CASO AZIENDALE - ROSEMONT HILL CENTRO PER L’INFANZIA............................................................................... 82

AZIENDE CHE OPERANO PER PROGETTI ............................................................................................................... 93

IL CICLO DI VITA DEL PROGETTO.....................................................................................................................................94

IL CONTROLLO ECONOMICO ..........................................................................................................................................98

MECCANISMI DI RESPONSABILIZZAZIONE ...................................................................................................................102

CASO AZIENDALE - PROGETTO ALFA ...................................................................................................................103

CASO AZIENDALE - SHAD ....................................................................................................................................104

CASO AZIENDALE - GMA SOCIETA’ DI INGEGNERIA ..............................................................................................107

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AZIENDE DI SERVIZI

La progettazione dei sistemi di controllo direzionale secondo un approccio contingente si sviluppa

come segue:

1. Si mettono a fuoco le caratteristiche dei contesti organizzativi (nel nostro caso le aziende di

servizi)

2. Si analizza l’impatto in termini di variabili di input, ovvero di fattori che condizionano la

progettazione dei sistemi di controllo direzionale

3. Si evidenzia l’impatto sulle caratteristiche dei sistemi di controllo direzionale inteso in

termini di struttura organizzativa, struttura informativa e processo.

Muovendo l’analisi dallo studio delle variabili di input, le due macro-tipologie di varabili che più

rilevano nelle aziende di servizio sono

• variabili tecnologiche: rilevano la complessità dei processi produttivi, la programmabilità dei

processi produttivi e l’interdipendenza dei processi produttivi.

• variabili organizzative: rilevano la struttura organizzativa e la cultura organizzativa. 2

Le variabili tecnologiche nelle aziende di servizi

Sono caratterizzate da:

• elevato grado di complessità

• elevato grado di interdipendenza

• elevato livello di programmabilità in quanto non è possibile conoscere ex ante le relazioni di

causa-effetto tra contenuti dell’attività e impatto sull’output del servizio offerto. Inoltre, ex post

non è semplice misurare gli impatti esercitati dai processi erogativi sui risultati ottenuti.

I primi due aspetti sono collegati a tre elementi:

• la richiesta di servizi personalizzati implica un’elevata differenziazione dell’offerta e quindi la

difficoltà a standardizzare il processo di erogazione del servizio

• si ravvisano spesso fenomeni di congiunzione tecnica e commerciale

• la centralità dell’organismo personale nell’erogazione dei processi di servizio implica una elativa

unicità e non ripetibilità dei processi erogativi

Le variabili organizzative nelle aziende di servizi

• struttura organizzativa

o è una struttura organica in quanto è caratterizzata da un elevato grado di decentramento

decisionale. Questo implica la necessità di mettere a fattor comune obiettivi coesi e

condivisi all’interno della struttura

o con elevata articolazione territoriale: è legata alla necessità di espandere la rete

territoriale al fine di consentire una diffusione del servizio nelle aree geografiche target

• cultura organizzativa di gruppo: i risultati aziendali complessivi derivano da una sinergia

innescata dalle diverse componenti della struttura organizzativa fortemente decentrata 3

AUTOVALUTAZIONE

Quali variabili input condizionano maggiormente la progettazione dei sistemi di

controllo direzionale nelle aziende di sevizi?

Le variabili tecnologiche, in termini di elevata complessità, elevata

interdipendenza e limitata programmabilità dei processi produttivi.

Le variabili organizzative, in termini di struttura organizzativa organica con

elevata articolazione territoriale e di cultura organizzativa di gruppo.

La progettazione dei sistemi di controllo direzionale secondo un approccio contingente si focalizza

sulla messa a fuoco di alcune caratteristiche tipiche di determinati contesti organizzativi, quindi se

ne analizzano dapprima le variabili di input, in seguito le conseguenze che ne derivano sulla

progettazione del sistema con riferimento alla struttura organizzativa, alla struttura informativa e

al processo.

Gli aspetti di criticità che più caratterizzano la progettazione dei sistemi di programmazione e

controllo nelle aziende di sevizi sono tre:

• il governo della rete territoriale

• governo della capacità produttiva

• valutazione della dimensione intangibile delle performance

IL GOVERNO DELLA RETE TERRITORIALE NELLE AZIENDE DI SERVIZI

Rappresenta un elemento particolarmente importante nella progettazione dei sistemi di

programmazione e controllo in quanto, al fine di diffondere i processi di erogazione del servizio,

occorre diffondere parallelamente anche la rete territoriale nelle aree geografiche target. Ciò

implica elevati investimenti che si trasferiscono in un’elevata incidenza dei costi fissi operativi e

quindi in un elevato grado di leva operativa, ovvero in una elevata variabilità del risultato operativo

al variare dei volumi di attività.

Una volta determinato il dimensionamento della rete territoriale occorre sfruttare al massimo la

capacità produttiva così installata. Ciò tipicamente avviene attraverso un ampliamento e una

diversificazione dei servizi offerti.

Nelle aziende di servizi si distinguono tipicamente due tipologie di reti territoriali

• reti di distribuzione: occorre distribuire l’erogazione di un servizio nel territorio geografico

oggetto di azione. Esempio: trasporti ferroviari, energia elettrica, telecomunicazione. 4

Il focus è prevalentemente riposto sul controllo della rete complessivamente installata. Infatti,

all’interno delle reti di distribuzione vi sono elevati costi fissi di installazione e manutenzione

della rete distributiva. Ciò implica, in termini di struttura organizzativa del controllo, il

riferimento ai centri di spesa quali specifici centri di responsabilità per il governo della rete

distributiva. Governare la rete distributiva significa quindi valutare l’economicità della rete nel

suo complesso. Viceversa, vi è una limitata possibilità di valutare l’efficienza parziale di segmenti

della rete. Eventualmente è possibile fare riferimento a strumenti di benchmarking interno

fondati, ad esempio, su costi standard di investimento oppure su costi standard di

mantenimento.

Un ulteriore elemento qualificante le reti distributive si realizza nel caso di utilizzo della rete

distributiva per l’erogazione di servizi diversificati. In queste situazioni emergono rilevanti

fenomeni di congiunzione tecnica e commerciale che impattano sul sistema di misurazione n

quanto si rende necessario impiantare sofisticati sistemi finalizzare ad imputare i costi della rete

distributiva ai diversi servizi erogati.

Un ultimo elemento qualificante riguarda le situazioni in cui si aprono a nuovi operatori esterni

segmenti della rete distributiva. Tipicamente, avviene l’apertura del cosiddetto ultimo km,

ovvero della parte finale di rete che connette l’utente finale alla rete medesima. In queste

situazioni emerge l’esigenza amministrativa di cosiddetta separazione contabile dei diversi

segmenti di attività, fenomeno denominato con il termine unbunlding contabile.

• reti commerciali: occorre dotarsi di nuove unità locali a stretto contatto con i clienti. Quindi

l’espansione della rete territoriale tramite la rete commerciale avviene con l’apertura di nuove

unità locali a diretto contatto con i clienti. Esempio: banche assicurazioni, punti vendita delle

grandi distribuzioni.

In questi casi occorre governare levati costi di apertura di nuove unità locali, quindi gestire al

meglio le unità così installate. Si pongono così diverse esigenze:

esigenza di valutare la convenienza ad aprire una nuova unità locale di erogazione nel

territorio geografico target.

esigenza di valutare l’economicità della gestione delle unità locali attive nel territorio odi

riferimento.

esigenza di governare i rapporti tra la corporate centrale e la periferia rappresentata dalle

diverse unità locali di business.

A differenza delle reti distributive, nel caso delle reti commerciali emerge l’esigenza di valutare

l’economicità della gestione delle unità locali di business. Il focus non è tanto riposto

sull’economicità della rete complessiva quanto sul controllo delle singole unità organizzative

locali. A tal fine si fa tipicamente riferimento ai centri di ricavo o di profitto quali particolari

tipologie di centri di responsabilità utili per la responsabilizzazione e la valutazione delle unità

locali di business. Il riferimento ai centri di ricavo avviene quando il grado di decentramento

decisionale attribuito alle unità di business riguarda tipicamente leve quali prezzo di vendita,

volumi o mix di vendita. Viceversa, si fa riferimento ai centri di profitto quando si delega un

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obiettivo complessivo di risultato che, oltre ad includere i ricavi, riguarda anche alcune

fattispecie di costi governabili dall’unità locale d business.

In secondo luogo, occorre governare i rapporti tra la corporate centrale e la periferia. Ciò

tipicamente avviene attraverso la definizione e l’implementazione di una accurata politica dei

prezzi di trasferimento volta a governare le relazioni di scambio tra i servizi centralizzati e le

unità locali di business.

Un esempio di regolazione dei rapporti tra centro e periferia si ha nel caso di reti di agenzie. Di

seguito si riporta la struttura di conto economico di agenzia. La prima riga evidenzia i ricavi

controllabili dall’agenzia in termini di prezzi di vendita, attività e mix di vendita, quindi si

rappresentano i prezzi di trasferimento che regolamentano l’acquisto di servizi centralizzati da

parte dell’agenzia locale. In terzo luogo, si evidenziano costi controllabili a livello di agenzia, ad

esempio il costo del lavoro. Quindi, il margine lordo di agenzia si calcola come differenza tra i

ricavi, i costi di trasferimento e i costi controllabili. Esso rappresenta un margine fortemente

controllabile a livello di agenzia e quindi tipicamente utilizzato per la valutazione delle

performance del direttore di agenzia. Segue un addebito di costi generali relativi o a costi di

agenzia o a costi centrali e di struttura, quindi si evidenzia un margine netto di agenzia che

rappresenta una configurazione di redditualità pena utilizzata per valutare non tanto le

performance del direttore di agenzia, quanto le performance dell’agenzia intesa come oggetto

di calcolo complessivo.

Un ultimo elemento particolarmente rilevante nel governo delle reti commerciali è dato dalla

valutazione del servizio erogato a livello delle unità locali di business. Questo è un elemento

particolarmente rilevante in relazione all’elevato grado di autonomia decisionale assegnato a

ciascuna unità locale di business. Data la natura intangibile del servizio occorre necessariamente

adottare un accurato sistema di valutazione delle performance in grado anche di evidenziare il

contributo offerto dal personale che opera a livello di agenzia nel contribuire al raggiungimento

delle performance dell’agenzia nel suo complesso.

AUTOVALUTAZIONE

Come declinare la responsabilità di gestione delle reti territoriali nel disegno della

struttura organizzativa del controllo? 6

Occorre distinguere le reti distributive rispetto alle reti commerciali. Tipicamente

infatti le reti distributive rappresentano un centro di spesa, mentre le reti

commerciali rappresentano un centro di ricavo o di profitto.

IL GOVERNO DELLA CAPACITA’ PRODUTTIVA NELLE AZIENDE DI SERVIZI

Tre fattori tipicamente generano un’elevata capacità produttiva e di conseguenza generano

significativi costi fissi di struttura. Questi fattori sono:

• presenza di una rete distributiva

• presenza di una rete commerciale

• presenza o meno di una capacità di offerta massima non ulteriormente espandibile

Questi fattori si combinano variamente nei diversi settori di attività.

RETE CAPACITA’ DI

SETTORE RETE DISTRIBUTIVA COMMERCIALE OFFERTA MASSIMA

ENERGETICO Sì Sì No

TELECOMUNICAZIONI Sì Sì No

AUTOSTRADE Sì No No

SERVIZI FINANZIARI No Sì No

SERVIZI DI TRASPORTO Sì No Sì

SERVIZI ALBERGHIERI No Sì Sì

In ogni caso, la presenza di almeno uno di questi tre fattori genera la necessità di installare una

determinata capacità produttiva e quindi impatta sulla presenza di alti costi di struttura.

Una volta compresi ii fattori sottostanti la necessità di installare una determinata capacità

produttiva nelle aziende di servizi, giova metterne a fuoco le specifiche esigenze di governo.

• Esigenza di dimensionare correttamente la rete complessiva, quindi i costi ad essi connessi,

facendo riferimento non solo alle unità organizzative locali, ma anche alla rete

complessivamente intesa.

• Esigenza di misurare e governare i costi di dei processi erogativi

• Esigenza di ottimizzare i ricavi

I sistemi di programmazione e controllo possono supportare il soddisfacimento di queste esigenze

con una serie di tecniche specifiche

• Analisi costi-volumi-risultato, analisi di break even, aiuta a dimensionare correttamente la

rete

• I sistemi di misurazione dei costi orientati all’attività, activity-based costing, aiutano a

misurare e quindi a meglio governare i costi dei processi erogativi

• L’ottimizzazione dei ricavi è supportata dalle tecniche di revenue management, altrimenti

definire come yield management 7

Esigenza di dimensionare correttamente la rete complessiva – analisi costi-volum-risultati

Tipicamente l’analisi costi-volumi-risultato aiuta all’interno delle aziende di servizi a svolgere una

riflessione di tipo statico che consente di

• definire i valori soglia minimi in termini di volumi di attività di equilibrio, necessario per

raggiungere il pareggio economico, oppure per realizzare il livello obiettivo di profitto

• calcolare il prezzo di equilibrio, anch’esso connesso o a un obiettivo di pareggio economico,

oppure a un obiettivo di profitto.

L’analisi costi-volumi-risultato può essere utilizzata anche in modo dinamico svolgendo al what-if-

analysis, finalizzata a verificare cosa succede al reddito a fronte di alternativi scenari di utilizzo della

capacità produttiva.

In ogni caso, l’analisi statica e l’analisi dinamica consentono di formulare ex ante l’impatto di

determinati obiettivi di attività in termini di redditività con riferimento alla copertura dei costi fissi

installati mediante una determinata capacit&