Appunti corso Programmazione e controllo progredito (Sistemi di controllo) - Primo Parziale

SISTEMI DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO

25 Febbraio

Nella prima parte di corso ci soffermiamo sull’aspetto tecnico e quantitativo. Nella parte seconda ci

occupiamo dell’aspetto organizzativo come strumenti e l’impatto dei sistemi di controllo direzionali

e della loro progettazione. Il sistema di controllo nel prima parte del corso è dedicato all’utilizzo dei

sistemi, poi ci spostiamo sul piano di progettazione.

1. La progettazione dei sistemi di controllo

Non abbiamo di fronte un sistema precostituito ma dobbiamo progettarlo. Il Sistema di controllo è

definito sistema di controllo direzionale si chiama direzione perché supporta l’attività di direzione

di un’azienda ovvero consiste proprio nel guidare, direzionare verso un obiettivo un’organizzazione.

Essere dirigente vuol dire guidare un’organizzazione verso gli obiettivi che si definiscono.

Ogni organizzazione si trova nella condizione di dover constantemente allineare i comportamenti

delle persone che la compongono verso i propri obbiettivi.

Un’organizzazione per sua natura si caratterizza per: l’esistenza di un obbiettivo comune, la

complessità delle attività strumentali alla realizzazione di questo obbiettivo, necessità di coivolgere

un numero non esiguo di persone che devono riuscire ad operare in modo cooerdinato, i confronto

con l’ambiente esterno.

L’impiego di meccanismi di controllo risponde all’esigenza di contrastare il rischio che

l’organizzazione, procedendo in modo disordinato nelle sue componenti individuali, pregiuidichi la

possibilità di realiare i propri fini.

Gli Obiettivi di fondo rappresentano la mission la ragione d’essere dell’organizzazione. Gli obiettivi

definiti dalla mission si trovano a un piano superiore e dall’altro dalla pianificazione strategica. Una

volta definiti gli obiettivi che prendiamo per dati, lo scopo risulta essere: dati questi obiettivi come

li raggiungiamo?

L’organizzazione è fatta di persone non è un entità astratta ma l’organizzazione è la somma dei

comportamenti delle persone che ne fanno parte, i suoi membri decidono in modo coerente con gli

obiettivi aziendali e abbiamo questa organizzazione dove coesistono persone con attitudini e

pensieri diverse ma che devono lavorare insieme pe raggiungere gli obbiettivi.

Dirigere un’azienda significa guidarla vero obbiettivi definiti.

In un’organizzazione complessa ciò richiede di fare in modo che le decisioni dei differenti operatori

siano coerenti con gli obbiettivi della stessa.

Un sistema di controllo organizzativo risulta essere un insieme di Meccanismi formali volti ad

aumentare la probabilità che le persone assumano comportamenti adeguati al raggiungimento

degli obiettivi dell’azienda.

Sono dei meccanismi formali che incidono sul comportamento delle persone. Le Informazioni

incidono sui sistemi di comportamento ed è importnte che i comportamenti siano allineati agli

obiettivi dell’azienda. Parlando di persone non siamo certi che ci sia un meccanismo di

comportamento ma solo una probabilita . Il responsabile delle vendite ad esempio si comporterà in

un certo modo in base agli input e informazioni che gli vengono dati ma avrà i suoi pensieri, attitudini

una persona con le sue preferenze, carattere e attitudini.

Devo trovare un modo per indirizzare il comportamento, stiamo entrando in un area che riguarda i

temi di psicologia del lavoro per cui noi stiamo cercando di costruire un meccanismo che sia efficace

nell´orientare il comportamento delle persone.

Questo processo di allineamento dipende dagli attori che operano all’interno dell’impresa. Noi

difendiamo gli obiettivi dell’impresa ma bisogna tenere conto che nell’impresa operano le persone

ciascuna con i propri obiettivi, attese, priorità e i gruppi e le unità organizzative.

Goal coungrence

1) Obbiettivi individuali (delle persone)

2) Obbiettivi dei gruppi o delle unità organizzative

3) Obbiettivi dell’impresa

Obiettivi delle persone: con un controllo individuale, ciascun individuo si detta le regole che lui

stesso decide di osservare, cii sono poi dei meccanismi di controllo sociale.

Obiettivi del gruppi o delle unità organizzative: che i gruppi fanno pressione perche i

comportamenti siano allineati a quanto il gruppo si aspetta.

Obiettivi dell’impresa: che riguardano i valori, le azioni, i risultati e le procedure seguite.

Noi ragioniamo sul controllo organizzativo, ma il miglior sistema organizzativo non può essere

progettato se non consideriamo gli altri tipi di controllo come il controllo individuale e sociale.

I sistemi di controllo sono progettati dall’organizzazione per allineare gli obiettivi e raggiungere il

goal congruence, cercheremo di capire i riflessi sugli altri obiettivi.

I sistemi di controllo hanno un piano formale e informale. Componente soft come stile di leadership,

grado di partecipazione e comunicazioni che possono essere più o meno efficaci.

Quando la goal congruence non si raggiunge: se ci sono differenze di comportamento, se non so

cosa l’azienda si aspetta da me,se non è chiaro il contributo che devo dare se non ho contezza del

mio ruolo in azienda e non so esattamente il mio contributo oppure non so quale sia proprio

l’obiettivo generale

1.Mancanza di direzione: le persone non dispongono di tutte le informazioni necessarie per

orientare efficacemente i propri comportamenti e contribuire così al raggiungimento delle finalità

organizzative.

2.Problemi motivazionali: solo raramente gli obbiettivi delle singole persone coincidono

perfettmente con quelli dell’organizzazione, solo rramente l’organizzazione si trova in una posizione

di perfetta GOAL CONGRUENCE. Più spesso gli individui tendono a dare priorità agli obbiettivi

organizzativi solo quando essi si sovrappongono a quelli personali o dei gruppi di cui fanno parte,

esiste il rischio che le persone pongano in essere comportamenti strumentali al raggiungimento dei

propri fini, anche quando qusti vadano a scapito dell’interesse più generale dell’organizzazione.

3.Limitazioni individuali: la presenza di comportamenti individuali “devianti” dipende da un gap di

conoscenze o di competenze, le persone per quanto consapevoli del contenuto loro richiesto e

pienamente motivate ad assicurarlo, incontrano difficoltà oggettive nello svolgimento di attività che

si rivelano “oltre la loro portata” da un punto di vista motivazionale.

Esempio sulla mancanza di direzione: Io sono responsabile acquisti dell’azienda X. L’azienda ha

stabilito una strategia di differenziazione del prodotto puntando di vendere un prodotto di qualità

migliore. La mia strategia consiste nel guadagnare una fetta di mercato puntato sulla qualità dei

prodotti. Il Responsabile non sa nulla di questa strategia,risultante da una scarsa comunicazione

quindi sceglie di puntare sul risparmi e puntare su componenti a basso costo e su fornitori che mi

garantiscono i prezzi inferiori e non sono quelli con la qualità migliore. Problemi di incoerenza che

si puo risolvere con una migliore comunicazione, maggiore chiarezza. CI possono essere dei difetti

di comunicazione e problemi di congruenza che portano ad assumere comportamenti errati.

Oltre agli errori ci possono essere dei limiti di congruenza, il sistema di controllo aiuta, supporta ma

non sostituisce la capacita dei manager, non è detto che un buon sistema di controllo risolve tutti i

problemi dell’azienda perché non sostituisce la qualità di management (manager). (mancanza di

direzione)

Un’altra condizione che puo creare questo disallinemento è per un problema di motivazione.

Ho le informazioni per capire cosa mi viene chiesto, so qual è l’obiettivo l’organizzazione mi chiede

di raggiungere ma non lo voglio fare perchè penso che non sia corretto, non è condiviso.

Esempio azienda sanitaria, problema del governo economico delle risorse: le risorse disponibili che

sono scarse e finite nel senso di limitate e queste risorse pari a X vengano usate al meglio. Le aziende

sanitarie hanno messo in piedi una serie di strumenti e hanno stabilito degli obiettivi di tipo

economico, erano chiare le informazioni e le0020attese ma siccome la cultura era orientata su

un’altra dimensione, quindi c’era una frattura tra i comportamenti richiesti dall’organizzazione e

quelli ispirati dalle preferenze individuali portando a comportamenti non coerenti proprio una

mancanza di motivazione.

Possibili incongruenze:

-scarsa definizione dei comportamenti richiesti

-scarsa informazione

-limiti nelle capacità e conoscenze (individuali o di gruppo)

Insufficiente coincidenza tra obbiettivi individuli, obbiettivi dei gruppi e delle unità organizzative,

obbiettivi dell’impresa (motivazione)

L’insieme degli strumenti utilizzati per accrescere le probabilità che le persone assumano (e

mantengano nel tempo) comportamenti coerenti rispetto alle finalità dell’organizzazione può

essere definito come sistema di controllo organizzativo.

I MECCANISMI DI CONTROLLO ORGANIZZATIVO:

I comportamenti che gli individui assumono nelle organizzazioni complesse sono influenzati dalla

contestuale presenza di molteplici meccanismi di controllo.

Una prima classificazione è riferita agli attori che esercitano l’attività di controllo e che porta a

distinguere tra:

CONTROLLO INDIVIDUALE: ogni individuo agisce in virtù di motivazioni proprie, esiste pertanto un

meccanismo di autocontrollo in funzioni di valori etici e bisogni di autostima pre-esistenti.

CONTROLLO SOCIALE: il condizionamento che questa forma di controllo esprime sui comportamenti

individuali origina dall’appartenenza dei singoli ad alcuni gruppi esterni (famiglia, associazioni,

categoria professionale ecc) o interni all’organizzazione, ogni gruppo richiede l’adesione a dei valori

di fondo. Gli individui subiscono la pressione esercitata dal gruppo.

CONTROLLO OGANIZZATIVO: è la stessa organizzazione che si rende protagonista del processo di

controllo, nel tentativo di indirizzare verso le proprie finalità l’azione dei singoli. L’organizzazione

elabora nel tempo una serie di codici che influenzano i comportamenti individuali. Il controllo

organizzativo si fonda sull’impiego di sistemi “ufficialmente” progettati e posti in essere per

allineare i comportamenti individuali ai fini dell’organizzazione.

Il controllo direzionale è collocato nelle più varieegate forme di controllo organizzativo.

Il controllo organizzativo (ha come oggetto le azioni posti in essere a livello idividuale, i risultati

conseguiti e i valori diffusi).

Attraverso il controllo organizzativo sono le organizzazioni che tentano di influenzare il

comportamenti individuali così da renderli sinergici rispetto ai propri fini.

 Il controllo di direzione è un sistema di ordine meno elevato rispetto al più complesso

sistema organizzativo, in quanto da un lato influenza l’equilibrio del sistema organizzativo in

base agli output (risultati che riesce a produrre), ed è fortemente infienzato da variabili

esogene o fattori condizionanti (imput).

 Il sistema di controllo direzionale è costituito da una serie di elementi distinti e legati da

relazioni di interdipendenza, che devono essere configurate in maniera coerente rispetto

alle variabili di imput

 Il sistema è in continua evoluzione, sotto la spinta di un meccanisco di feedback.

Il profilo dei sistemi di controllo, non può essere definito a priori, ma tenere in considerazione delle

cratteristiche del contesto organizzativo.

La progettazione dei sistemi di controllo direzionale deve ispirarsi ad una logica “contigente” deve

esserci una chiara definizione degli elementi che compongono il sistema di controllo, la piena

consapevolezza degli output attesi dal sistema, la conoscenza delle variabili di input.

LA STRUTTURA DEI SISTEMI DI CONTROLLO:

 Struttura informativa

 Struttura organizzativa

 Processo

Essi costituiscono l’oggetto dell’attività di progettazione.

La struttura organizzativa:

È costituita dall’insieme degli individui o delle unità organizzative le cui performance sono

sottoposte ad un processo di misurazione formale e per questo si qualificano come centri di

responsabilità. Tutte le unità che nell’ambito di un’organizzazione vengono identificate come centri

di reponsabilità costituiscono la struttura organizzativa del sistma di controllo direzionale. E

performance dei centri di reponsabilità vengono misurate grazie all’impiego i opportuni indicatori

economico-finanziari.

In sede di progettazione le decisioni che più di altre impattano sulla struttura organizzativa del

sistema di controllo riguardano:

1)La numerosità e la tipologia dei centri di responsabilità

2) Enfasi posta sul raggiungimento di obbiettivi individuali o condivisi tra più centri di responsalità

(controllabilità VS corresponsabilità)

3) la tipologia di indicatori economo-fianziari e non utilizzati per misurare le performance dei centri

di responsabilità.

Gli strumenti sono ampiezza, profondità, tipologia di reponasbilità, controllabilità,

corresponsabilità.

La struttura informativa:

La struttura informativa del sistema di controllo direzionale è l’insieme degli strumenti che rilevano,

elaborano e rendono disponibili informazioni necessarie per una corretta misurazione delle

eprformance individuali ed organizzative. Gli strumenti sono la contabilità generale, la contabilità

analitica, la contabilità per centri di reponsabilità, i costi standard, il budget, il sistema di reporting.

Le scelte di maggior rilievo riguardano:

1. La numerosità e la tipologia degli strumenti utilizzati per la misurazione delle

performance organizzative e individuali e il loro grado di intergazione

2. Le modalità di impiego secondo le quali tali strumenti vengono “adattatai” alle specifiche

condizioni di contesto.

Il processo:

Rappresenta la parte dinamica dei sistemi di controllo direzionale, poichè si riferisce al “come”

giorno dopo giorno i titolari dei centri di responsabilità (identificati dalla struttura organizzativa),

fanno operativamente uso delle informazioni relative alla performance organizzative e individuali

(rese disponibili dalla struttura organizzativa)

1.PROGRAMMAZIONE

2.FORMULAZIONE DEL BUDGET

3.SVOLGIMENTO DELL’ATTIVITA E MISURAZIONE

4.REPORTING E VALUTAZIONE

Il processo di controllo direzionale risulta determinante nella fase di progettazione con riguardo ai

seguenti aspetti:

 Numerosità e tipologia degli attori coivolti (attori)

 Ruolo effettivamente assunto da essi (partecipazione)

 Articolazione del processo in una sequenza di fasi più o meno determinate

 Tempistica e grado di formalizzazione

 Modalità di risoluzione dei conflitti

Entriamo nella fase di progettazione.

Un approccio di tipo sistemico:

Come progettare il sistema di controllo direzionale dell’impresa in un dato momento della sua

storia? Contingency theory

Le teorie sulla progettazione sono classificabili in tre gruppi:

La prima teoria non la consideriamo (approccio situazionale), primo approccio non va bene. Non

c’è un criterio di regole generali, ma le aziendde sono diverse. Le organizzazioni sono talemente

diverse che ognuna ha un suo specifico sistema di controllo, ma secondo questa regola non è

possibile neanche dettare criteri generali di progettazione

Teoria universalistica: c’è un criterio generale, che qualsiasi contesto organizzativo c’è un best way

di modello di controllo in modo da massimizzare l’efficacia dell’azione manageriale in qualsiasi

tipologia di contesto organizzativo.

Poi c’è l’approccio contingente.

Quindi noi utilizziamo la teoria che sta nel mezzo, ovvero la CONTIGENCY THEORY che afferma che

è possibile progettare dei sistemi di controllo in base a determinate categorie di fattori di input e

dovrai esaminare queste caratteristiche dell’azienda o dell’ambiente in cui l’azienda opera e sulla

base di questi fattori di input ci saranno delle caratteristiche. il nostro sistema di controllo deve

avere, regole che prevedono di esaminare determinate regole di input per capire come progettare

il sistema di controlo. Per la contigency theory hanno contribuito diversi autori e hanno preso in

considerazione diversi fattori. = La progettazione dei sistemi di controllo deve essere sviluppata in

funzione di un numero selezionato di variabili di contesto.

Per progettare un buon sistema, un sistema che funzioni in modo corretto è necessario progettarlo

in logica contingente, legata ad una specifica situazione aziendale e ambientale, quindi tenendo in

considerazione una serie di variabili di IMPUT. Ogni realtà in un particolare momento della sua storia

ha bisogno di un sistema specifico differente con caratteristiche personali.

I sistemi di controllo sono considerati sistemi che devono essere opportunamente configurati nei

loro elementi essenziali (struttura organizzativa, struttura informativa, processo) se si intende

massimizzare l’efficacia (guida ed indirizzo, motivazione, coordinamento) ovvero l’OUTPUT.

Sono concepiti come sistemi aperti, nel senso che il loro funzionamento viene significativamente

influenzato da alcue variabili esogene di contesto (VARIABILI DI INPUT).

La progettazione del sistema di controllo va monitorato e aggiornato periodicamente in base

all’evoluzione dell’organizzazione perché è dinamico e bisogna tenere sempre aggiornata e quindi

la progettazione è un’attività continua.

Modello di Brunetti mette in relazione 3 elementi:

1.Imput: Opportune variabili di imput che dobbiamo considerare per progettare i sistemi di

controllo direzionale.