Appunti corso Programmazione e controllo progredito (Sistemi di controllo) - Primo Parziale

Sistemi di programmazione e controllo

25 febbraio

Nella prima parte del corso ci soffermiamo sull’aspetto tecnico e quantitativo. Nella seconda parte ci occupiamo dell’aspetto organizzativo come strumenti e l’impatto dei sistemi di controllo direzionali e della loro progettazione. Il sistema di controllo nella prima parte del corso è dedicato all’utilizzo dei sistemi; poi ci spostiamo sul piano di progettazione.

La progettazione dei sistemi di controllo

Non abbiamo di fronte un sistema precostituito ma dobbiamo progettarlo. Il sistema di controllo è definito sistema di controllo direzionale perché supporta l’attività di direzione di un’azienda, ovvero consiste nel guidare, direzionare verso un obiettivo un’organizzazione. Essere dirigente vuol dire guidare un’organizzazione verso gli obiettivi che si definiscono.

Ogni organizzazione si trova nella condizione di dover costantemente allineare i comportamenti delle persone che la compongono verso i propri obiettivi. Un’organizzazione per sua natura si caratterizza per: l’esistenza di un obiettivo comune, la complessità delle attività strumentali alla realizzazione di questo obiettivo, necessità di coinvolgere un numero non esiguo di persone che devono riuscire ad operare in modo coordinato, il confronto con l’ambiente esterno.

L’impiego di meccanismi di controllo risponde all’esigenza di contrastare il rischio che l’organizzazione, procedendo in modo disordinato nelle sue componenti individuali, pregiudichi la possibilità di realizzare i propri fini. Gli obiettivi di fondo rappresentano la mission, la ragione d’essere dell’organizzazione. Gli obiettivi definiti dalla mission si trovano a un piano superiore e dall’altro dalla pianificazione strategica. Una volta definiti gli obiettivi, lo scopo risulta essere: dati questi obiettivi, come li raggiungiamo?

L’organizzazione è fatta di persone, non è un’entità astratta, ma la somma dei comportamenti delle persone che ne fanno parte. I suoi membri decidono in modo coerente con gli obiettivi aziendali, e abbiamo questa organizzazione dove coesistono persone con attitudini e pensieri diversi ma che devono lavorare insieme per raggiungere gli obiettivi. Dirigere un’azienda significa guidarla verso gli obiettivi definiti.

In un’organizzazione complessa ciò richiede di fare in modo che le decisioni dei differenti operatori siano coerenti con gli obiettivi della stessa. Un sistema di controllo organizzativo risulta essere un insieme di meccanismi formali volti ad aumentare la probabilità che le persone assumano comportamenti adeguati al raggiungimento degli obiettivi dell’azienda. Sono dei meccanismi formali che incidono sul comportamento delle persone.

Le informazioni incidono sui sistemi di comportamento ed è importante che i comportamenti siano allineati agli obiettivi dell’azienda. Parlando di persone, non siamo certi che ci sia un meccanismo di comportamento ma solo una probabilità. Il responsabile delle vendite, ad esempio, si comporterà in un certo modo in base agli input e informazioni che gli vengono dati, ma avrà i suoi pensieri, attitudini, una persona con le sue preferenze, carattere e attitudini.

Devo trovare un modo per indirizzare il comportamento; stiamo entrando in un’area che riguarda i temi di psicologia del lavoro, per cui noi stiamo cercando di costruire un meccanismo che sia efficace nell’orientare il comportamento delle persone. Questo processo di allineamento dipende dagli attori che operano all’interno dell’impresa. Noi difendiamo gli obiettivi dell’impresa, ma bisogna tenere conto che nell’impresa operano le persone, ciascuna con i propri obiettivi, attese, priorità e i gruppi e le unità organizzative.

• Obiettivi individuali (delle persone)
• Obiettivi dei gruppi o delle unità organizzative
• Obiettivi dell’impresa

Obiettivi delle persone: con un controllo individuale, ciascun individuo si detta le regole che lui stesso decide di osservare. Ci sono poi dei meccanismi di controllo sociale. Obiettivi del gruppo o delle unità organizzative: i gruppi fanno pressione perché i comportamenti siano allineati a quanto il gruppo si aspetta. Obiettivi dell’impresa: riguardano i valori, le azioni, i risultati e le procedure seguite.

Noi ragioniamo sul controllo organizzativo, ma il miglior sistema organizzativo non può essere progettato se non consideriamo gli altri tipi di controllo come il controllo individuale e sociale. I sistemi di controllo sono progettati dall’organizzazione per allineare gli obiettivi e raggiungere il goal congruence, cercheremo di capire i riflessi sugli altri obiettivi. I sistemi di controllo hanno un piano formale e informale. Componente soft come stile di leadership, grado di partecipazione e comunicazioni che possono essere più o meno efficaci.

Quando la goal congruence non si raggiunge

Se ci sono differenze di comportamento, se non so cosa l’azienda si aspetta da me, se non è chiaro il contributo che devo dare, se non ho contezza del mio ruolo in azienda e non so esattamente il mio contributo oppure non so quale sia proprio l’obiettivo generale:

• Mancanza di direzione: le persone non dispongono di tutte le informazioni necessarie per orientare efficacemente i propri comportamenti e contribuire così al raggiungimento delle finalità organizzative.
• Problemi motivazionali: solo raramente gli obiettivi delle singole persone coincidono perfettamente con quelli dell’organizzazione; più spesso gli individui tendono a dare priorità agli obiettivi organizzativi solo quando essi si sovrappongono a quelli personali o dei gruppi di cui fanno parte. Esiste il rischio che le persone pongano in essere comportamenti strumentali al raggiungimento dei propri fini, anche quando questi vadano a scapito dell’interesse più generale dell’organizzazione.
• Limitazioni individuali: la presenza di comportamenti individuali “devianti” dipende da un gap di conoscenze o di competenze; le persone, per quanto consapevoli del contenuto loro richiesto e pienamente motivate ad assicurarlo, incontrano difficoltà oggettive nello svolgimento di attività che si rivelano “oltre la loro portata” da un punto di vista motivazionale.

Esempio sulla mancanza di direzione

Io sono responsabile acquisti dell’azienda X. L’azienda ha stabilito una strategia di differenziazione del prodotto puntando di vendere un prodotto di qualità migliore. La mia strategia consiste nel guadagnare una fetta di mercato puntando sulla qualità dei prodotti. Il Responsabile non sa nulla di questa strategia, risultante da una scarsa comunicazione, quindi sceglie di puntare sul risparmio e puntare su componenti a basso costo e su fornitori che mi garantiscono i prezzi inferiori e non sono quelli con la qualità migliore. Problemi di incoerenza che si possono risolvere con una migliore comunicazione, maggiore chiarezza. Ci possono essere dei difetti di comunicazione e problemi di congruenza che portano ad assumere comportamenti errati. Oltre agli errori, ci possono essere dei limiti di congruenza; il sistema di controllo aiuta, supporta ma non sostituisce la capacità dei manager. Non è detto che un buon sistema di controllo risolva tutti i problemi dell’azienda perché non sostituisce la qualità di management (manager).

Un’altra condizione che può creare questo disallineamento è per un problema di motivazione. Ho le informazioni per capire cosa mi viene chiesto, so qual è l’obiettivo che l’organizzazione mi chiede di raggiungere, ma non lo voglio fare perché penso che non sia corretto, non è condiviso. Esempio azienda sanitaria, problema del governo economico delle risorse: le risorse disponibili che sono scarse e finite nel senso di limitate e queste risorse pari a X vengano usate al meglio. Le aziende sanitarie hanno messo in piedi una serie di strumenti e hanno stabilito degli obiettivi di tipo economico, erano chiare le informazioni e le attese, ma siccome la cultura era orientata su un’altra dimensione, quindi c’era una frattura tra i comportamenti richiesti dall’organizzazione e quelli ispirati dalle preferenze individuali portando a comportamenti non coerenti, proprio una mancanza di motivazione.

Possibili incongruenze

• Scarsa definizione dei comportamenti richiesti
• Scarsa informazione
• Limiti nelle capacità e conoscenze (individuali o di gruppo)
• Insufficiente coincidenza tra obiettivi individuali, obiettivi dei gruppi e delle unità organizzative, obiettivi dell’impresa (motivazione)

L’insieme degli strumenti utilizzati per accrescere le probabilità che le persone assumano (e mantengano nel tempo) comportamenti coerenti rispetto alle finalità dell’organizzazione può essere definito come sistema di controllo organizzativo.

I meccanismi di controllo organizzativo

I comportamenti che gli individui assumono nelle organizzazioni complesse sono influenzati dalla contestuale presenza di molteplici meccanismi di controllo. Una prima classificazione è riferita agli attori che esercitano l’attività di controllo e che porta a distinguere tra:

• Controllo individuale: ogni individuo agisce in virtù di motivazioni proprie; esiste pertanto un meccanismo di autocontrollo in funzione di valori etici e bisogni di autostima preesistenti.
• Controllo sociale: il condizionamento che questa forma di controllo esprime sui comportamenti individuali origina dall’appartenenza dei singoli ad alcuni gruppi esterni (famiglia, associazioni, categoria professionale ecc.) o interni all’organizzazione; ogni gruppo richiede l’adesione a dei valori di fondo. Gli individui subiscono la pressione esercitata dal gruppo.
• Controllo organizzativo: è la stessa organizzazione che si rende protagonista del processo di controllo, nel tentativo di indirizzare verso le proprie finalità l’azione dei singoli. L’organizzazione elabora nel tempo una serie di codici che influenzano i comportamenti individuali. Il controllo organizzativo si fonda sull’impiego di sistemi “ufficialmente” progettati e posti in essere per allineare i comportamenti individuali ai fini dell’organizzazione.

Il controllo direzionale è collocato nelle più variegate forme di controllo organizzativo. Il controllo organizzativo (ha come oggetto le azioni poste in essere a livello individuale, i risultati conseguiti e i valori diffusi).

Attraverso il controllo organizzativo, sono le organizzazioni che tentano di influenzare i comportamenti individuali così da renderli sinergici rispetto ai propri fini. Il controllo di direzione è un sistema di ordine meno elevato rispetto al più complesso sistema organizzativo, in quanto da un lato influenza l’equilibrio del sistema organizzativo in base agli output (risultati che riesce a produrre) ed è fortemente influenzato da variabili esogene o fattori condizionanti (input). Il sistema di controllo direzionale è costituito da una serie di elementi distinti e legati da relazioni di interdipendenza, che devono essere configurate in maniera coerente rispetto alle variabili di input. Il sistema è in continua evoluzione, sotto la spinta di un meccanismo di feedback.

Il profilo dei sistemi di controllo, non può essere definito a priori, ma deve tenere in considerazione delle caratteristiche del contesto organizzativo. La progettazione dei sistemi di controllo direzionale deve ispirarsi ad una logica “contingente”, deve esserci una chiara definizione degli elementi che compongono il sistema di controllo, la piena consapevolezza degli output attesi dal sistema, la conoscenza delle variabili di input.

La struttura dei sistemi di controllo

• Struttura informativa
• Struttura organizzativa
• Processo

Essi costituiscono l’oggetto dell’attività di progettazione.

La struttura organizzativa

È costituita dall’insieme degli individui o delle unità organizzative le cui performance sono sottoposte ad un processo di misurazione formale e per questo si qualificano come centri di responsabilità. Tutte le unità che nell’ambito di un’organizzazione vengono identificate come centri di responsabilità costituiscono la struttura organizzativa del sistema di controllo direzionale. Le performance dei centri di responsabilità vengono misurate grazie all’impiego di opportuni indicatori economico-finanziari.

In sede di progettazione, le decisioni che più di altre impattano sulla struttura organizzativa del sistema di controllo riguardano:

• La numerosità e la tipologia dei centri di responsabilità
• Enfasi posta sul raggiungimento di obiettivi individuali o condivisi tra più centri di responsabilità (controllabilità vs corresponsabilità)
• La tipologia di indicatori economico-finanziari e non utilizzati per misurare le performance dei centri di responsabilità

Gli strumenti sono ampiezza, profondità, tipologia di responsabilità, controllabilità, corresponsabilità.

La struttura informativa

La struttura informativa del sistema di controllo direzionale è l’insieme degli strumenti che rilevano, elaborano e rendono disponibili informazioni necessarie per una corretta misurazione delle performance individuali ed organizzative. Gli strumenti sono la contabilità generale, la contabilità analitica, la contabilità per centri di responsabilità, i costi standard, il budget, il sistema di reporting.

Le scelte di maggior rilievo riguardano:

• La numerosità e la tipologia degli strumenti utilizzati per la misurazione delle performance organizzative e individuali e il loro grado di integrazione
• Le modalità di impiego secondo le quali tali strumenti vengono "adattati" alle specifiche condizioni di contesto

Il processo

Rappresenta la parte dinamica dei sistemi di controllo direzionale, poiché si riferisce al “come” giorno dopo giorno i titolari dei centri di responsabilità (identificati dalla struttura organizzativa) fanno operativamente uso delle informazioni relative alla performance organizzative e individuali (rese disponibili dalla struttura organizzativa).

• Programmazione
• Formulazione del budget
• Svolgimento dell’attività e misurazione
• Reporting e valutazione

Il processo di controllo direzionale risulta determinante nella fase di progettazione con riguardo ai seguenti aspetti:

• Numerosità e tipologia degli attori coinvolti (attori)
• Ruolo effettivamente assunto da essi (partecipazione)
• Articolazione del processo in una sequenza di fasi più o meno determinate
• Tempistica e grado di formalizzazione
• Modalità di risoluzione dei conflitti

Entriamo nella fase di progettazione

Un approccio di tipo sistemico: come progettare il sistema di controllo direzionale dell’impresa in un dato momento della sua storia?

Contingency theory

Le teorie sulla progettazione sono classificabili in tre gruppi:

La prima teoria non la consideriamo (approccio situazionale), primo approccio non va bene. Non c’è un criterio di regole generali, ma le aziende sono diverse. Le organizzazioni sono talmente diverse che ognuna ha un suo specifico sistema di controllo, ma secondo questa regola non è possibile neanche dettare criteri generali di progettazione.

Teoria universalistica: c’è un criterio generale, che qualsiasi contesto organizzativo c’è un best way di modello di controllo in modo da massimizzare l’efficacia dell’azione manageriale in qualsiasi tipologia di contesto organizzativo.

Poi c’è l’approccio contingente. Quindi noi utilizziamo la teoria che sta nel mezzo, ovvero la contingency theory che afferma che è possibile progettare dei sistemi di controllo in base a determinate categorie di fattori di input e dovrai esaminare queste caratteristiche dell’azienda o dell’ambiente in cui l’azienda opera e sulla base di questi fattori di input ci saranno delle caratteristiche. Il nostro sistema di controllo deve avere regole che prevedono di esaminare determinate regole di input per capire come progettare il sistema di controllo. Per la contingency theory hanno contribuito diversi autori e hanno preso in considerazione diversi fattori. La progettazione dei sistemi di controllo deve essere sviluppata in funzione di un numero selezionato di variabili di contesto.

Per progettare un buon sistema, un sistema che funzioni in modo corretto, è necessario progettarlo in logica contingente, legata ad una specifica situazione aziendale e ambientale, quindi tenendo in considerazione una serie di variabili di input. Ogni realtà, in un particolare momento della sua storia, ha bisogno di un sistema specifico differente con caratteristiche personali.

I sistemi di controllo sono considerati sistemi che devono essere opportunamente configurati nei loro elementi essenziali (struttura organizzativa, struttura informativa, processo) se si intende massimizzare l’efficacia (guida ed indirizzo, motivazione, coordinamento) ovvero l’output. Sono concepiti come sistemi aperti, nel senso che il loro funzionamento viene significativamente influenzato da alcune variabili esogene di contesto (variabili di input).

La progettazione del sistema di controllo va monitorata e aggiornata periodicamente in base all’evoluzione dell’organizzazione perché è dinamico e bisogna tenere sempre aggiornata, quindi la progettazione è un’attività continua.

Modello di Brunetti

Mette in relazione 3 elementi:

• Input: Opportune variabili di input che dobbiamo considerare per progettare i sistemi di controllo direzionale.