Appunti corso Programmazione e controllo progredito (Sistemi di controllo) - Primo Parziale

STRUMENTI (NON COME TECNICHE CONTABILI) E MECCANISMI CHE ABBIAMO A DISPOSIZIONE

PER PROGETTARE IL SISTEMA DI CONTROLLO.

Prendiamo in esame una serie di strumenti che ci aiuteranno a progettare il nostro sistema di

controllo, vediamo gli elementi e strumenti che abbiamo a disposizione.

Non si trattano di strumenti tecnici contabili, ma strumenti che permettono di far funzionare il

sistema quindi esaminiamo un meccanismo di gestione con l’obiettivo di far convergere gli obiettivi

individuali e aziendali cioè il Management by objective MBO e rappresenta uno dei modi per

realizzare la GOAL CONGRUENCE, ovvero questo allineamento degli obiettivi e quindi ottenere i

comportamenti desiderati.

Mintezerbeg: “ogni attività organizzata minimamente complessa fa nascere due esigenze

fondamentali: la prima di dividersi i compiti quindi capire con che criterio suddividiamo i compiti tra

i vari soggetti dell’organizzazione e la seconda esigenza è fare in modo che siano coordinati per

tempi, contenuto, modalità di svolgimento”.

Dividersi i compiti: organizzazione aziendale

Coordinare i compiti: sistemi di controllo direzionale

I due temi divisone del lavoro e coordinamento che ne fanno sorgere un altro, se vogliamo valutare

l’andamento dell’organizzazione dobbiamo misurare

 I risultati collettivi cioè quanto abbiamo raggiunto come organizzazione gli obiettivi

 I contributi individuali, quindi dobbiamo si capire quanto è lo sforzo collettivo ma quanto è

il contributo di ognuno che ha apportato all’organizzazione.

C’è un problema di dividere il lavoro, coordinarli e misurae i risultati sia collettivi che individuali.

Sia COORDINAMENTO che MISURAZIONE dei risultati collettivi ed individuali

Capire per valutare le persone, il grado di raggiungimento degli obbiettivi, ricompensare le buone

performance. meccanismi di coordinamento organizzativo a

Ci sono varie possibilità di

complessità crescente :

1) Reciproco adattamento: supponiamo che tre soci gestiscano un autofficina con due

collaboratori giovani non serve che noi ci fissiamo un calendario di incontri, riunioni, per

l’implementazione di un sistema informativo formale complesso, non c’è bisogno di

strutturare un meccanismo di regole complesso, è una cosa che nasce spontaneamente e

rappresenta il modo piu semplice per coordinare i compiti, semplice, fondato sulla parola,

informale, poco costoso, efficace MA non va bene in qualsiasi organizzazione per esempio

nei contesti dimensionalmente grandi e complessi, non va bene.

2) Supervisione Diretta: officina dove c’è il capo reparto, e gestisce poche persone e guarda

come lavorano, quindi un meccanismo basato su una semplice gerarchia. C’è un capo che si

occupa di coordinare il lavoro di altri. Anche questo sistema vuol dire che è tutto sotto

controllo, riesco a visionare tutto l’operato e intervenire se è tutto corretto o si interviene

tramite azioni correttive. Ho tutto sotto controllo, ma funziona fino determinate dimensioni

(ad esemio se ci sono 150 persone non si riesce a fare una supervisione diretta). Serve una

figura che disponga dell’autorità necessaria a dare ordini ed organizzare il lavoro dei singoli

operatori.

3) Standardizzare: il coordinamento viene definitoin via “anticipata”, formalizzare una qualche

regola che funga da indirizzo per le persone da coordinare. Le persone che devono lavorare

e che devono decidere hanno dei punti di riferimento che possono dirgli guarda che in questa

situazione devi comportarti in questo modo, provo a dare dei riferimenti e posso

standardizzare ad esempio i processi, comportamenti e costruiscono un bel regolamento,

procedure, norme, applicazione a cui tutti si devono attenere. Non guardo sempre quello

che fai, ho definito delle aspettative e delle regole di comportamento e mi aspetto che

vengano seguite ricorrendo all’autorità gerarchica (quindi alla supervisione) SOLO in caso di

eccezioni. Es nell’amministrazione ci sono persone che si occupano della fatturazione, la

supervisione diretta controlla il loro operato, oppure faccio una standardizzazione del

processo. Si richiede che il processo sia chiaro, assolutamente definito, formato da passaggi

che sono in grado di prevedere e quindi di formalizzare e che le eccezioni a questo processo

siano limitate, tenendo presente che potrebbero esserci delle esigenze di aggiornamento a

questo processo es. archiviazione fatture (fatturazione elettronica). Non tutti i processi

possono essere facilmente standardizzati, quindi er coordinare alcuni processi devo trovare

altre soluzioni.

Poi ci sono alcuni processi che non possono essere standardizzati e devo trovare altri

strumenti come la standardizzazione delle capacità (ovvero degli input), seleziono

determinate persone che conoscono determinati processi, es infermiera che ha l’esperienza

conosce già il processo, quindi fare in modo che le persone agiscono in base a delle regole e

assicurandomi che siano allineati a determinati comportamenti e finalità.

Oppure standardizzare gli output, il coordinamento viene assicurato attraverso la

definizione in via anticipata dei risultati che ognuno degli operatori dovrà raggiungere, la

definizione dei processi di lavoro viene lasciata agli operatori, non mi interessa che

procedura metti in campo a me interessano i tuoi risultati che raggiungi, per assicurare il

coordinamento ti misuro sui risultati che raggiungi, il mio agente commerciale non sarà

misurato sul processo cariche non posso standardizzarlo ma mi aspetto che tu venda

200.000 euro di prodotti alla settimana (standardizzo non con degli schemi), ma lo

stardadzzio dandoli un OBIETTIVO DA RAGGIUNGERE, se tutti raggiungo l’obiettivo anche

l’organizzazione raggiunge l’obiettivo generale.

A) Quindi in una ORGANIZZAZIONE SEMPLICE, esiste una poca suddivisione dei compiti i

meccanismi di coordinamento potranno essere o adattamento reciproco o supervisione

diretta. Esiste un principio di gerarchia e solitamente si parla di organizzazioni giovani,

nella fasi iniziali delle attività con dimensioni piccole e solitamente non hanno un sistema

tecnico informativo sviluppato. In questi contesti ci aspettiamo sistemi di misurazione

informali, focus sui valori, importante il gioco di squadra, il lavoro in team e quindi con

un articolazione modesta e basilare.

-Divisione del lavoro nulla o modesta

-Adattamento reciproco o supervisione diretta

-Accentramento

-Organizzazione giovane

-Sistema tecnico/informaativo non sviluppato

Sistemi di misurazione:

-Informali

-Focus sui valori

-Articolazione modesta (semplice, non orientato a tente informazioni o a tanti oggetti di calcolo)

-Focus sui risulati di squadra (team)

B) In Azienda BUROCRATICA (burocazia meccanica) di grandi dimensioni dal punto di vista

di volumi dei persone ma con processi noti, ripetitivi, standardizzati , dove c’è la

possibilita di standardizzare molto i processi di lavoro come in un’azienda industriale in

cui posso suddividere i micro compiti, conosco esattamente tutti i passaggi del mio

processo come azienda metalmeccanica e quindi il mio sistema di misurazione sarà

molto formale, rigoroso e in questo caso potrò misurare il rendimento del singolo

operaio, più focus sui singoli, sui sistemi standard e suddivisone dei valori.

Logica manageriale fondata sul presupposto che il vertice sia in grado di identificare con

precisione:

-gli obbiettivi aziendali

-gli obbiettivi che devono essere raggiunti dalle diverse unità organizzative

-le attività che ogni unità deve svolgere per raggiungere i propri obbiettivi

-Divisione del lavoro elevatissima

-Standardizzazione dei processi di lavoro

-Tecnostruttura

-Organizzazione funzionale, di grandi dimensioni, vecchia

-Sistemi tecnici altamente modellizzabili

Sistemi di misurazione:

-Formali

-Focus sui comportamenti dei singoli

-Ossessione al controllo

-Standard di riferimento

-Articolazione elevata

C) Nel momento in cui la mia organizzazione non cresce solo dimensionalmente, ma

cresce anche in complessità quindi grande e complessa dove esistono processi poco

standardizzabili, mercato diversificati, decentramento verticale, con un modello di

ORGANIZZAZIONE DIVISIONALE è chiaramente una divisone del lavoro elevata ma anche

i processi sono difficilmente replicabili e non sono in grado di standardizzare quindi a

questo punto mi serve capire un sistema di misurazione FORMALE ma focalizzato SUGLI

OBIETTIVI e sui risultati ottenuti individualmente come unità organizzativa. Quando

parliamo di obiettivo che può essere: il fatturato, costo della materia prima, può essere

espresso in una serie di variabili economiche e non , il target invece è il valore soglia

standard che associo a quel obiettivo.

-Divisione del lavoro elevata (ma processi non perfettamente replicabili nelle varie aree, non sono

quindi in gradi di standardizzare)

-Standardizzazione degli output

-Linea intermedia

-Organizzazione divisionale di grandi dimensioni

-Mercati diversificati

-Decentramento verticale più o meno limitato

Sistemi di misurazione:

-Formali

-Focus sui risultati individuali (focalizzato sui risultati individuati). Gli obbiettivi avranno dei target

-Obbiettivi quantitativi (economico/finanziari)

-Standard di riferimento

-Articolazione elevata

 FATTURATO/MATERIA PRIMA/NUMERO PRODOTTI/ROI : OBIETTIVO (parlo della variabile

con cui misuro l’obbiettivo)

 TARGET: 500.000 EURO è il valore standard (valore soglia) che assegno all’obiettivo.

Due problemi, scegliere l’obiettivo e scegliere il target.

In una organizzazione complessa, assegnamo a ciascuno dei suoi membri un obiettivo specifico

rispetto al compito che gli è stato assegnato nella suddivisone del lavoro.

MBO:

“E’ un approccio sistematico alla gestione dell’organizzazione – qualsiasi organizzazione. Consiste

nella totale, massima delega di pezzi degli obbiettivi generali lungo la linea organizzativa in modo

che ciascun manager sia responsabile della realizzazione di una parte degli obbiettivi di livello più

alto”

E’ un approccio sistematico (filosofia di gestione), vuol dire quindi che non lo applico solo a un

pezzo dell’organizzazione ma la utilizzerò almeno per un’ampia parte dell’organizzazione

L’MBO è considerato un potente strumento di coordinamento, a qualsiasi organizzazione cioè può

adattarsi a qualsiasi contesto in funzione della mission aziendale (cambierano in funzione della

mission).

Un approccio gestionale ovvero rivolto alla gestione dell’organizzazione (modo originale di governre

un’organizzazione sovente complessa) e consiste nella totale massima delega di pezzi degli

obbiettivi gener