Programmazione e controllo corso progredito Parte II

LORDO

A livello di reparto si configurano come centro di profitto o centri di ricavo con autonomia un

po’ più limitata rispetto al punto vendita e ci si fermerà su:

 Confronti nel tempo di budget vs consultivi infra reparti;

 Analisi di tendenza di specifici valori;

 Analisi dei costi attraverso:

 Net profit method che è un full costing;

 Contribution method ovvero imputazione solo di costi diretti (Direct Costing);

l’uso combinato dei due precedenti.

 Combination method

Oggetto di calcolo è il category management che sono trasversali tra il prodotto e i punti

vendita/reparti (ex: categoria accessori). I category manager spesso dialogano con i

responsabili commerciali a livello corporate.

In sintesi

La progettazione dei sistemi di controllo direzionale delle aziende che operano nella distribuzione

si orienta verso l’uso degli strumenti informativi (budget, contabilità analitica, ecc..) in nuove

modalità x adattarsi alla contesto delle aziende commerciali. 35

LEZIONE 16 09/05/2017

Caso Tecni-Cal (A)

Il dott. Savi, direttore commerciale della Tecni-Cal, azienda operante nel campo della distribuzione

di accessori e macchine per l’industria della calzatura, stava attentamente rileggendo il verbale

della riunione tenuta la settimana precedente dal Comitato Esecutivo di cui era membro.

“… risulta peraltro evidente dall’analisi dei dati di bilancio riferiti al primo trimestre del corrente

dell’azienda si sta mettendo al peggio. Vorrei

anno che la situazione economico-finanziaria

solamente richiamare la vostra attenzione su due dati (tavola 1): a) il margine di contribuzione, che

ha segnato in questo primo trimestre un ulteriore peggioramento in termini percentuali; b) gli oneri

finanziari, la cui incidenza sul fatturato mostra un apparentemente inarrestabile tendenza alla

crescita ed il cui ammontare ha, per la prima volta nella storia di questa azienda, sopravanzato la

misura del reddito operativo. Certamente le difficoltà in cui versa attualmente la nostra azienda

sono in buona parte spiegabili in termini di crisi attraversata dal settore calzaturiero e dalla

conseguente sempre maggiore difficoltà nel collocare presso i clienti il prodotto a condizioni

vantaggiose per l’azienda. Cionondimeno, come direttore generale, mi sento in dovere di

richiamare l’attenzione di tutti i presenti sulla scarsa considerazione di cui, da sempre, il fattore

finanziario ha goduto all’interno di questa azienda. E gli esiti di tale orientamento si leggono oggi

chiaramente in termini di oneri finanziari che l’azienda deve pagare per ogni 100 euro di fatturato

che realizza nell’arco dell’anno …”.

è un’azienda fondata negli anni ’50 da tre soci fuoriusciti da un calzaturificio. Ha sede

La Tecni-Cal

nei pressi di Desenzano, sul lago di Garda, e si occupa di commercializzare accessori e macchine

per l’industria calzaturiera.

Per lo svolgimento dell’attività di vendita, si avvale di una rete di agenti monomandatari a ciascuno

dei quali è affidata una delle 13 aree di vendita in cui è stato suddiviso praticamente l’intero

L’attività degli agenti era, sino a poco tempo fa, lasciata quasi abbandonata

territorio nazionale.

alla loro iniziativa: da alcuni mesi sono state istituite tre posizioni di capo-area (nord Italia, centro

Italia, sud Italia e isole) affidate a capi-servizio, aventi lo scopo di favorire la traduzione operativa

delle direttive di vendita impartite dalla direzione commerciale.

Alle dirette dipendenze del direttore commerciale stanno il responsabile vendite accessori, il

responsabile vendite macchine (cui è stata affidata anche la responsabilità della gestione

dell’officina per l’assistenza e la riparazione delle macchine) ed il responsabile degli acquisti.

L’azienda occupa una cinquantina di persone distribuite tra l’attività amministrativa (facente capo al

e l’attività di gestione degli ordini (personale di ufficio, magazzinieri, autisti).

dott. Conti)

Il trasporto delle merci ai clienti avviene utilizzando 6 camion e 4 autofurgoni. 36

Quell’accidente del dott. Conti, il direttore amministrativo e finanziario dell’azienda, si era proposto

come estensore del verbale della riunione e non aveva perso l’occasione per sottolineare la

rilevanza assunta dalla gestione finanziaria nell’attuale situazione economica e per mettere in

evidenza la scarsa sensibilità al fenomeno da parte della direzione commerciale.

Conto economico 2000 2001 2002 (1Q)

riclassificato

Fatturato 8.760.800 100,0% 10.485.670 100,0% 3.005.700 100,0%

Costo della merce venduta 6.439.200 73,5% 7.843.280 74,8% 2.257.280 75,1%

Margine di intermediazione 2.321.600 26,5% 2.642.390 25,2% 748.420 24,9%

commerciale

Provvigioni passive 262.824 3,0% 314.570 3,0% 96.180 3,2%

Margine di contribuzione 2.058.776 23,5% 2.327.820 22,2% 652.240 21,7%

Altri costi commerciali 306.628 3,5% 398.455 3,8% 117.222 3,9%

Costi amministrativi e 1.244.033 14,2% 1.352.651 12,9% 366.695 12,2%

spese generali

Ammortamenti 43.804 0,5% 52.400 0,5% 15.000 0,5%

Reddito operativo gestione 464.311 5,3% 524.314 5,0% 153.323 5,1%

caratteristica

Proventi gestioni 131.412 1,5% 188.740 1,8% 36.070 1,2%

accessorie/complementari

Reddito operativo 595.723 6,8% 713.054 6,8% 189.393 6,3%

aziendale

Oneri finanziari 402.996 4,6% 629.200 6,0% 192.364 6,4%

Reddito di competenza 192.727 2,2% 83.854 0,8% - 2.971 -0,1%

Componenti straordinari 1.130 0,0% - 0,0% X 0,0%

Reddito ante imposte 193.857 2,2% 83.854 0,8% - 2.971 -0,1%

Imposte 70.087 0,8% 31.450 0,3% X 0,0%

Reddito netto 123.770 1,4% 52.404 0,5% - 2.971 -0,1%

Tavola 1: Tecni-Cal - Conti economici riclassificati

Savi decise di chiamare il rag. Rossi, responsabile della vendita accessori. Dopo avergli

brevemente illustrato il contenuto della famosa riunione ed avergli mostrato gli esiti economici del

primo trimestre (tavola 1), continua:

“Caro Rossi, qui c’è solo da rimboccarsi le maniche. Innanzitutto bisogna cercare di capire bene

che relazione esiste tra fatturato ed oneri finanziari. Posto che, come società commerciale, noi

acquisiamo, mettiamo a magazzino e, successivamente, vendiamo la merce ai nostri clienti, mi 37

sembra evidente che tanto più lungo è il periodo di giacenza della merce a magazzino e tanto

maggiori sono le dilazioni di pagamento concesse ai clienti, tanto maggiore sarà il fabbisogno di

mezzi finanziari. Per contro, il finanziamento che riusciamo a strappare ai nostri fornitori ci

consente, almeno in parte, di far fronte a tale fabbisogno. Tutto il rimanente fabbisogno deve

essere coperto ricorrendo a finanziamenti più o meno onerosi. Se ci è vero, nel definire le nostre

politiche ed i nostri obiettivi di vendita non possiamo permetterci di trascurare questo fatto. È

anche vero che alcuni fornitori ci concedono condizioni di pagamento differenziate e che la merce

a magazzino gira con velocità assai diversa per le varie famiglie di accessori.”

“Non – –

solo aggiunse Rossi ma talvolta, per certi articoli, noi concediamo condizioni di

pagamento diverse ai nostri clienti, allo scopo di allinearci alle condizioni praticate dai concorrenti.”

“Senta Rossi – – po’ a vedere di trovare qualche

riprese Savi mi faccia una cortesia. Provi un

criterio che ci consenta di ordinare secondo la loro convenienza per l’azienda le diverse famiglie di

accessori, avendo riguardo: a) alla diversa redditività sulle vendite; b) al differente fabbisogno

finanziario ad esse connesso; c) ai volumi di vendita.

Rossi si mise al lavoro e raccolse alcuni dati relativi alle diverse famiglie di accessori (tavola 2 e 3).

Successivamente elabora uno schema di analisi della redditività per le diverse famiglie di

accessori e si presenta al dott. Savi per discuterne la validità.

Famiglia di 2000 2001 2002 (1Q)

accessori

Materiali 489.634 6,8% 627.924 6,9% 183.811 6,8%

ferrosi

Acciaio 1.101.676 15,3% 1.401.454 15,4% 367.622 13,6%

Ceppi vinilici 295.221 4,1% 427.716 4,7% 151.374 5,6%

Abrasivi 180.013 2,5% 200.208 2,2% 70.281 2,6%

Arredamenti 172.812 2,4% 236.609 2,6% 78.390 2,9%

metallici

Cartonati 2.649.784 36,8% 3.257.925 35,8% 948.788 35,1%

Puntali e 756.052 10,5% 1.001.038 11,0% 327.075 12,1%

contrafforti

Lattice e 1.180.882 16,4% 1.510.658 16,6% 416.277 15,4%

termoplastici

Accessori 374.426 5,2% 436.818 4,8% 159.482 5,9%

vari Totale 7.200.500 100,0% 9.100.350 100,0% 2.703.100 100,0%

–

Tavola 2: Tecni-Cal Analisi della composizione del fatturato accessori 38

Famiglia di iniziali Rimanenze Acquisti finali Rimanenze Provvigioni trasporto Costi (gg) clienti Dilazioni (gg) fornitori Dilazioni (%) denaro Costo

accessori

(dati 2001) di del

a a

Materiali 80.385 459.869 96.940 3,00% 3,00% 85 90 25%

ferrosi

Acciaio 31.380 1.013.645 35.895 2,00% 0,00% 85 110 25%

Ceppi vinilici 72.005 289.029 70.187 3,50% 3,00% 85 90 25%

Abrasivi 64.852 82.159 66.726 3,50% 3,00% 85 90 25%

Arredamenti 15.354 72.771 16.760 3,00% 3,50% 85 30 25%

metallici

Cartonati 203.595 2.557.578 219.943 3,00% 0,00% 85 100 25%

Puntali e 143.075 804.614 162.339 4,00% 3,50% 85 120 25%

contrafforti

Lattice e 154.350 1.249.541 194.911 4,00% 3,50% 85 120 25%

termoplastici

Accessori 220.180 227.265 223.660 3,00% 3,00% 85 70 25%

vari

Totale 985.176 6.756.471 1.087.361

–

Tavola 3: Tecni-Cal Dati relativi alle diverse famiglie di accessori

DOMANDE

1. Come aiutare il rag. Rossi nel difficile compito di definire le caratteristiche del sistema di

contabilità analitica per un’azienda come la Tecni-Cal?

2. Cosa gli suggerireste per potere correttamente valutare la redditività dei differenti prodotti in

un contesto così particolare come quello della Tecni-Cal?

3. Come utilizzereste i dati raccolti dal rag. Rossi? 39

Soluzione

CONTESTO DI RIFERIMENTO

è un’azienda fondata negli anni’50 da 3 soci fuoriusciti

La Tecni-Cal da un calzaturificio. Ha sede

nei pressi di Desenzano, sul lago di Garda, e si occupa di commercializzare accessori e macchine

x l’industria calzaturiera.

Per lo svolgimento dell’attività di vendita, si avvale di una rete di agenti monomandatari a ciascuno

L’attività degli agenti

dei quali è affidata una delle 13 aree di vendita in tutto il territorio nazionale.

era, sono a poco tempo fa, lasciata quasi abbandonata alla loro iniziativa: da alcuni mesi sono

state istituite 3 posizioni di capo-area (Nord Italia, Centro Italia, Sud Italia e isole) affidate a capi-

servizio, aventi lo scopo di favorire la traduzione operativa delle direttive di vendita impartite dalla

direzione commerciale.

Alle dirette dipendenze del diret