Programmazione e controllo corso progredito Parte II

Programmazione e controllo (corso progredito) parte II

Giuliana Monolo Anno 2016-2017

Lezione 13 - 24/04/2017

Tematica delle aziende di servizi

Un servizio può essere inteso come una prestazione o un insieme di prestazioni in grado di soddisfare, in modo diretto e non mediato dall’acquisto e dal consumo di beni materiali, i bisogni manifestati da singoli individui o da gruppi. Il servizio è un output di un processo di produzione economica che si sviluppa attraverso il combinarsi di specifiche professionalità e di risorse strumentali al soddisfacimento di un bisogno o alla soluzione di un problema.

Classificazione delle agenzie di servizi

Le agenzie di servizi si differenziano tra di loro per:

• Focus: dove le tecnologie o le persone sono centrali nel processo di erogazione del servizio;
• Tempo medio di contatto: esprime la durata della transazione con il singolo utente. Può essere pochi minuti (low customer contact) o molte ore, giorni, settimane (high customer contact);
• Personalizzazione: fa riferimento alla necessità di dovere erogare un servizio differenziato in funzione di specifiche esigenze del cliente (high degree of customization) o un servizio standardizzato (low degree of customization);
• Discrezionalità: ovvero la possibilità del personale di intervenire nell’erogazione e renderlo coerente con le aspettative dell’utente (high degree of discretion) o di dover richiedere un’autorizzazione (low degree of discretion);
• Incidenza delle attività di back/front office: si intende la differenza tra servizi in cui il personale è impegnato in attività di back (back office oriented services) piuttosto che di front (front office oriented services);
• Orientamento: che si divide in al processo (modalità di erogazione del servizio) o al prodotto (acquisto utente).

Categorie di servizi

Si trovano 3 categorie di servizi:

1. Servizi professionali (focalizzazione sulle persone) con un elevato grado di personalizzazione (orientamento al processo) dove il personale gode di molta autonomia (servizi di consulenza). Ogni cliente è visto come una commessa e quindi la job construction si basa sul know-how. Il servizio di front office si occupa della relazione con il cliente;
2. Servizi al dettaglio: sono servizi intermedi (servizi di distribuzione commerciale, ecc.);
3. Servizi di massa: sono standardizzati (focalizzato sulla tecnologia che consiste nella funzione di erogazione del servizio), fortemente automatizzati per un numero consistente, il personale ha margini di autonomia ridotti (servizi di trasporto) e servizi di back office per il miglioramento delle modalità di erogazione e orientata al prodotto (valutazione sull’efficienza). Non esistono le forme “pure” di servizio.

Sistemi di programmazione e controllo

I sistemi di Programmazione & Controllo sono differenti a seconda del servizio ma in comune queste aziende hanno:

• La simultaneità dei processi di produzione e consumo del servizio allestendo anticipatamente la propria capacità produttiva con costi fissi elevati;
• I servizi si caratterizzano per la loro deperibilità perché non possono essere trasferiti nello spazio e nel tempo;
• L’eterogeneità dipende da un fattore umano e la presenza di chi eroga il servizio fa sì che non si creano meccanismi di standardizzazione; ma si basa sull’insieme di know-how e sull’ausilio di beni strumentali.

Criterio di classificazione: bisogno soddisfatto

• Trasportare cose o persone: compagnie aeree, ferrovie, cooperative taxi, autonoleggi, ecc.
• Acquistare prodotti presso punti vendita: supermercati, piccoli negozi tradizionali, grandi magazzini, ecc.
• Curare la propria persona: ospedali, barbieri, beauty center, dentisti, cliniche private, ecc.
• Curare i propri interessi economici: consulenza economica, fiscale, organizzativa, ecc.
• Curare gli oggetti di cui si è proprietari: officine di riparazione, lavanderie, imprese di pulizia, ecc.
• Curare i propri interessi culturali e lo svago: cinema, teatri, televisione, giornali, riviste, alberghi, ristoranti, ecc.
• Utilizzare infrastrutture generali: autostrade, impianti telefonici, impianti elettrici, ecc.

Le variabili di input

Le variabili tecnologiche e le variabili organizzative influenzano maggiormente le aziende di servizi. L’esigenza di dover soddisfare bisogni specifici e variabili nel tempo porta le aziende dei servizi a disporre di margini di manovra limitati nella ricerca di differenziazione sull’offerta di “pacchetti” di servizi personalizzati che combinano più servizi standardizzati. Il processo di erogazione è unico e irrepetibile.

Variabili tecnologiche per le caratteristiche del territorio

• Elevata complessità (personalizzazione dei contenuti e dei risultati) e di interdipendenza con fenomeni di congiunzione tecnica e commerciale con un controllo con una identificazione corretta degli oggetti di calcolo e alla misurazione dei costi relativi;
• Limitato livello di programmabilità (difficile ex ante determinare le risorse/sforzi da allocare e capire la programmazione della capacità produttiva).

Variabili organizzative

• Struttura organizzativa in grado di presidiare con successo la dimensione territoriale per avere la massima prossimità con il cliente attraverso una ramificazione sul territorio (fattore critico di successo). Ciò porta a una multi-unit organisation con un assetto organizzativo organico con decentramento autonomia decisionale. Il controllo avviene su dei benchmark interni a livello locale ma con una strutturazione flessibile.
• Cultura orientata al gruppo con una misurazione delle performance su dimensioni economiche e su dimensioni intangibili del servizio (valori e servizio al cliente).

La configurazione del sistema di controllo

Si deve avere un controllo efficace su:

1) Governo della rete territoriale

I problemi principali riguardano la prevalenza dei costi fissi, elevati investimenti per la costruzione della rete e leva operativa (differente sensibilità manifesta dalle variazioni dei risultati economici a fronte dei volumi di attività che dipende dai costi fissi rischiosità e rigidità). Se i volumi decrescono anche in misura minima, il reddito decresce in modo rilevante e viene ridotta attraverso la diversificazione, le politiche dei prezzi di decentramento dell’autonomia decisionale e trasferimento e di conseguenza vi è un dell’efficienza responsabilizzazione legati al mantenimento di una rete territoriale di supporto al processo di erogazione del servizio (saturazione della capacità produttiva e diversificazione).

Costi della rete

• I costi di rete di distribuzione (rete delle utilities) che può essere anche il principale asset strategico per gli ingenti investimenti iniziali e ampliamento e i costi di mantenimento sono elevati. Sono reti integrate e devono essere gestite in modo unitario con attenzione all’efficienza complessiva. Ciò ha portato ad aggregare più attività e a uno sviluppo di sistemi di controllo che assicurassero la “separazione contabile delle attività” per l’apertura a operatori esterni ai quali si affida “l’ultimo Km” come le compagnie telefoniche e vi è un’esigenza di sofisticati sistemi di misurazione dei costi per imputare i costi della rete distributiva ai servizi erogati (unbunding contabile).

Rilevanza di fenomeni di congiunzione tecnica e commerciale, in caso di utilizzo della rete distributiva per servizi diversificati (ovvero il trattamento dei costi comuni per fenomeni di congiunzione). Eventuale riferimento a strumenti di benchmarking interno dei costi standard (ex: costo al Km per passeggero) di investimento e di mantenimento e limitata possibilità di valutare l’efficienza parziale. Costi principali sono gli ammortamenti degli investimenti e i costi di manutenzione. Problema di determinazione del costo e di valutare l’economicità dei servizi erogati. La rete distributiva è un centro di spesa complessiva.

• I costi della rete commerciale (tutte le unità organizzative che hanno la responsabilità di erogare il servizio dell’utente finale è un fattore critico di successo come le banche). La rete commerciale è considerata come centri di profitto delle singole unità locali e profittevoli, che dipende dal grado di decentramento con un obiettivo di risultato. Per i servizi di massa queste reti commerciali possono essere considerati come centri di ricavo con un loro obiettivo coerente con la dimensione.

Ci potrebbero essere politiche di prezzi di trasferimento, per la grande distribuzione e il settore bancario e assicurativo, decisi a livello centrale. Il sistema MBO e incentivazione è legato agli obiettivi. La natura intangibile del servizio erogato a livello locale porta all’esigenza di adottare un accurato sistema di valutazione delle prestazioni e di incentivazione. Il responsabile tiene in linea i comportamenti con l’unità centrale.

Schema di ricavi e costi

1. Ricavi
2. Prezzo di trasferimento
3. Costi controllabili di agenzia
4. Margine lordo di agenzia (4=1-2-3)
5. Addebito costi generali di agenzia
6. Addebito costi centrali e di struttura
7. Margine netto di struttura (7=4-5-6)

(1) Il responsabile governa il mix di attività, volumi, prezzi. Prezzo posto per i servizi erogati dall’unità centrale (2) (sono costi variabili che si attribuiscono in base al volume utilizzato). (3) Se centri di profitto il responsabile governa questa voce e la valutazione è in base alle leve governabili e sui costi di produzione controllabili dei CdR. (4) Su questa voce vi è la valutazione dei responsabili di agenzia tramite un controllo esecutivo e la valutazione delle performance e dei comportamenti in linea con la corporate strategy. (5) Costi di funzionamento non controllabili dai responsabili che sono pagati in base ai volumi di attività (ammortamenti, utilities, ecc.). (6) Costi della corporate e la filiale deve contribuire alla copertura dei costi centrali. (7) Economicità della filiale attraverso la copertura dei costi della filiale e la contribuzione ai costi generali e si valuta in che modo la filiale contribuisce ai risultati complessivi.

Tavola dei settori e capacità

I servizi di trasporto e alberghieri hanno una capacità d’offerta limitata (ex: camera non venduta, i ricavi sono persi). Struttura rigida dei costi con forte prevalenza dei costi fissi si articola in:

• Rete distributiva fisica che deve essere mantenuta e mantenendo la qualità indipendentemente dai volumi.
• Rete commerciale fisica diretta come la capillarità del settore bancario che è un costo fisso non modificabile.

Capacità finita dell’offerta ovvero massimizzare i ricavi a fronte di disponibilità data. Il sistema di controllo si basa su:

• Corretto dimensionamento complessivo dei costi della rete e la correlazione con i volumi di attività ovvero bisogna affrontare l’economicità nel medio-lungo periodo con una verifica del break point complessivi (dimensionamento della rete e quali volumi o prezzi bisogna utilizzare per il pareggio e mette in relazione la struttura dei costi variabili e fissi aziendali con i risultati economici e le quantità) e una valutazione attraverso il “what if”.
• Rilevanza dei costi fissi e l’interdipendenza nell’erogazione dei servizi attraverso il Zero Based Budget e l’Activity Based Costing per il governo dei costi dove si possono identificare eventuali aree di inattività che posso essere eliminate e ridurre l’inefficienza della capacità produttiva.

Esempio: azienda di trasporto ferroviario

Costruzione di un sistema di costing (ABC)

Quindi si capisce in che modo i servizi assorbono i costi delle attività e efficitarne attraverso un activity based management per efficientare le attività e eliminare le attività inefficienti e attribuire il pricing dei prodotti.

Esempio: ospedale americano

Ottimizzazione dei ricavi

L’ottimizzazione dei ricavi si basa su un elevato livello di saturazione delle strutture e la sensibilità del prezzo dipende dal timing, e dalla deperibilità del servizio utilizzo dell’opportunarevenue management che è una metodologia per vendere quantità di output al momento giusto al prezzo ottimale utilizzando il prezzo differenziato in funzione della variabilità dei livelli di domanda previsti e raccorda la domanda (elemento flessibile) con la capacità produttiva (elemento rigido) cercando di influenzare il comportamento della domanda in funzione dello stato della capacità produttiva (ex: aziende alberghiere e aerei).

Si allinea la capacità produttiva alla domanda attraverso manovre sul prezzo per ottimizzare la capacità produttiva e i ricavi.

Dimensione intangibile delle performance

Criticità dei sistemi di programmazione e controllo focalizzati sui soli strumenti contabili e la necessità di avvalersi di un sistema di misurazione delle performance multidimensionale. Utilizzo di indicatori non economici che dipendono dal grado di autonomia decisionale:

• Costumer loyalty (→ 5%) influenza la redditività e il tasso di crescita (→ 25-85%);
• Costumer satisfaction;
• External service value;
• Employee satisfaction, retention e productivity;
• Internal service quality.

LAGGIN INDICATOR sono gli indicatori di risultato (crescita delle vendite e profitto) e spiegano l’esito di un processo. Questi indicatori devono essere calcolati su attività che sono state fatte bene prima (ultimi della fig.). LEADING INDICATOR sono i generatori di performance e sono parametri di tipo diagnostici. Su questi indicatori vengono creati sistemi di controllo e di incentivazione. La misurazione delle performance è su:

• Indicatori economici e non;
• Misurare la qualità del servizio;
• Processo prevalentemente informale su performance rilevanti.

Combinazione del sistema di MBO con indicatori non economico-finanziari. La struttura informativa nelle aziende di servizi amplia la numerosità e la tipologia degli strumenti di misurazione per la completezza, soggettività, selettività e rilevanza. Attraverso sistemi come la Balance Board si raggruppano le variabili rilevanti e porre in rilievo le KPI, che devono essere chiare e comunicate per allineare i comportamenti dell’organizzazione. Quindi vi è una necessità di rendere visibile la priorità strategiche all’interno dell’organizzazione così da orientare i comportamenti individuali.

Inoltre vi è una necessità di una visione esaustiva ed organica, ma al contempo sintetica, delle aree di performance su cui l’azienda intende costruire il proprio vantaggio competitivo. Per le aziende di servizi è agevole identificare prima e inserire nella struttura informativa del sistema di controllo poi nuovi sistemi di misurazione che danno una rappresentazione compiuta dei fenomeni soft con gli indicatori non economici.

Utilizzo del Results and Determinants Framework (RDF) che si basa su:

• Risultati finali rispetto ai quali valutare le performance aziendali (posizionamento competitivo, risultati economico-finanziari);
• Determinanti attraverso le quali tali performance vengono progressivamente costruite (qualità, flessibilità, innovazione, utilizzo delle risorse).

Tipologia di indicatori

Dimensioni della performance: