Programmazione e controllo corso progredito Parte II

Programmazione e controllo (Corso progredito) Parte II Giuliana Monolo Anno 2016-2017

LEZIONE 13 24/04/2017

Tematica delle aziende di servizi

Un servizio può essere inteso come una prestazione o un insieme di prestazioni in grado di

soddisfare, in modo diretto e non mediato dall’acquisto e dal consumo di beni materiali, i bisogni

manifestati da singoli individui o da gruppi.

Il servizio è un output di un processo di produzione economica che si sviluppa attraverso il

combinarsi di specifiche professionalità e di risorse strumentali al soddisfacimento di un bisogno o

alla soluzione di un problema.

Le agenzie di servizi si differenziano tra di loro per:

Le diverse tipologie di aziende di servizi considerate sono state classificate secondo:

 Focus dove le tecnologie o le persone sono centrali nel processo di erogazione del

servizio;

 Tempo medio di contatto esprime la durata della transazione con il singolo utente. Può

essere pochi minuti (low customer contact) o molte ore, giorni, settimane (high customer

contact);

 Personalizzazione fa riferimento alla necessità di dovere erogare un servizio differenziato

in funzione di specifiche esigenze del cliente (high degree of customization) o un servizio

standardizzato (low degree of customization);

 ovvero la possibilità del personale di intervenire nell’erogazione e renderlo

Discrezionalità

coerente con le aspettative dell’utente (high degree of discretion) o di dover richiedere

un’autorizzazione (low degree of discretion); 1

 Incidenza delle attività di back/front office si intende la differenza tra servizi in cui il

personale è impegnato in attività di back (back office oriented services) piuttosto che di

front (front office oriented services);

 Orientamento che si divide in al processo (modalità di erogazione del servizio) o al

prodotto (acquisto utente).

Si trovano 3 categorie di servizi:

si basano su un’intensa interazione con pochi utenti

1. Servizi professionali (focalizzazione

sulle persone) con un elevato grado di personalizzazione (orientamento al processo) dove

il personale gode di molta autonomia (servizi di consulenza). Ogni cliente è visto come una

e la valutazione sull’efficacia.

commessa e quindi la job costruction si basa sul know-how Il

servizio di front office si occupa della relazione con il cliente;

2. Servizi al dettaglio sono servizi intermedi (servizi di distribuzione commerciale, ecc.);

3. Servizi di massa sono standardizzati (focalizzato sulla tecnologia che consiste nella

funzione di erogazione del servizio), fortemente automatizzati x un numero consistente, il

personale ha margini di autonomia ridotti (servizi di trasporto) e servizi di back office x il

miglioramento delle modalità di erogazione e orientata al prodotto (valutazione

sull’efficienza). “pure” di servizio.

Non esistono le forme

I sistemi di Programmazione & Controllo sono differenti a seconda del servizio ma in comune

queste aziende hanno:

 La simultaneità dei processi di produzione e consumo del servizio allestendo

anticipatamente la propria capacità produttiva con costi fissi elevati;

 I servizi si caratterizzano x la loro deperibilità xkè non possono essere trasferiti nello

spazio e nel tempo;

 L’eterogeneità dipende da un fattore umano e la presenza di chi eroga il servizio fa sì che

non si creano meccanismi di standardizzazione;

 ma si basa sull’insieme di know-how w sull’ausilio di beni

Un servizio è intangibile,

strumentali.

Criterio di classificazione: bisogno soddisfatto

 Trasportare cose o persone: compagnie aeree, ferrovie, cooperative taxi, autonoleggi, etc.

 Acquistare prodotti presso punti vendita: supermercati, piccoli negozi tradizionali, grandi

magazzini, etc.

 Curare la propria persona: Ospedali, barbieri, beauty center, dentisti, cliniche private, etc.

 Curare i propri interessi economici: consulenza economica, fiscale, organizzativa, etc.

 Curare gli oggetti di cui si è proprietari: officine di riparazione, lavanderie, imprese di

pulizia, etc.

 Curare i propri interessi culturali e lo svago: cinema, teatri, televisione, giornali, riviste,

alberghi, ristoranti, etc.

 Utilizzare infrastrutture generali: autostrade, impianti telefonici, impianti elettrici, etc. 2

Le variabili di input

Le variabili tecnologiche e le variabili organizzative influenzano

maggiormente le aziende di servizi.

L’esigenza di dover soddisfare bisogni specifici e variabili nel tempo

porta le aziende dei servizi dispongano di margini di manovra limitati

nella ricerca di differenziazione sull’offerta di “pacchetti” di servizi personalizzati che combinano più

servizi standardizzati. Il processo di erogazione è unico e irrepetibile.

Variabili tecnologiche x le caratteristiche del territorio:

 Elevata complessità (personalizzazione dei contenuti e dei risultati) e di interdipendenza

con fenomeni di congiunzione tecnica e commerciale con un controllo con una

identificazione corretta degli oggetti di calcolo e alla misurazione dei costi relativi;

 Limitato livello di programmabilità (difficile ex ante determinare le risorse/sforzi da allocare

e capire la programmazione della capacità produttiva).

Variabili organizzative xkè si basa sulla gestione delle risorse umane:

 Struttura organizzativi in grado di presidiare con successo la dimensione territoriale x

avere la massima prossimità con il cliente attraverso una ramificazione sul territorio (fattore

critico di successo). Ciò porta a una multi-unit organisation con un assetto

organizzativo organico con decentramento autonomia decisionale. Il controllo avviene su

dei benchmark interni a livello locale ma con una strutturazione flessibile.

 Cultura orientata al gruppo con una misurazione delle performance su dimensioni

economiche e su dimensioni intangibili del servizio (valori e servizio al cliente).

La configurazione del sistema di controllo

Si deve avere un controllo efficace su:

1) Governo della rete territoriale

Problema della prevalenza dei costi fissi, elevati investimenti x

costruzione della rete e leva operativa (differente sensibilità

manifesta dalle variazioni dei risultati economici a fronte dei volumi di attività che dipende dai costi



fissi rischiosità e rigidità ovvero se i volumi decrescono anche in misura minima, il reddito

decresce in modo rilevante e viene ridotta attraverso la diversificazione, le politiche dei prezzi di

decentramento dell’autonomia decisionale e

trasferimento e di conseguenza vi è un dell’efficienza

responsabilizzazione) legati al mantenimento di una rete territoriale di supporto al

processo di erogazione del servizio (saturazione della capacità produttiva e diversificazione) e

bisogno di collocarsi in prossimità del consumatore. I costi si dividono in:

 I costi di rete di distribuzione (rete delle utilities) che può essere anche il principale asset

x l’installazione

strategico x gli ingenti investimenti iniziali e ampliamento e i costi di

mantenimento sono elevati. Sono reti integrate e devono essere gestite in modo unitario

con attenzione all’efficienza complessiva. Ciò ha portato ad aggregare più attività e a uno

sviluppo di sistemi di controllo che assicurassero la “separazione contabile delle attività” x

l’apertura a operatori esterni ai quali si affida “l’ultimo Km” come le compagnie telefoniche e

vi è un’esigenza di sofisticati sistemi di misurazione dei costi per imputare i costi della rete

distributiva ai servizi erogati (unbunding contabile). 3

Rilevanza di fenomeni di congiunzione tecnica e commerciale, in caso di utilizzo della rete

distributiva per servizi diversificati (ovvero il trattamento dei costi comuni x fenomeni di

congiunzione).

Eventuale riferimento a strumenti di benchmarking interno dei costi standard (ex: costo al

Km per passeggero) di investimento e di mantenimento e limitata possibilità di valutare

l’efficienza parziale.

Costi principali sono gli ammortamenti degli investimenti e i costi di manutenzione.

Problema di determinazione del costo e di valutare l’economicità dei servizi erogati. La rete

(si valuta l’economicità

distributiva è un centro di spesa complessiva).

 I costi della rete commerciale (tutte le unità organizzative che hanno la responsabilità di

erogare il servizio dell’utente finale è un fattore critico di successo come le banche). La rete

(esigenza di valutare l’economicità

commerciale è considerata come centri di profitto

delle singole unità locali e profittevoli) che dipende dal grado di decentramento con un

obiettivo di risultato. Per i servizi di massa queste reti commerciali possono essere

considerarti come centri di ricavo con un loro obiettivo coerente con la dimensione.

Ci potrebbero essere politiche di prezzi di trasferimento, x la grande distribuzione e il

settore bancario e assicurativo, decisi a livello centrale. Il sistema MBO e incentivazione è

legato agli obiettivi.

intangibile del servizio erogato a livello locale porta all’esigenza di adottare un

La natura

accurato sistema di valutazione delle prestazioni e di incentivazione. Il responsabile tiene in

linea i comportamenti con l’unità centrale.

1 Ricavi

2 - Prezzo di trasferimento

3 - Costi controllabili di agenzia

4 Margine lordo di agenzia (4=1-2-3)

5 - Addebito costi generali di agenzia

6 - Addebito costi centrali e di struttura

7 Margine netto di struttura (7=4-5-6)

(1) Il responsabile governa il mix di attività, volumi, prezzi.

Prezzo posto per i servizi erogati dall’unità centrale

(2) (sono costi variabili che si attribuiscono in

base al volume utilizzato).

(3) Se centri di profitto il responsabile governa questa voce e la valutazione è in base alle leve

governabili e sui costi di produzione controllabili dei CdR.

(4) Su questa voce vi è la valutazione dei responsabili di agenzia tramite un controllo esecutivo e

la valutazione delle performance e dei comportamenti in linea con la corporate strategy.

(5) Costi di funzionamento non controllabili dai responsabili che sono pagati in base ai volumi di

attività (ammortamenti, utilities, ecc.)

(6) Costi della corporate e la filiale deve contribuire alla copertura dei costi centrali.

(7) Economicità della filiale attraverso la copertura dei costi della filiale e la contribuzione ai costi

generali e si valuta in che modo la filiale contribuisce ai risultati complessivi. 4

2) Capacità produttiva

SETTORE RETE RETE CAPACITÀ

DISTRIBUTIVA COMMERCIALE MASSIMA

D’OFFERTA

ENERGETICO SI SI NO

TELECOMUNICAZIONI SI SI NO

AUTOSTRADE SI NO NO

SERVIZI FINANZIARI NO SI NO

SERVIZI DI SI NO SI

TRASPORTO

SERVIZI NO SI SI

ALBERGHIERI alberghieri hanno una capacità d’offerta limitata

I servizi di trasporto e (ex: camera non venduta, i

ricavi sono persi).

Struttura rigida dei costi con forte prevalenza dei costi fissi si articola in:

 Rete distributiva fisica che deve essere mantenuta e mantenendo la qualità

indipendentemente dai volumi.

 Rete commerciale fisica diretta come la capillarità del settore bancario che è un costo

fisso non modificabile.

Capacità finita dell’offerta

 ovvero massimizzare i ricavi a fronte di disponibilità data.

Il sistema di controllo si basa su:

 Corretto dimensionamento complessivo dei costi della rete e la correlazione con i

ovvero bisogna affrontare l’economicità nel medio-lungo

volumi di attività periodo con una

–even

verifica del break point complessivi (dimensionamento della rete e quali volumi o

prezzi bisogna utilizzare x il pareggio e mette in relazione la struttura dei costi variabili e

“what

fissi aziendali con i risultati economici e le quantità) e una valutazione attraverso il if”.

 Rilevanza dei costi fissi e l’interdipendenza nell’erogazione dei servizi attraverso il

Based Budget e l’Activity Based Costing

Zero x il governo dei costi dove si possono

l’inefficienza

identificare eventuali aree di inattività che posso essere eliminate e ridurre

della capacità produttiva.

Esempio: Azienda di trasporto ferroviario

Categorie di Driver delle Aggregati di costo Driver delle Costi del

risorse risorse delle attività attività servizio

Manutenz. rotaie, Assegnazione Muovere i treni Costo per Minuti di

recinzioni e dei costi delle merci tonnellata miglio smistamento

strutture risorse agli treno per

aggregati di Smistare i treni Costo di spedizione x

Strutture di costo delle merci smistamento per driver di attività

supporto al attività in base treno al minuto Merce miglio per

trasporto e al consumo Gestione e spedizione x

manodopera ammortam. carri Costo per carro driver di attività

merci merci miglio Tonnellata merce

per spedizione x

Movimentare carico Costo per driver di attività

e scarico vagoni tonnellata merce Costo totale di

una spedizione

5

Costruzione di un sistema di costing (ABC)

Quindi si capisce in che modo i servizi assorbono i costi delle attività e efficitarne attraverso un

activity based management x efficientare le attività e eliminare le attività inefficienti e attribuire il

pricing dei prodotti.

Esempio: ospedale americano

Categorie di Driver delle Aggregati di Driver delle Costi del

risorse risorse costo delle attività servizio

attività

 Costi collegati Cure Costo Servizio

Infermiere all’intensità di

 infermieristiche giornaliero infermieristico x

Supervisore cura (acutezza) differenziato per livello di intensità

infermiere

 Occupazione e livello di di cura

Consumi

 Costi collegati vitto intensità di cura

Vitto alle funzioni di Costo

 Altri costi alloggio e alla Costo giornata occupazione

indiretti fornitura del vitto di degenza giornaliero

Costo totale x

giornata di

degenza

 Ottimizzazione dei ricavi ovvero con elevato livello di saturazione delle strutture e la

sensibilità del prezzo dipende dal timing, e dalla deperibilità del servizio utilizzo del

l’opportuna

revenue management che è una metodologia x vendere quantità di output al

momento giusto al prezzo ottimale utilizzando il prezzo differenziato in funzione della

variabilità dei livelli di domanda previsti e raccorda la domanda (elemento flessibile) con la

capacità produttiva (elemento rigido) cercando di influenzare il comportamento della

domanda in funzione dello stato della capacità produttiva (ex: aziende alberghiere e aerei).

6

Si allinea la capacità produttiva alla domanda attraverso manovre sul prezzo x ottimizzare la

capacità produttiva e i ricavi. 7

3) Dimensione intangibile delle performance

Criticità dei sistemi di programmazione e controllo focalizzati sui soli strumenti contabili e la

necessità di avvalersi di un sistema di misurazione delle performance multidimensionale.

Utilizzo di indicatori non economici che dipendo dal grado di autonomia decisionale:

 Costumer loyalty ( 5%) influenza la redditività e il tasso di crescita ( 25-85%);

 Costumer satisfaction

 External service value;

 Employee satisfaction, retention e productivity;

 Internal service quality.



LAGGIN INDICATOR sono gli indicatori di risultato (crescita delle vendite e profitto) e spiegano

l’esito di un processo. Questi indicatori devono essere calcolati su attività che sono state fatte bene

prima (ultimi della fig.). 

LEADING INDICATOR sono i generatori di performance e sono parametri di tipo diagnostici.

Su questi indicatori vengono creati sistemi di controllo e di incentivazione. La misurazione delle

performance è su:

 Indicatori economici e non;

 Misurare al qualità del servizio;

 Processo prevalentemente informale su performance rilevanti

Combinazione del sistema di MBO con indicatori non economico-finanziari.

La struttura informativa nelle aziende di servizi amplia la numerosità e la tipologia degli

strumenti di misurazione x la completezza, soggettività, selettività e rilevanza. Attraverso sistemi

come la Balance Board si raggruppano le variabili rilevanti e porre in rilievo le KPI, che devono

dell’organizzazione.

essere chiare e comunicate x allineare i comportamenti Quindi vi è una

le priorità strategiche all’interno dell’organizzazione così da orientare i

necessità di rendere visibili

comportamenti individuali. 8

Inoltre vi è una necessità di una visione esaustiva ed organica, ma al contempo sintetica, delle

aree di performance su cui l’azienda intende costruire il proprio vantaggio competitivo.

Per le aziende di servizi è agevole identificare prima e inserire nella struttura informativa del

sistema di controllo poi nuovi sistemi di misurazione che danno una rappresentazione compiuta

dei fenomeni soft con gli indicatori non economici.

Utilizzo del Results and Determinats Framework (RDF) che si basa su:

 Risultati finali rispetto ai quali valutare le performance aziendali (posizionamento

competitivo, risultati economico-finanziari);

 Determinanti attraverso le quali tali performance vengono progressivamente costruite

(qualità, flessibilità, innovazione, utilizzo delle risorse)

Tipologia di indicatori

Dimensioni della performance

RISULTATI

Posizionamento competitivo Quota di mercato e Posizione Competitiva, Crescita in termini

di fatturato, Numerosità e Mix clienti

Risultati economico-finanziari Reddittività, Liquidità, Solidità, Market value

DETERMINANTI

Qualità del servizio Affidabilità, Capacità di