Appunti Programmazione e Controllo (progredito) - I modulo - Prof. Sacco

A

PPUNTI DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO

(SISTEMI DI CONTROLLO) – PRIMO MODULO

ANNO ACCADEMICO 2019-2020

S

OMMARIO

INTRODUZIONE .................................................................................................................................................... 2

LA PROGETTAZIONE DEI SISTEMI DI CONTROLLO DIREZIONALE .............................................................................. 3

LA GESTIONE PER OBIETTIVI: UN APPROCCIO SISTEMICO ..................................................................................... 14

UNA DEFINIZIONE DI GESTIONE PER OBIETTIVI (MBO)..................................................................................................14

LA GESTIONE PER OBIETTIVI: UN APPROCCIO SISTEMICO .............................................................................................15

LA GESTIONE PER OBIETTIVI E I SISTEMI DI CONTROLLO DIREZIONALE .........................................................................22

IL CENTRO DI RESPONSABILITA’ .....................................................................................................................................25

LA MAPPA DEI CENTRI DI RESPONSABILITA’ ..................................................................................................................27

LA TIPOLOGIA DI RESPONSABILITA’ ATTRIBUITA ...........................................................................................................28

LE TIPOLOGIE DI CENTRI DI RESPONSABILITA’ ...............................................................................................................28

CASO AZIENDALE – BULTMAN AUTOMOBILES INC. .............................................................................................. 33

CASO AZIENDALE – PIEDMONT UNIVERSITY ......................................................................................................... 43

I PREZZI DI TRASFERIMENTO ............................................................................................................................... 49

I PREZZI DI TRASFERIMENTO: DECISIONI E POSSIBILI OPZIONI ......................................................................................51

ESEMPIO E DISCUSSIONE: HORIZON PETROLEUM.........................................................................................................53

IL MODELLO DI ECCLES (M.A.P.).....................................................................................................................................58

APPLICAZIONE DEI PREZZI DI TRASFERIMENTO NELLE ORGANIZZAZIONI DI TIPO COMPETITIVO .................................62

APPLICAZIONE DEI PREZZI DI TRASFERIMENTO NELLE ORGANIZZAZIONI DI TIPO COOPERATIVO ................................64

CASO AZIENDALE – BIRCH PAPER COMPANY ........................................................................................................ 65

SISTEMI DI INCENTIVAZIONE ............................................................................................................................... 73

IL SISTEMA DI VALUTAZIONE .........................................................................................................................................74

IL SISTEMA DI INCENTIVAZIONE.....................................................................................................................................75

IL SISTEMA RETRIBUTIVO ...............................................................................................................................................77

LA MOTIVAZIONE ...........................................................................................................................................................79

PROGETTAZIONE E MECCANISMI DI INCENTIVAZIONE .................................................................................................83

MECCANISMI DI CONTROLLO ORGANIZZATIVO .................................................................................................... 86

LE DETERMINANTI DEL COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO ......................................................................................89

I MECCANISMI DI CONTROLLO ......................................................................................................................................92

LA PROGETTAZIONE DEL SISTEMA DI CONTROLLO ORGANIZZATIVO ............................................................................95

CASO AZIENDALE – CENTRAL HOSPITAL ............................................................................................................... 97

CASO AZIENDALE – CASO BUBBLE CLEAN ............................................................................................................103

CASO AZIENDALE – PACIFIC DUNLOP ..................................................................................................................110

1

INTRODUZIONE

Il corso si colloca in un percorso di studio e di approfondimento dei sistemi di controllo direzionali.

Approfondisce l’aspetto organizzativo per processi decisionali.

L’obiettivo è duplice

• Dimensione organizzativa dei sistemi di programmazione e controllo, quindi sul loro utilizzo come

strumenti di guida dei comportamenti organizzativi dei manager in azienda. Si parla di motivazione,

focalizzazione sugli obiettivi. Questi strumenti devono essere un punto di riferimento. Capire come

progettare strumenti di controllo direzionale che al di là del loro contenuto tecnico siano in grado anche

di porsi la domanda che tipo di messaggio diamo ai nostri interlocutori in azienda, che sostegno diamo

al loro processo decisionale, come li guidiamo verso gli obiettivi desiderati.

• Mettere a fuoco le specificità che i sistemi di controllo direzionale assumono in particolari contesti

aziendali. Devono adattarsi alle esigenze specifiche delle aziende in cui vengono utilizzati. In generale, è

possibile individuare dei fattori caratterizzanti sulla base dell’appartenenza dell’azienda a determinati

settori. Come gli strumenti di controllo direzionale devono adeguarsi per dare le migliori risposte alle

esigenze specifiche.

I MODULO

• I modelli per la progettazione dei sistemi di programmazione e controllo

• La gestione per obiettivi e i centri di responsabilità

• La gestione per obiettivi e il processo di goal setting

• I prezzi di trasferimento

• Il collegamento con i sistemi di incentivazione

• I meccanismi di controllo organizzativo

II MODULO

• Aziende di servizi

• Aziende commerciali

• Aziende pubbliche

• Organizzazioni non profit

• Aziende che operano per progetti

• Aziende sanitarie

• Piccole e medie imprese 2

L A PROGETTAZIONE DEI SISTEMI DI CONTROLLO DIREZIONALE

Cos’è un sistema di controllo?

È un meccanismo operativo dell’organizzazione che supporta l’attività di direzione, dove con attività

di direzione si intende il dirigere un’organizzazione guidandola a raggiungere gli obiettivi che si è

prefissata, che sono stati definiti e che devono essere raggiunti prendendo le decisioni giuste che

riconducano ai traguardi desiderati. Si tratta quindi di un meccanismo aziendale che aiuta chi si

occupa di direzione aziendale a prendere decisioni giuste e coerenti con gli obiettivi aziendali.

Possiamo definire il sistema di controllo come un insieme di strumenti di meccanismi, di processi

volti ad aumentare la probabilità che le persone assumano comportamenti adeguati al

raggiungimento degli obiettivi dell’azienda.

Stiamo parlando di comportamento delle persone, quindi non analizziamo i sistemi di controllo

direzionale solo dal pdv tecnico, degli strumenti, dei dati, delle informazioni, ma parliamo

dell’influenza che questi meccanismi hanno sui comportamenti. Dobbiamo fare in modo che le

informazioni che vengono prodotte diano alle persone i messaggi giusti, che le portino alle decisioni

corrette.

Le persone non possono avere un input a cui corrisponde automaticamente un output. Dobbiamo

capire in che modo la guida si traduce in modifica dei comportamenti.

Dobbiamo vedere i meccanismi di controllo non solo come sistemi che producono informazioni, che

elaborano dati, che governano strumenti come budget, reporting ecc., ma come sistemi mettono

insieme questi strumenti in un meccanismo unitario funzionale a guidare i decisori aziendali.

I meccanismi di controllo non sono gli unici elementi a guidare il comportamento delle persone

nell’azienda, ci sono altri fattori che determinano le decisioni:

• fattori individuali (etica, orgoglio, senso di responsabilità) che indirizzano una persona a fare le

cose in un certo modo per propri stimoli personali interni coerenti con ii valori di riferimento

obiettivi individuali

• appartenenza a un gruppo, ossia un gruppo che si identifica per dei valori comuni, per una

cultura professionale comune. Hanno una filosofia condivisa che li spinge ad agire in maniera

coerente con i valori del gruppo stesso, pena sanzioni formali o esclusione dal gruppo stesso. Ci

sono queste pressioni sociali che possono servire come stimolo ai comportamenti

obiettivi dei gruppi o delle unità organizzative

• meccanismi di controllo direzionale: quelli che formalmente vengono strutturati dall’azienda

stessa e che fanno in modo di indirizzare i comportamenti verso gli obiettivi dell’impresa

obiettivi dell’impresa 3

Dobbiamo fare in modo che questi tre sistemi di obiettivi si sovrappongano il più possibile. In questo

caso la decisione che viene presa soddisfa le esigenze sia dell’individuo, sia del gruppo di cui fa parte,

sia dell’impresa. I meccanismi progettati dall’azienda formano il sistema controllo direzionale,

insieme i meccanismi di influenza dei comportamenti individuali e sociali formano il controllo

organizzativo, ossia tutti quei meccanismi che congiuntamente contribuiscono a definire il sistema

di comportamento organizzativo dei responsabili aziendali.

Obiettivi di

Obiettivi gruppi o unità

individuali organizzative

Obiettivi

dell’impresa

Perché spesso questa sovrapposizione non si realizza? Perché si verificano delle incongruenze

• Problema di informazione: non si conoscono esattamente quali sono le attese dell’azienda o i

comportamenti che l’azienda richiede, quindi non si è in grado di definire una linea d’azione

coerente. C’è quindi inconsapevolezza delle priorità aziendali e degli obiettivi veri che l’azienda

deve perseguire e il contributo che ciascuno può dare ad essi.

Esempio: direttore di produzione che si preoccupa di massimizzare l’efficienza del reparto,

quindi spinge per saturare la produzione, però si trova a operare in un’azienda con un mercato

matura e una saturazione della domanda. Questo genera un’eccedenza di magazzino con tutti i

suoi rischi e costi.

Esempio: direttore commerciale che vende a clienti poco solventi o utilizza la dilazione

commerciale quando l’azienda si trova in una situazione di liquidità scarsa.

• Insufficiente motivazione: non c’è più tutta la buona fede del caso precedente. Si è consapevoli

dei comportamenti corretti da porre in essere per raggiungere le finalità aziendali ma non viene

data loro la giusta priorità. Risulta più forte lo stimolo a perseguire obiettivi individuali o sociali,

piuttosto che perseguire gli obiettivi organizzativi. Ci si trova quindi a privilegiare scelte che non

sono giuste per l’azienda.

• Limiti nelle capacità e conoscenze: pur conoscendo gli obiettivi e i comportamenti richiesti

dall’azienda, non si ha la possibilità di realizzarli. Il problema non può essere affrontato dai

sistemi di controllo. 4

I primi due punti possono essere risolti con un corretto intervento del sistema di controllo

direzionale: fornire correttamente le informazioni utili al processo decisionale, individuare gli

obiettivi che ciascun operatore deve privilegiare, individuare ricompense ecc. Questi aspetti

possono aumentare l’incidenza, l’allineamento dei sistemi di obiettivi.

Una volta definita la funzione principale del sistema di controllo direzionale, occorre vedere come

progettare questo meccanismo. Il problema è che non esiste un sistema di controllo ottimale da

applicare a ciascuna realtà aziendale. Si è quindi sviluppato in letteratura un filone di contingecy

theory in cui gli studiosi esaminano le relazioni tra fattori di input (ambientali, di contesto o anche

relativi all’organizzazione) e il sistema di controllo che consente di meglio supportare l’attività di

governo aziendale. La contingency theory mette in relazione i cosiddetti fattori di input, fattori di

scenario interno o esterno all’azienda, con il sistema di controllo. I fattori di input definiscono quindi

le caratteristiche del sistema di controllo che così può essere messo in grado di generare alcuni

output, quindi di produrre i risultati aspettati.

Vediamo un modello di riferimento significativo sviluppato da Brunetti del 1979. Definisce

l’articolazione e le componenti del sistema di controllo, ii fattori di input che devono essere utilizzati

per progettare il sistema di controllo e i fattori di output, ossia i benefici che il sistema può fornire.

SISTEMA DI CONTROLLO

INPUT OUTPUT

DIREZIONALE

STRUTTURA

VARIABILI AMBIENTALI GUIDA E INDIRIZZO

ORGANIZZATIVA

VARIABILI TECNOLOGICHE STRUTTURA INFORMATIVA MOTIVAZIONE

VARIABILI STRATEGICHE PROCESSO COORDINAMENTO

VARIABILI ORGANIZZATIVE FEEDBACK

Vediamo come è fatto un SISTEMA DI CONTROLLO DIREZIONALE. Ha tre elementi, due statici

(struttura organizzativa e informativa) e uno dinamico che stabilisce il funzionamento del

meccanismo (processo).

• Struttura organizzativa: insieme di individui o di unità organizzative le cui performance sono

sottoposte a un processo di misurazione formale e che quindi si qualificano come centri di

responsabilità. La struttura organizzativa del sistema di controllo direzionale si modella sulla

struttura organizzativa aziendale e, in particolare, prende come nodi della sua rete, come punti

di riferimento per le sue attività, quelle unità organizzative che hanno la qualifica di centro di

5

responsabilità. Il centro di responsabilità è un’unità organizzativa costituita da un gruppo di

persone che opera sotto la guida di un responsabile impiegando determinate risorse assegnate

per ottenere obiettivi predefiniti. A questi centri viene assegnata la responsabilità di raggiungere

un dato obiettivo in modo autonomo, delegando ai responsabili la scelta di come raggiungere

l’obiettivo combinando le risorse messe a disposizione dall’azienda. Abbiamo un binomio

inscindibile tra autonomia decisionale e responsabilità: puoi decidere come agire nell’ambito

della tua sfera di autonomia per raggiungere i risultati di cui sei responsabile. I centri di

responsabilità costituiscono la struttura organizzativa del sistema controllo direzioinale. Su

queste l’organizzazione esprime una forma di controllo detta controllo di mercato. Possono

essere più o meno numerosi a seconda di quanto il centro di controllo è pervasivo nell’azienda.

• Struttura informativa: insieme degli strumenti che rilevano, elaborano e rendono disponibili le

info necessarie per supportare l’attività decisionale dei responsabili. Sono il contenuto tecnico

contabile, la dimensione quantitativa del sistema di controllo. Questi strumenti sono noti:

contabilità generale, analitica, responsibility accounting, sistema dei costi standard, budget e

reporting… L’insieme di questi strumenti rappresenta la struttura tecnica del sistema dii

controllo

• Processo di controllo direzionale: componente dinamica. Come giorno per giorno questo

sistema si svolge, in che modo le info vengono prodotte, elaborate ed erogate all’interno

dell’organizzazione. È una sorta di sposta alle domande chi fa cosa, quando, chi è il responsabile,

quali sono le tempistiche delle varie fasi. Nel processo di controllo direzionale c’è una fase dii

programmazione, di budgeting, rilevazione e misurazione e reporting e valutazione. Ciascuna di

queste fasi avrà un suo set di strumenti, dei responsabili che si occupano di elaborare i dati ecc.

Un sistema di controllo direzionale deve essere in grado di fornire un OUTPUT efficace. I fattori di

output possono essere così dettagliati:

• Guida e indirizzo: un buon sistema di controllo deve essere in grado di aiutare i responsabili di

mettere a fuoco gli obiettivi che l’organizzazione intende perseguire e il contributo che ciascuno

deve portare al raggiungimento di questi obiettivi.

• Motivazione: un buon sistema di controllo deve fornire un contributo, cioè un output, in termini

di motivazione, deve spingere le persone a dare priorità al raggiungimento degli obiettivi

aziendali, deve elevare la tempestività e l’efficacia dei processi decisionali mettendo i titolari dei

centri di responsabilità nelle condizioni di indentificare e scegliere le alternative di azione che

maggiormente si prestano ad avvicinare l’organizzazione ai propri obiettivi

• Coordinamento: un buon sistema di controllo deve mettere i responsabili in condizione ad

anticipare i problemi di coordinamento con le altre unità organizzative risolvendoli prima che si

presentino. Infine, deve anche mettere le persone nelle condizioni di apprendere dai propri

errori, stimolare processi di apprendimento organizzativo ed individuale che nascono dal

confronto tra risultati attesi ed effettivamente conseguiti. 6

Per generare correttamente l’output, il sistema di controllo deve essere generato in coerenza a

determinati INPUT. Gli autori che si sono occupati di contingency theory hanno individuato

numerose variabili da mettere in relazione con la progettazione del sistema di controllo: ne sono

state selezionate alcune particolarmente significative che definiscono il quadro di riferimento per

progettare correttamente i sistemi di controllo. Sono raggruppate in 4 macro-aree: ambiental