Appunti Programmazione e Controllo (progredito) - I modulo - Prof. Sacco

CASO AZIENDALE - PIEDMONT UNIVERSITY

È un caso che riguarda la gestione per obiettivi, in particolare della costruzione di opportuni centri di responsabilità e dell'assegnazione dei relativi obiettivi. Si tratta di un'università, quindi un'azienda di servizi in cui è stato introdotto un sistema di MBO.

1. Condividete l'idea di utilizzare il meccanismo di MBO in questo contesto? Motivate la vostra risposta, evidenziando i vantaggi che questa soluzione può portare e le possibili criticità.

2. Ritenete che tutti i CDR identificati debbano essere configurati come centri di reddito? Se no, proponete soluzioni alternative, se sì motivate la vostra risposta.

3. Identificate, per ciascun CDR, uno specifico indicatore economico di risultato, indicando nel dettaglio quali voci di ricavo e di costo (anche allocate da altri centri) dovrebbero contribuire al calcolo dell'obiettivo.

4. Identificate, per ciascun CDR, uno o più...

indicatori non economico-finanziari utili per valutare le rispettive performance.

Il contesto di riferimento

Negli ultimi anni andava diminuendo il numero delle iscrizioni e i costi erano in continuo aumento. C'è quindi un problema di tenuta economica ma anche di perdita di attrattività dell'istituzione.

Viene data una risposta alla situazione difficile da Scott che vorrebbe provare a risolvere il problema:

• aumenta le tasse di iscrizione
• blocca l'assunzione di personale docente e non docente
• riduce i corsi

È evidente che questa soluzione è una soluzione di breve periodo che porta a contenere nel breve periodo le perdite ma anche a disincentivare le iscrizioni da parte di nuovi studenti. Non c'è una visione strategica, c'è una visione molto limitata al breve periodo, non c'è una prospettiva di sviluppo.

Viceversa, il consulente Malcolm predispone un nuovo approccio in cui intensifica le

• tese ad aumentare le iscrizioni
• di reperimento di fondi

Il meccanismo di MBO (Management by Objectives) viene utilizzato in questo contesto per diversi motivi:

• Aggiunge responsabilizzazione, completando l'autonomia decisionale dei presidi di facoltà con un meccanismo formale che ne misura i risultati. All'autonomia concessa corrisponde anche una specifica responsabilizzazione. Questo è il motivo più importante ma non il solo.
• Capacità di adattamento: il MBO consente di adattare gli obiettivi man mano che lo scenario cambia. Consente inoltre ai singoli responsabili di adattare i propri comportamenti alle specificità del loro ambiente competitivo.
• Integrazione: capacità di condurre in modo allineato tutti verso il medesimo obiettivo.

Questo approccio presenta vantaggi come l'aumento della responsabilizzazione, la flessibilità nell'adattamento agli obiettivi e l'allineamento delle azioni di tutti i responsabili. Tuttavia, possono sorgere criticità nel definire obiettivi misurabili e nel garantire una corretta comunicazione e collaborazione tra i vari responsabili.

tutte le responsabilità sono allineate, puntino al raggiungimento dell'obiettivo aziendale. Prima i budget proposti non venivano confrontati o integrati per capire se ci fossero contraddizioni tra uno e l'altro.

Le possibili criticità sono date da una serie di variabili:

• Chiarezza organizzativa: non c'è una situazione trasparente. Le leve manovrabili non sono chiare e non c'è condivisione tra quello che è controllabile e quello che non lo è. Un buon obiettivo deve essere rappresentato da una variabile su cui il responsabile ha potere decisionale. Occorre capire esattamente quali valori vanno o non vanno inclusi negli obiettivi.
• Presenza di un sistema informativo forte
• Stile di leadership

Le criticità sono quindi:

• Definire correttamente le leve manovrabili
• Ritagliare gli obiettivi in modo che siano controllabili
• Garantire un supporto informativo adeguato, quindi far tracciare

Gli indiretti riguardano le rendite che l'università raccoglie in modo indistinto, non donazioni dedicate alla facoltà, quindi non allocabili a un centro piuttosto che all'altro. Il presidente deve decidere come utilizzare queste donazioni con l'approvazione del CdA. Si tratta di una scelta discrezionale, occorrerebbe rivedere i criteri approvando un meccanismo che valuti nel merito delle proposte di progetto valutandone la coerenza con la strategia aziendale, finanziare quindi le proposte provenute dai vari CDR mettendole confronto con la strategia aziendale.

Ci sono dei costi, i ricavi spesso sono abbastanza virtuali. Tutte le unità sotto le unità accademiche (amministrazione centrale, attività sportive, computer, manutenzioni centralizzate e biblioteca) potrebbero essere CDR, ovvero unità organizzative con a capo un responsabile, con delle risorse assegnate, con una certa autonomia decisionale e chiamate a rispondere di certi obiettivi.

di acquisizione di nuove iscrizioni. Questo perché i servizi aggiuntivi rappresentano un elemento di attrazione degli studenti nei confronti dell'università, quindi gravare ulteriormente con delle fee aggiuntive per utilizzare dei servizi che sono insiti nell'attività universitaria sarebbe inopportuno. Dovrebbero essere considerati come centri di supporto, in cui i responsabili devono rispettare dei limiti di spesa. Possono quindi essere considerati centri di spesa.

Computer: un quarto dei computer è utilizzato per attività amministrative. Si ipotizza un prezzo per utilizzare un servizio che dovrebbe far parte del pacchetto universitario. Anche questo è un centro di costo che però serve alla struttura, quindi all'amministrazione, e una parte anche agli strumenti. Si configura quindi come una posizione intermedia tra l'attività amministrativa e le attività sportive.

Manutenzione:

un'altra attività di supporto. È un servizio che viene attivato su domanda dei referenti delle facoltà. Non ci sono dei ricavi esterni, lavora all'interno dell'università, tuttavia, a differenza degli altri servizi, questo viene attivato su domanda. In questo caso è possibile attivare anche un meccanismo di prezzi di trasferimento. Occorre pensare che il costo del servizio interno è superiore rispetto a quello che viene proposto da possibili fornitori esterni all'università, è superiore perché gli standard qualitativi sono migliori ma potrebbero anche esserci inefficienze mai analizzate. È un'unità che potrebbe essere considerata un centro di spesa. In generale, i centri sottostanti non possono essere considerati come centri di reddito ma potrebbero essere considerati centri di spesa. In alcuni casi è possibile utilizzare misurazioni di efficienza nell'uso delle risorse.