Che materia stai cercando?

Anteprima

ESTRATTO DOCUMENTO

La politica dei prezzi di riferimento nel contesto di riferimento 47

Le possibili alternative della politica dei prezzi di riferimento

Esempio: Horizon Petrolium

Dati PRODUCTION DIVISION

Variable costs per barrel of crude oil 2

Fixed costs per barrel of crude oil 6

Full costs per barrel of crude oil 8

TRASPORTATION DIVISION

Variable costs per barrel of crude oil 1

Fixed costs per barrel of crude oil 3

Full costs per barrel of crude oil 4

REFINING DIVISION

Variable costs per barrel of gasoline 8

Fixed costs per barrel of gasoline 6

Full costs per barrel of gasoline 14 48

Alternative pricing methods (100 barrels of crude oil)

Internal transfer at Internal transfer at Internal transfer at

market prices 110% of full costs negotiated prices

PRODUCTION DIVISION

Revenues 1.300 880 1.000

Division variable costs (200) (200) (200)

Division fixed costs (600) (600) (600)

Division Operating Income 500 80 200

TRASPORTATION DIVISION

Revenues 1.800 1.408 1.675

Transferred in costs (1.300) (880) (1.000)

Division variable costs (100) (100) (100)

Division fixed costs (300) (300) (300)

Division Operating Income 100 128 275

REFINING DIVISION

Revenues 2.600 2.600 2.600

Transferred in costs (1.800) (1.408) (1.675)

Division variable costs (400) (400) (400)

Division fixed costs (300) (300) (300)

Division Operating Income 100 492 225

Utile finale aziendale 700 700 700

Internal transfer at market prices

Transfer prices

 Prezzo di mercato “puro”

 Prezzo di mercato “corretto”

scontatato

 Ecc …

PROs

 Semplicità

 Valutazione “indipendente” delle

performance raggiunte dalle

diverse unità organizzative

 Ecc…

CONs

 Gli interessi aziendali (di breve)

possono essere subordinati a quelli

“individuali”

 Presuppone la presenza di un

mercato “perfetto”

 Elevata conflittualità interna

 Ecc … 49

Internal transfer at negotiated prices

Transfer prices

 Prezzo negoziato

 Prezzo doppio

PROs

 Flessibilità

 …

Ecc

CONs

 L’eventuale potere contrattuale di

una delle due parti potrebbe

influenzare significativamente i

prezzi di trasferimento e, di

conseguenza, le performance delle

diverse unità organizzative

 “latente”

Conflittualità

 …

Ecc

Internal transfer at Cost-Based costs

Transfer prices

 Costo variabile / marginale

 Costo pieno (dipende dal volume

di produzione e diminuisce)

 Industriale (*)

 Aziendale (**)

 più …

Costo

 Mark up

 Investimenti

 Opportunità

 Costi standard vs effettivi (no

utilizzato xkè trasferisce le

inefficienze)

PROs

 Quando i prezzi di mercato non

sono disponibili, affidabili o troppo

costosi

 Limitata conflittualità interna

 Ecc…

CONs

 Soggettività nella determinazione del costo (pieno) e cambia a seconda del metodo scelto

 unità “venditrici” non sono incentivate a concludere transazioni all’interno

Le

 “arbitraria” (negoziale) dell’eventuale

Natura mark up 50

Mappa di Eccles (Manager Analytic Plan)

Si possono notare 5 punti di rilievo:

1. La natura della strategia aziendale e il processo che riguarda la pianificazione strategica;

I principali mezzi di controllo a disposizione dell’alta direzione;

2.

3. I criteri per la misurazione, valutazione e retribuzione delle prestazioni;

La definizione di equità nell’ambito dell’azienda;

4.

5. Natura dei processi manageriali.

Fase 1: Posizionamento sul Map le relazioni tra unità in funzione della strategia;

Fase2: Confrontare queste posizioni con la reale politica dei prezzi di trasferimento

(attraverso la tabella stabilire la politica più adatta); attraverso la strategia riferire se l’azienda è

Fase 3: Analizzare le caratteristiche organizzative

(concorrenziale, cooperativa, collaborativa) + confronto;

Fase 4: Identificare i problemi speciali e verificare la coerenza. I problemi possono causare

conflitti sui prezzi di trasferimento:

1) Problemi di performance/resa consistono nella difficolta nel raggiungimento degli obiettivi a

causa dei prezzi di trasferimento;

2) Problemi di carattere personale ovvero manifestazione di conflitti interpersonali;

3) Situazioni di disequilibrio in termini di potere;

4) Problemi di fluttuazioni della domanda;

5) Problemi di determinazione del prezzo del prodotto

Fase 5: Prendere in esame le strategie future 51

Organizzazione Collettiva

No P.d.T.

Organizzazione Competitiva

Scambi verso l’esterno.

Indipendenza sulle unità organizzative con strategia

autonoma. La redditività prodotta è la base della

valutazione.

Non ci sono vincoli di fonti/sbocco. Possono emergere

comportamenti divergenti verso gli interessi

organizzativi.

Ci sono vincoli fonti/sbocco parziali ovvero assegnare alcune quote % della capacità produttiva o

vendita o di acquisto a parità di prezzo tra interno ed esterno. Il prezzo utilizzato è un prezzo

libero/ di mercato + un eventuale plus che nasce da una contrattazione. Utilizzo delle unità di

centri di profitto con alta autonomia.

Organizzazione Cooperativa

Forte componente di cooperazione e ha

successo se funziona bene la catena.

Vincolo di acquisto o vendita all’interno x un

supporto a una filiera di attività integrata. Il

prezzo deve essere imposto dall’alto. Il

vincolo d’acquisto rimane in tutte le aziende

con alta integrazione prima rivolgendosi al

mercato interno e lo stesso prima vendo sul mercato interno. Bisogna ottimizzare la dimensione

produttiva interna x garantire le fonti di approvvigionamento da controllare.

Mission è essere efficienti con un obiettivo di costi e quindi si utilizzerà il costo pieno effettivo o

standard (genera degli scostamenti xkè ci saranno dei Δ tra costo effettivo e standard che saranno

≠), che con questo costo si evita di introdurre inefficienze xkè le unità le unità (CdR) sono

considerate centri di costo con un obiettivo di mantenimento dei livelli di efficienza e quindi

controllabile dai responsabili. 52

Organizzazione Collaborativa

Si sfruttano le sinergie e vi è anche una forte

interdipendenza. Utilizzo del costo pieno + un mark

up. Mix di attività tra esterno e interno. Ci saranno

vincoli/sbocchi totali o parziali. Utilizzo costo pieno,

costo + mark up, prezzo di mercato (garantisce

omogeneità tra interno e esterno)

Le caratteristiche dei gruppi

Caratteristiche Concorrenziale/Competitiva Cooperativa Collaborativa

Strategia Aggregazione di strategie Strategia globale a Mutua definizione

autonome livello aziendale di strategie

individuali e globali

Struttura Multidivisionale Funzionale Matrice

Modalità di Risultato economico, Costi comparati Costi comparati con

allocazione delle redditività rispetto a budget e con dati di budget dati di budget

prestazioni a indicatori e dati storici,

valutazioni

soggettive

Modalità di Contrattazione tra singole Centralizzata Integrazione tra

allocazione delle unità vertici e periferia

risorse

Controllo dell’alta Sistemi operanti sui risultati Struttura operante Processi che

direzione sulle azioni combinano struttura

e sistemi

Delega decisionale Alta Bassa Alta

Esempi Conglomerate e Holding Azienda chimica

Quale configurazione scegliere? Orientamento al costo Orientamento al prezzo di

mercato

COST CENTER PROFIT CENTER

Delega di responsabilità Bassa Alta

connessa alle divisioni

Tipologia di mercato Imperfetto Perfetto

Presenza sul mercato della Basso Alta

divisione “fornitore”

Potenzialità di accesso al Basso Alta

mercato della divisione

“fornitore”

Grado di integrazione Alto Basso

produttivo tra le divisioni

trasferimento deve essere coerente con l’obiettivo che si dà ai vari

La politica dei prezzi di

centri, le leve manovrabili e l’autonomia dei vari CdR. Attenzione alle conflittualità interne e

conflitti di carattere interpersonale xkè ci potrebbero essere squilibri di potere. 53

LEZIONE 8 21/03/2017

Caso Birch Paper

Soluzione

CONTESTO DI RIFERIMENTO

Birch Paper Company è un’azienda di medie dimensioni parzialmente integrata che produce carta

bianca, carta per usi industriali e cartone. È articolata in 5 divisioni produttive ed una divisione

dedicata alle lavorazioni del legno dove ogni divisione è valutata indipendentemente dalle altre,

sulla base dei profitti e della redditività del capitale investito quindi la struttura è di tipo

divisionale.

La divisione Thomson è sottoutilizzata nella capacità produttiva.

Il prezzo di trasferimento = costo pieno

Vi è uno spostamento verso un modello ad alta integrazione e alta diversificazione 54

1. Quale delle divisioni/offerte si deve accettare affinché ci sia il max profitto per Birch

Paper? Quale offerta è migliore per la Nothen Papers?

La Northern aveva ricevuto le seguenti offerte per le scatole:

 Thompson: 480$/.000

 West Paper Company: 430$/.000

 Eire Papers Ltd.: 432$

 Si offriva di acquistare dalla Birch Paper Company il cartone liscio esterno

già dipinto e stampato ma avrebbe fornito i propri cartoni interni e quelli

ondulati da porre nel mezzo;

 I cartoni esterni sarebbero stati forniti dalla divisione Southern ad un prezzo

di 90$ al migliaio di scatole e sarebbero stati stampati per 30$ al migliaio

dalla sezione Thompson (dei 30$, circa 25 sarebbero stati costi variabili)

In schema le offerte ricevute sono 55

Modello di Eccles Organizzazione

Collettiva

Acquisto da THOMPSON Northern Thompson Southern Birch Paper

Fatturato (Transfer price) 480 280 760

Costi variabili(Transfer price) -480 -280 -760

Altri costi variabili -120 -168 -288

Risultato Operativo -480 80 112 -288

Acquisto da WEST PAPERS Northern Thompson Southern Birch Paper 142

Fatturato (Transfer price) 0

Costi variabili (Transfer price) 0

Altri costi variabili -430 -430

Risultato Operativo -430 0 0 -430 103

Acquisto da EIRE PAPERS Northern Thompson Southern Birch Paper 39

Fatturato (Transfer price) 30 90 120

Costi variabili (Transfer price) 0

Altri costi variabili -432 -25 -54 -511

Risultato Operativo -432 5 39 -391

56

L’alternativa migliore x la Birch Paper è Thomson se accetta l’offerta della West Papers e

Per la Northen Papers vi è un costo di 50$ (480-430)

quindi è migliore l’acquisto esterno

2. È corretta la decisione di Brunner di non offrire il prodotto a meno di 480 $?

Se Brunner (Divisione Thompson)facesse meglio i suoi conti

Acquisto da THOMPSON Northern Thompson Southern Birch Paper

Fatturato (Transfer price) 430 280 710

Costi variabili (Transfer price) -430 -280 -710

Altri costi variabili -120 -168 -288

Risultato Operativo -430 30 112 -288

Acquisto da WEST PAPERS Northern Thompson Southern Birch Paper

Fatturato (Transfer price)) 0

Costi variabili (Transfer price) 0

Altri costi variabili -430 -430

Risultato Operativo -430 0 0 -430

Acquisto da EIRE PAPERS Northern Thompson Southern Birch Paper

Fatturato (Transfer price)) 30 90 120

Costi variabili (Transfer price) 0

Altri costi variabili -432 -25 -54 -511

Risultato Operativo -432 5 39 -391

Thomson ha un margine di 80 con il suo prezzo ma non ha la commessa è 0 inoltre la capacità

produttiva è inefficiente xkè è sotto ottimizzata. Un margine di 30 x pareggiare il prezzo esterno si

è competitivi con il produttore esterno e quindi non è una decisione corretta xkè se il prezzo è 430

il risultato operativo è 30. Brunner si sta facendo guidare da un conflitto interpersonale e quindi

non è una decisione corretta. Si potrebbe imporre a Norhen di comprare da Thomson a un prezzo

di 450/440 x saldare una precedente transazione svolta in modo errato alterando il meccanismi

negoziale

Acquisto da THOMPSON Thompson Southern Birch Paper

Fatturato (Transfer price)) 430 280 710

Costi variabili -280 -710

Altri costi variabili -120 -168 -288

Risultato Operativo 30 112 -288 57

3. Nel contesto descritto xkè non funziona le politiche di trasferimento? Sono

necessari dei cambiamenti e quali?

Scarso in termini di supporto di decision making (utilizzo prezzo di mercato). Il controllo esecutivo

funziona xkè le performance dei responsabili sono misurati sul profitto e i responsabili hanno tutte

le leve manovrabili. Il controllo economico funziona xkè sono chiari ma non funziona sulla

motivazione. Ci possono essere 3 soluzioni (Top-Down):

 all’interno

Impostare il prezzo di mercato con controllo;

 Costo standard + mark up (difficile da definire);

 Prezzo doppio x incentivare gli scambi interni

(Venditore prezzo + alto)

(Acquirente costo + basso con sconto) 58

LEZIONE 9 27/03/2017

Tematica del ruolo dei sistemi di incentivazione

Il Sistema di P & C serve x definire gli obiettivi e l’allocazione delle risorse, mentre il sistema

informativo serve x supportare il decision making attraverso un feedback valutativo (dei risultati) o

correttivo.

Control is the process of controlling or influencing the behavior of people as members of a formal

organization to increase the likelihood that they will achieve organizational goals.

Il sistema di controllo influenza il comportamento delle persone come membri di una

organizzazione formale x incrementare la probabilità di raggiungere gli obiettivi.

esprime un “giudizio” sulla qualità delle performance individuali ed offre

Il sistema di valutazione

un punto di riferimento essenziale per la distribuzione degli incentivi, è gestito dalla HR.

Le attività di valutazione si basano su:

 Valutazione delle performance;

 Valutazione della motivazione delle persone;

 Incentivazione.

Tipologia di valutazione:

 Judgmental evaluations (valutazione giudicativa) dove i target sono valutati oggettivamente

 Supervisory

 Peer and subordinate

 Self

Sistema affidabile di valutazione xkè deve essere valutato in modo equo in caso contrario

vi è un effetto negativo sulla motivazione. Una criticità è il condizionamento del valutato ed

del valutatore

 Organizational measurements 59

Strumenti di valutazione:

 Rating methods

 Comparison methods

 Descriptive methods

Aspetti di criticità:

 Problemi di interpretazione delle misure di performance

 di “sub-ottimizzazione”

Problemi

 di “incompletezza”

Problemi presiede ai meccanismi attraverso i quali alcuni “premi” vengono

Il sistema di incentivazione

distribuiti all’interno dell’organizzazione al fine di:

 Motivare le persone verso il raggiungimento di obiettivi predefiniti (ex ante control);

 Rinforzare i comportamenti desiderati (ex post control).

Tipologia di incentivi:

 Tangibili vs intangibili

 Positivi (x incoraggiare) vs negative (x scoraggiare)

 Igienici (prerequisiti di base) vs motivazionali

Il sistema retributivo viene considerato come meccanismo di rinforzo dei comportamenti attesi

dall’organizzazione deve essere:

 (Δ retribuzione deve essere coerente alla

Equo

responsabilità);

 Competitivo (x abbassare turnover e attrarre

risorse di professionalità critiche dal mercato);

 un’adeguata attivazione

Motivante (produrre

motivazionale);

 Selettivo (capacità di essere congruente con i

diversi tipi di comportamento da rinforzare);

 Flessibile (capacità di mutare la struttura, in

funzione delle strategie dell’azienda e del livello

dei risultati);

 Economicamente sostenibile;

 Coerente vs strategie aziendali;

 Coerente vs la cultura aziendale.

C’è il “sistema delle fasce retributive” che è definito in base alla valutazione delle posizioni e alle

indagini retributive (mantenimento equità-competitività).

La “dinamica retributiva individuale” tende a rendere motivante il sistema retributivo (mantenimento

equità-selettività).

Il “sistema di incentivazione x obiettivi” conferisce i requisiti di flessibilità, compatibilità economica,

coerenza con le strategie di sviluppo e (mantenimento equità-competitività).

I tradizionali sistemi di incentivazione tendono a premiare il raggiungimento, da parte dei

collaboratori, di risultati coerenti con i fini che l’organizzazione nel suo complesso si propone di

raggiungere. 60

Per quanto “inconfutabile”, questo principio di carattere generale presenta non poche difficoltà di

realizzazione concreta in quanto:

 I risultati raggiunti riflettono sia la “bontà” delle decisioni prese dai collaboratori che

l’incertezza legata all’evoluzione dell’ambiente;

 dipendono sovente da uno sforzo “corale”;

I risultati raggiunti

 Non esistono evidenze scientifiche che confermino in maniera definitiva una relazione

diretta tra incentivi e motivazione dei collaboratori;

 Le misure adottate per valutare i risultati raggiunti dalle diverse unità organizzative si

rivelano non di rado inadeguate e stimolano comportamenti non funzionali.

Ci sono differenti tipologie di incentivi: incentivi individuali, Profitsharing, Gainsharing, premio

discrezionale.

TEORIE MOTIVAZIONALI

Per motivazione si intende un complesso sistema di spinte, energie, bisogni, desideri, passioni,

forza di volontà e flussi di emozioni, che possano manifestarsi singolarmente con costanza

variabile da individuo a individuo.

Modello di Maslow

Bisogni di

realizzazi

one

Bisogni di

stima

Bisogni di

sicurezza

Bisogni fisiologici 61

Modello di Herzberg Lavoro

in sè

Relazioni Success

inter- o

personali

Sistemi di Respon

supervisi sabilità

one Motivazione

Sicurezz Sviluppo

a del

lavoro Condizio Riconos

ni di cimento

lavoro Retribuzi Status

one

Modello di Vroom 62

Quanto incentivare?

In maniera “rilevante” ma non eccessiva e in maniera graduale

L’incentivazione per obiettivi è la parte variabile del sistema retributivo precede un bonus e anche

questo è soggetto al trattamento fiscale. Ha un limite del 20% della retribuzione fissa = 20-30%

della retribuzione annua lorda.

Dove incentivare?

Sistemi di pianificazione e controllo “affidabili” x individuare il portafoglio di attività, le

interdipendenze tra le unità di business.

La pianificazione a lungo termine permette di identificare le aree critiche di risultato articolate x

CdR

Modelli organizzativi che favoriscano il decentramento decisionale e la

responsabilizzazione

Cultura aziendale performance-oriented.

Possibili comportamenti disfunzionali:

 Focalizzazione sulla definizione degli obiettivi e il controllo sui risultati;

 Irreggimento delle gestione alterando orientamento alle opportunità e ai risultati (elevato

grado di incentivazione);

 Focalizzazione sulle esigenze di breve periodo e non di lungo periodo con il rallentamento

degli investimenti tecnologici (elevato tasso di incentivazione);

 Implementazione del sistema con eccessiva formalizzazione se non viene ancorato al

budget e alla pianificazione strategica;

 Creazione di riserve da parte del soggetto incentivato che potrebbe negoziare obiettivi

inferiori rispetto a quelli realmente perseguibili con il proprio superiore.

Come incentivare?

Obiettivi vs cosa?

Dare priorità agli obiettivi o all’etica 63

Quali obiettivi?

Le aree chiave di risultato (ACR) definiscono le responsabilità di una determinata posizione. Le

ACR esprimono un tipo di output richiesto x conseguire una determinata performance e esprimono

le leve disponibili e manovrabili.

Un obiettivo deve essere:

 Ambizioso

 Realistico

 Misurabile

 Esplicitato in termini di orizzonte temporale

 Controllabile

 Prioritario vs la strategia aziendale

 Coerente con gli obiettivi globali e di lungo periodo

 Significativo x il sistema delle attività

L’influenza della prestazione del soggetto valutato sul conseguimento di un determinato obiettivo

può essere: è il caso dei servizi ausiliari che devono essere utilizzati da altri per l’ottenimento

a) Remota

di importanti risultati;

b) Contributoria è il caso delle unità di staff che forniscono servizi di assistenza che vengono

utilizzati da altre unità organizzative per il conseguimento del loro obiettivo;

quando vi è la partecipazione con altri all’esterno con l’unità organizzativa;

c) Condivisa

quando si ha il controllo e l’influenza diretta sui risultati finali, nell’ambito di una

d) Primaria

discrezionalità delegata.

Quale mix di obiettivi?

La definizione degli obiettivi deve tener conto del contesto competitivo e devo essere coerenti con

quelli di livello superiore.

Nella scelta degli obiettivi è necessario considerare che il sistema di incentivazione è integrato con

la valutazione del personale (performance e potenziale), nell’ambito del sistema retributivo e del

più ampio sistema di sviluppo del personale.

I pesi attribuiti ai diversi obiettivi possono mutare in funzione del tasso di sviluppo del business,

delle caratteristiche del quadro competitivo e delle strategie dell’azienda.

“livello” di obiettivi?

Quale

La Teoria della motivazione del successo di Mc Clelland riferisce che

Ts=Ms x Is x Ps

Ts è motivazione al successo

è motivazione al successo costante nell’individuo

Ms

Ps è la probabilità di conseguire il risultato atteso

Is è il valore di incentivo al successo 64

Ts = (Ms x Is x Ps) + (Mi x Pi x (Ii))

è l’insuccesso

Mi Insuccesso

Successo

Ci sono 3 livelli di obiettivo da incentivare: soddisfacente, medio, ambizioso con diversi coefficenti

di incentivazione graduati alla difficoltà

Quali indicatori di performance?

Gli indicatori di performance possono essere:

 Economici si riferiscono da elementi di costo e di ricavo controllabili dal soggetto che

scaturiscano dal budget economico

 x mantenere l’equilibrio finanziario nel breve-medio

Finanziari periodo e scaturiscano dal

budget finanziario

 Non monetari sono espressi da grandezze fisiche (volumi, ecc.) o periodi temporali e

scaturiscano da programmi operativi.

 Strategici x la tutela della profittabilità del lungo periodo garantendo il recupero o

mantenimento della posizione competitiva

 Di integrazione focalizzano le corresponsabilità rispetto a determinati obiettivi critici e

quindi mantengono la coerenza verticale e orizzontale nel reticolo di obiettivi aziendali.

Eliminazione della sub-ottimizzazione. 65

I parametri-obiettivo relativi ai progetti scaturiscano dalla combinazione di 3 dimensioni (tempi,

costi, qualità con i relativi pesi)

Personale e organizzazione Costi di funzionamento della struttura compresi acquisti e di

servizio

Valore aggiunto pro capite

Costo del lavoro/Valore aggiunto

Costo del lavoro per unità di prodotto

Giornate di formazione

Contributi Cee per la formazione

Riduzioni organico

N. ore cassa integrazione

N. ore scioperi

Infortuni

Composizione organico

Amministrazione finanziaria Costi di funzionamento della struttura

Oneri tributari/Risultati ante imposte

Utile/Perdite su cambi

Saldo crediti- Debiti commerciali

Costo e struttura indebitamento finanziario

Rendimenti impieghi di liquidità

Sistemi informativi Costi di funzionamento della struttura compresi acquisti e di

servizio

Progetti software-hardware (costi, qualità, servizi)

Rapporto risorse interne/esterne per tipo di attività

Costi di informatica/Fatturato

Tempi d’attesa di utenti

Qualità Costi di funzionamento della struttura

Progetti investimenti (costi, qualità, servizi)

Grado copertura collaudi

Costo contestazioni/Costi qualità

Valutazione struttura utenti

Project management Costi di funzionamento della struttura

Risultati economici e finanziari dei progetti

Tempi e qualità

Progetti interni

Ai responsabili dei centri di profitto vengono assegnati un vettore di obiettivi composto da:

 Obiettivo globale di performance economica;

 Obiettivo strategico;

 Obiettivo attinente alla situazione finanziaria;

 Obiettivo attinente alla gestione.

Le attività delle unità di staff sono:

 Supporto all’azione direzionale del livello organizzativo superiore;

 Assistenza e coordinamento funzionale nei confronti delle unità operative;

 Di studio ed elaborazione di progetti;

 Produzione di un servizio interno 66

Per le unità di staff gli obiettivi sono:

 Obiettivo globale del suo superiore;

 Uno o più obiettivi tipici della funzione dell’unità organizzativa, e eventualmente condivisi

con le unità operative;

 funzionamento dell’unità organizzativa;

Un obiettivo relativo al budget delle spese di

 Un obiettivo relativo all’elaborazione di un progetto inerente la funzione dell’unità

organizzativa in termini di costi, tempo e qualità.

Per le unità operative gli obiettivi sono:

 Obiettivo globale del suo superiore ma con peso inferiore;

 Uno o più obiettivi inerenti l’output della funzione dell’unità organizzativa;

 Uno o più obiettivi inerenti l’impiego di risorse.

Come controllare i risultati?

l’analisi aspettativa valore:

Secondo


ACQUISTATO

2 volte

PAGINE

96

PESO

3.25 MB

AUTORE

knught1

PUBBLICATO

+1 anno fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in management per l'impresa (MILANO - ROMA)
SSD:

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher knught1 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Programmazione e controllo e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Cattolica del Sacro Cuore - Milano Unicatt o del prof Sacco Paola.

Acquista con carta o conto PayPal

Scarica il file tutte le volte che vuoi

Paga con un conto PayPal per usufruire della garanzia Soddisfatto o rimborsato

Recensioni
Ti è piaciuto questo appunto? Valutalo!

Altri appunti di Programmazione e controllo

Riassunto esame programmazione e controllo progredito prof. baraldi libro consigliato I Sistemi di controllo direzionale autore Baraldi
Appunto
Programmazione e controllo (corso progredito)
Appunto
Programmazione e controllo (Progredito) - 1° Parziale
Appunto
Appunti di Programmazione e Controllo I con esercizi
Appunto