Programmazione e controllo corso progredito Parte I

Programmazione e controllo (Corso progredito) Parte I

Lezione 1 - 27/02/2017

Tematica della progettazione dei sistemi di controllo

L'approccio "cibernetico" grazie a questa teoria secondo si:

• Spiega grazie ai concetti di feedback e feedforward i meccanismi di funzionamento che regolano i sistemi di controllo e il confronto tra obiettivi e risultati;
• Mette a fuoco il ruolo essenziale di guida e di motivazione che il controllo direzionale riveste nel costruire un sistema coerente di obiettivi che orienta i comportamenti individuali attraverso una pianificazione strategica;
• Acquisire la consapevolezza che i sistemi di controllo sono solo uno degli elementi che compongono il più complesso sistema aziendale;
• Il controllo direzionale è composto da un fattore di complessità strutturale e dinamismo.

Dirigere una organizzazione significa guidarla verso obiettivi definiti. In una organizzazione complessa ciò richiede di fare in modo che le decisioni dei differenti operatori siano coerenti con gli obiettivi della stessa. Un insieme di meccanismi volti ad aumentare la probabilità che le persone assumano comportamenti adeguati al raggiungimento degli obiettivi dell’azienda.

L’attività di controllo è finalizzata a verificare l’assoluta aderenza dei comportamenti individuali a procedure o a standard “scientificamente” definiti a priori.

Goal congruence

Possibili incongruenze

• Scarsa definizione dei comportamenti richiesti.
• Scarsa informazione.
• Limiti nelle capacità e conoscenze (individuali o di gruppo).
• Insufficiente coincidenza tra obiettivi individuali, obiettivi dei gruppi e delle unità organizzative, obiettivi dell’impresa (motivazione).

Attraverso un approccio sistematico si risponde alla domanda: Come progettare il sistema di controllo direzionale dell'impresa "tal dei tali" in un dato momento della sua storia?

I sistemi di controllo direzionale sono l’insieme delle tecniche di misurazione delle performance e dei processi formali grazie ai quali un’organizzazione influenza i comportamenti individuali al fine di perseguire con successo la propria strategia o di modificarla efficacemente nel tempo a fronte di mutate condizioni di contesto.

Secondo l’approccio della Contingency Theory il controllo di gestione o direzionale può essere considerato come un sistema di ordine meno elevato del sistema organizzativo. Come tale è così sinteticamente rappresentabile:

Le variabili esogene (input)

Variabili ambientali

Variabili tecnologiche

Variabili strategiche

Variabili organizzative

Gli elementi del sistema di controllo direzionale

Modello di Amigoni

Quali sono i fattori che condizionano la configurazione dei sistemi di controllo direzionale?

• Complessità strutturale
  • Numerosità ed articolazione delle aree di risultato (SBA)
  • Numerosità ed articolazione delle aree di responsabilità (SBU)
• Dinamismo e discontinuità ambientale
  • Ambiente stabile
  • Ambiente dinamico
  • Ambiente discontinuo

Quali sono gli attributi che devono essere enfatizzati in relazione a prescelte condizioni d'impresa e d'ambiente?

• Articolazione (capacità del sistema di controllo di rendere disponibili informazioni economiche aggregate secondo più criteri);
• Rilevanza (rappresenta la misura in cui il sistema di controllo è in grado di fornire, con continuità, informazioni idonee a supportare il processo decisionale che si sviluppa nell’organizzazione);
• Selettività (indicatore di efficienza tra il numero di informazioni rilevanti e il totale delle informazioni fornite dal sistema di controllo);
• Prontezza (capacità di segnalare tempestivamente il verificarsi di eventi rilevanti agli organi responsabili);
• Rigidità procedurale (è la misura in cui il processo di controllo sviluppa in maniera strutturata, ripetitiva e formalizzata per risolvere i problemi);
• Responsabilizzazione formale (disgregazione degli obiettivi tra i vari CdR);
• Orientamento (guardando ai dati del passato e al futuro su forecast);
• Stile di controllo (può essere stretto tra obiettivi e risultati o largo che si basa sulla partecipazione diffusa e si collega tra i livelli di aspirazione e di prestazione).

Attraverso quali strumenti "costruire" il profilo dei sistemi di controllo prescelto nella struttura informativa?

• Contabilità generale
• Contabilità analitica
• Contabilità per centri di responsabilità
• Costi standard
• Budget
• Reporting

Attraverso quale processo "costruire" il profilo dei sistemi di controllo prescelto nella struttura informativa?

• Articolazione
• Rilevanza
• Selettività
• Prontezza
• Responsabilizzazione formale
• Rigidità procedurale
• Orientamento
• Stile di controllo

Su quale struttura organizzativa "costruire" il profilo dei sistemi di controllo prescelto nella struttura organizzativa?

• Articolazione
• Rilevanza
• Selettività
• Prontezza
• Responsabilizzazione formale
• Rigidità procedurale
• Orientamento
• Stile di controllo

Attraverso quali forme di controllo "costruire" il profilo dei sistemi prescelto?

• Controllo organizzativo
• Controllo sociale
• Controllo individuale

Un approccio integrato

La realizzazione del progetto avviene:

• Top down o bottom up?
• L’appoggio della direzione generale
• L’appoggio di enti esterni (non profit)
• Il ruolo e le competenze dei progettisti
• I tempi di progettazione e di realizzazione
• I problemi da affrontare:
  • Gli atteggiamenti comportamentali
  • La determinazione delle esigenze informative
  • L’informativa esterna
  • La sorte del vecchio sistema
  • La formazione
• Le fasi di realizzazione:
  • Diagnosi
  • Pianificazione
  • Inventario delle informazioni disponibili
  • Sviluppo della struttura del sistema
  • Sviluppo della documentazione e delle procedure
  • Formazione
  • Verifica
  • Attivazione
• Strategie di introduzione:
  • Progetti pilota
  • Affinamenti successivi
  • Per fasi

Lezione 2 - 28/02/2017

Caso Dott. Volpe consulente aziendale

Soluzione

CASO A

• Informazioni Diagnosi Design
• Bassa complessità NO STRUTTURA Rilevanza
• No CdR ORGANIZZATIVA Prontezza
• Bassa dinamicità Orientamento al Informale
• Azienda semplice senza prontezza, PROCESSO futuro
• Il commercialista non tiene conto STRUTTURA dell’aspetto finanziario ma solo INFORMATIVA economico Co. Ge. + allineare con Gestione giorno x giorno dimensione finanziaria e Orientamento al passato dimensione commerciale Riservatezza previsionale Strumenti di dilatazione

CASO B

• Bassa complessità STRUTTURA Rilevanza
• Bassa dinamicità ORGANIZZATIVA Articolazione
• No calcolo costo della produzione Responsabili di costo Responsabilità
• No competitività formale Top-down
• PROCESSO e controllo x fase STRUTTURA INFORMATIVA
  • Analisi differenziale
  • Riclassificazione dei costi
  • Break Even Point

CASO C

• Complessità media-bassa STRUTTURA Rilevanza
• Dinamismo stabile classico ORGANIZZATIVA ex Articolazione dinamico stagionale novo Responsabilità
• Sistema orientato all’interno formale Certo
• Non tiene in considerazione le PROCESSO differenze tra le linee produttive grado di formalizzazione
• Errata imputazione dei costi indiretti Ripartizione su “quantità” e “h lavoro” STRUTTURA INFORMATIVA
  • DirectCo. An.Costing Evoluted (oggetti di calcolo)
  • Oggetti di calcolo (linea di prodotto, ecc..)
  • Budget commerciale e di produzione

CASO D

• Informazioni Diagnosi Design
• Complessità media-bassa STRUTTURA Ambiente dinamico ORGANIZZATIVA
• Orientamento al passato Struttura ampia e i CdR Sistema meno dimensionale sono bene definiti con processi di prodotti e aree di mercato PROCESSO Elevato grado di formalizzazione STRUTTURA INFORMATIVA
  • Co. An. su CdR
  • Full Costing (centri di costo)
  • Controllo sui costi
  • Articolazione x prodotto
  • Reporting
  • Budget operativi, di tesoreria e investimenti e finanziario

CASO E

• Complessità strutturale elevata STRUTTURA Mancanza di selettività (quando il CdR ORGANIZZATIVA sistema di controllo è formalizzato ci si concentra solo sui numeri)
• Ambiente stabile dinamico Revisione dei CdR
• Rigidità procedurale Ricollocazione dei DoS formale Migliorare Errata responsabilizzazione dei formalizzato responsabilizzazione Direttori di Stabilimento solo sui formale costi variabili STRUTTURA INFORMATIVA
  • No Co. An.
  • No Budget
  • No reporting
  • Valorizzazione di budget come strumento di valutazione

CASO F

• Informazioni Diagnosi Design
• Complessità elevata STRUTTURA Ambiente flessibile e discontinuo ORGANIZZATIVA
• Programmazione & Controllo Come impedire fenomeni elevato di individualismo? Buona prontezza Come stimolare la creatività? Gli std sono al costo pieno Efficienza come unico parametro di valutazione Quali attori? Sistema di controllo che perde il Quali ruoli? suo ruolo e la sua identità STRUTTURA INFORMATIVA Integrazione di grandezze non-economiche-finanziarie Spostamenti di tutte le aziende dei casi secondo la matrice

Lezione 3 - 06/03/2017

Tematica della gestione per obiettivi ed i centri di responsabilità

Minzberg riferisce che ogni attività umana organizzata, da quella della produzione di vasi a quella di inviare un uomo sulla luna, fa nascere due esigenze fondamentali ed opposte: la divisione del lavoro in vari compiti da eseguire ed il coordinamento di questi compiti per portare a termine l'attività.

Meccanismi di coordinamento organizzativo

L’adattamento reciproco dove le persone coinvolte (in genere poco numerose) nello svolgimento di attività (in genere non complesse) si coordinano attraverso processi di comunicazione informali; il buon esito dell’attività organizzata è strettamente collegato alla capacità di coloro che svolgono compiti specifici di adattarsi vicendevolmente attraverso un processo iterativo non definibile a priori; all’aumentare della tipologia e della numerosità delle attività svolte.

La supervisione diretta dove, nonché degli operatori coinvolti, l’adattamento reciproco non riesce ad esprimere livelli di successo dell’attività organizzativa è quindi necessario istituire una figura che disponga dell’autorità necessaria a dare ordini ed organizzare il lavoro dei singoli operatori ed a controllarne le azioni e che sia d’altro canto responsabile del lavoro svolto sotto la sua direzione; un esempio evocativo di questo meccanismo di coordinamento è identificabile nella figura di un responsabile di magazzino o di un reparto di produzione.

La standardizzazione dei processi di lavoro dove attraverso il meccanismo della "anticipata" e non in itinere come nelle standardizzazione il coordinamento viene definito in via due fattispecie precedenti; nei contesti in cui le azioni idonee a raggiungere prescelti obiettivi vengono definite a priori e programmate, i comportamenti si allineano efficacemente agli standard stabiliti.