Programmazione e controllo corso progredito Parte I

COSTO STANDARD

1. Come valutate l'intervento dei consulenti sulla struttura organizzativa?

Casalinghi speciali

Il ruolo è il fatturato xkè il 30 % è per i casalinghi classici mentre il 70 % è quello dei casalignhi

speciali che aumenta la notorietà del marchio.

Xkè si utilizza la struttura divisionale?

CLASSICI serve x gestire la continuità e causa dell’omogeneità di tecnologie e politiche di prezzo,



canali distributivi Tradizionale.

SPECIALI serve x gestire l’innovazione e è formata da una comunanza di investimenti in R&S a

mercati, funzioni d’uso e clienti 

causa della disomogeneità di Innovazione.

2. Come valutate l'intervento dei consulenti sui meccanismi operativi e, in particolare,

sul sistema di controllo di gestione?

Assetto organizzativo:

Struttura 31

 

Meccanismi operativi: Budget (bottom-up) MBO

Allocazione delle risorse

Programmi

Bonus

Contributo

Obiettivi di reddito sono uguali per entrambe le divisioni (scostamento rispetto alla dimensione

economico-finanziaria).

Gli obiettivi dei CdR deve rispettare il principio di controllabilità delle loro azioni.

Mappa CdR sono coerenti ma va enfatizzato il differente impatto strategico (contenuto della

responsabilità deve enfatizzare il differente ruolo strategico)



Co.An 

Budget Orientamento al passato e eccessiva enfasi sui risultati del controllo economico-

finanziario 

Reporting Tempestività bassa



Processo Rigidità procedurale, orientamento al passato

No gestione formalizzata xkè c’è stato u passaggio da niente a un sistema rigido

3. Come valutate l'intervento dei consulenti sui meccanismi operativi e, in particolare,

sul sistema di incentivazione?

Quanto incentivare?

 Non si sa quanto “pesa” effettivamente il valore degli incentivi proposti dai consulenti;

 dedurre che esso sia “rilevante l punto da portare a decisioni “miopi” da

Si può tuttavia dell’organizzazione;

parte di alcuni attori-chiave

 Meglio sarebbe stata un’introduzione più “graduale” del sistema (eventualmente

rimandando di 1-2 anni il collegamento tra performance realizzate e incentivi corrisposti)

Dove incentivare?

Il sistema di incentivazione non ha modo di appoggiarsi su un sistema di P&C “consolidato”.

Il modello divisionale basato sul decentramento decisionale e sulla responsabilizzazione

(organizzazione divisionale) non è stato probabilmente interiorizzato completamente nella cultura

“famigliare” le composizione inevitabile tra le MBO.

Come incentivare?

 X obiettivi sbagliati (es:.standard x governo dell’efficienza di processi produttivi);

 X “cattivi obiettivi”:

 Controllabili (reddito operativo al netto dei costi di struttura);

strategia competitiva (quali obiettivi sull’innovazione)

 Prioritari vs

 Coerenti con gli obiettivi globali e di lungo periodo (reddito operativo

semestrale)

 Monodimensionali

 X obiettivi irraggiungibili 32

Si rischia di “minare” da subito la fiducia nel sistema (instrumentality) e di creare demotivazione xlè

vi è un controllo sul breve periodo e non sul lungo e quindi si perde credibilità (controllo sulle

fatture).

4. Quali inconvenienti sorgono per il governo della divisione che fa capo all'ing.

Roberto? come potrebbero essere risolti?

Inconvenienti più evidenti:

 Orientamento alla dimensione economica-finanziaria;

 Orientamento al breve epriodo;

 Orientamento al passato;

 Orientamento alla dimensione individuale;

 Orientamento all’interno

Si può adattare 2 tipi di programmi

Esempio CASALINGHI SPECIALI

 Controllo più largo;

 Report più tempistico;

 Maggiore orientamento al futuro;

 Maggiore flessibilità 33

LEZIONE 5 13/03/2017

Tematica della gestione per obiettivi e il processo di goal setting

La struttura informativa del sistema di controllo e il MBO

organizzativa è l’insieme degli elementi che rilevano, elaborano e rendono disponibili

La struttura

le informazioni necessarie per una corretta misurazione delle performance

Un’efficace gestione per obiettivi deve essere alimentata da un sistema informativo

sufficientemente sofisticato in grado di fornire al management il necessario supporto per la

definizione degli obiettivi e la valorizzazione dei risultati di tutti i centri di responsabilità.

La contabilità generale "ragiona" sui valori derivanti dagli scambi tra l'impresa ed i terzi e

rappresenta la sintesi economico-finanziaria della gestione d'impresa.

La contabilità analitica "ragiona" sui valori della contabilità generale ma li spezza e li riaggrega in

relazione ad oggetti di calcolo differenti.

Il budget rappresenta l'espressione economica dei programmi d'azione aziendali disaggregati fino

ad arrivare alle unita' organizzative elementari.

Il reporting consente un confronto organico ed analitico tra obiettivi predefiniti e risultati ottenuti

meccanismi operativi a supporto dell’MBO

Quale ruolo dei

 I sistemi di pianificazione strategica;

 I sistemi di programmazione e controllo;

 I sistemi di ricerca, selezione, inserimento e formazione del personale;

 I sistemi di valutazione dei risultati ed i meccanismi di incentivazione;

 I sistemi informativi;

Tutti i meccanismi operativi devono essere progettati in maniera coerente tra di loro. 34

Processo di controllo direzionale e MBO

Gli obiettivi “dell’amore materno” …

Questi obiettivi consistono:

 Nel realizzare per tutte le spese il miglior rapporto costi/ benefici possibile.

 Gestire la propria azienda nel modo più efficiente possibile.

 Offrire ai nostri clienti i prodotti di miglior qualità.

 Dare al nostro personale la migliore motivazione possibile.

The SMART model

Specifici: Gli obiettivi dovrebbero specificare che cosa hanno bisogno raggiungere.

Misurabile: Si dovrebbe essere in grado di misurare se si raggiugono gli obiettivi anche non

economico.

Achievable (Realizzabile): Sono gli obiettivi realizzabili (coerenti con il contesto e fare analisi con

punti di forza/debolezza, ecc..) e raggiungibile? rispetto alla posizione dell’unità (mission

Rilevante: Questo obiettivo porterà ai risultati desiderati

unità organizzativa)?

Tempo determinate: Quando abbiamo compire/completerà gli obiettivi prefissati (MBO su orizzonti

annuali secondo il budget e i meccanismi di incentivazione ma anche obiettivi intermedi)? 35

Esempio di Azienda ospedaliera

Obiettivo Esemplificazione

“Amore materno” dell’attività dell’ospedale

Sostenere lo sviluppo

XY.

Migliorare l’attrattività dell’ospedale XY

Specifico

Misurabile Migliorare/incrementare il numero di ricoveri

dell’ospedale XY

extra-regionali

Achievable/Realizzabile Migliorare/incrementare del 3% il numero di

dell’ospedale XY

ricoveri extra-regionali

Rilevante Migliorare/incrementare del 3% il numero di

ricoveri extra-regionali al fine di realizzare uno

sviluppo sostenibile dell’attività dell’ospedale

XY

Tempo determinato Migliorare/incrementare del 3% in 12 mesi il

numero di ricoveri extra-regionali al fine di

realizzare uno sviluppo sostenibile dell’attività

dell’ospedale XY

I “migliori” obiettivi sono:

 Sono il più possibile quantificati;

 Controllabili;

 coerenti con l’effettiva

Sono autonomia decisionale;

 la “trappola dell’attività” a causa di cambiamenti di scenario;

Sono flessibili per evitare

 Sono inequivocabili (scheda anagrafica, fonti dei dati e chiarezza) in termini di significato

con una chiara misurazione affinché il valore sia univoco;

 Sono formalizzati in forma scritta;

 “mettere in tensione”;

Devono

 Poco numerosi, selettivi;

 “Compatibili” orizzontalmente e verticalmente (gerarchia);

 “Importanti” per quanto difficili da misurare (pesi).

 Aggiungere nel sistema la misurazione se il costo non supera il beneficio 36

Processo di goal setting

(1) sono esplicitati gli obiettivi, il loro ordine di proprietà nonché i fattori e le ipotesi che ispirano i

piani di azione dei manager di livello gerarchico più elevato; viene definita una metodologia di

riferimento per l’elaborazione delle proposte da parte dei subordinati; questa fase risulta

fondamentale per assicurare la coerenza verticale del sistema di obiettivi e della strategia

aziendale (priorità strategiche e vincoli). attraverso l’analisi dei

(2) viene verificata la coerenza orizzontale degli obiettivi manageriali

contributi rispettivamente attesi e richiesti da parte delle unità organizzative appartenenti al

medesimo livello gerarchico, qui è critico il ruolo del controller.

(3) alla luce dei riscontri emersi a seguito delle fasi (1) e (2), si definiscono con il maggior grado di

chiarezza possibile le aspettative riguardanti le singole posizioni manageriali (mission e priorità).

sono “quelle aree altamente selettive della mansione di un

(4) le aree-chiave di risultato (KPA)

manager nelle quali, per avere successo, egli deve raggiungere una prestazione di alto livello.

(5) vengono individuati sia i punti di forza o di debolezza che i rischi o le opportunità correlabili ad

di risultato; tali analisi consente di minimizzare l’eventualità

ogni area-chiave di fissare obiettivi

irraggiungibili in aree particolarmente deboli o a rischio o, al contrario, eccessivamente appaganti

in aree caratterizzate da un profilo speculare rispetto alle precedenti (SWOT ANALYSIS). 37

si valuta l’impatto dei più importanti

(6) fattori esterni in relazione ai quali il manager non esercita

alcuna forma di controllo ma che, tuttavia, possono incidere in misura significativa sulla sua

performance; trascurare il ruolo di questi fattori nella definizione degli obiettivi può non di rado

pregiudicarne la credibilità.

(7) la corretta formulazione di un obiettivo comporta una precisa definizione dello specifico risultato

da raggiungere (cosa), del periodo di tempo entro il quale tale risultato dovrà essere conseguito

(quando) e della persona o unità organizzativa responsabile (chi); non è infrequente osservare

nella prassi aziendale l’impiego di obiettivi che devono essere:

a) Il più possibile quantificati;

Essere coerenti con l’autorità di chi deve perseguirli;

b)

c) Essere flessibi