Appunti di Programmazione e controllo progredito

Programmazione e controllo

Lezione 1 (26/02)

Cosa sono i sistemi di controllo?

Controllo direzionale: guidare un’organizzazione verso i suoi obiettivi, qualunque essi siano. Ogni organizzazione avrà obiettivi diversi e scopi diversi. Se l’organizzazione funziona vuol dire che riesce a raggiungere i suoi obiettivi. Ma le organizzazioni spesso sono organismi complessi, perché vengono coinvolte molte risorse e persone, gli obiettivi sono difficili da raggiungere, in uno scenario dinamico e competitivo.

Serve quindi uno “strumento” che ci aiuti a indirizzare i comportamenti degli operatori verso gli obiettivi aziendali, coordinando le persone in modo tale da remare tutti nella stessa direzione. Per cui una prima definizione del controllo organizzativo può essere “un insieme di meccanismi volti ad aumentare la probabilità che le persone assumano comportamenti adeguati al raggiungimento degli obiettivi dell’azienda”.

• Si parla di meccanismi perché sono coinvolte tecniche e strumenti di misurazione.
• Da tenere conto anche le persone: confine con la psicologia, il focus è sul comportamento delle persone (dialogo, comunicazione, ascolto).

Il comportamento delle persone nell’organizzazione è influenzato da diversi meccanismi di misurazione, ossia diversi tipi di controllo sui diversi stadi di obiettivi:

• Obiettivi individuali (dettato da valori etici, morali, personali, culturali);
• Obiettivi di gruppo sociale (pressione sociale, colleghi, unità organizzative, competizione interna);
• Obiettivi dell’impresa (controllo dell’organizzazione finalizzato a raggiungere la goal congruence).

I sistemi di controllo sono finalizzati a raggiungere la goal congruence, ossia la sovrapposizione tra obiettivi individuali, sociali e organizzativi. Sugli obiettivi individuali e sociali l’organizzazione non può fare molto, ma può esercitare controllo su:

• Risultati (sistemi di misurazione),
• Azioni (comportamenti),
• I valori e la cultura (attraverso la selezione del personale o con la formazione).

La goal congruence può però essere imperfetta, a causa di possibili incongruenze: infatti l’individuo può non perseguire gli stessi obiettivi organizzativi prima di tutto se c’è scarsa definizione dei comportamenti richiesti e scarsa informazione (non so cosa fare o non so come farlo); oppure perché l’individuo stesso ha dei limiti (conoscitivi o di abilità); o infine perché l’individuo non è abbastanza motivato.

Come si progetta un sistema di controllo?

Esistono 3 approcci:

• Il primo approccio dice che il sistema di controllo è unico, uguale per tutti. In realtà non è così, ma in passato esisteva.
• Il secondo approccio dice che il sistema di controllo è talmente complicato che va progettato per ogni specifica azienda, in ogni specifico periodo, tenendo conto di ogni minima caratteristica. Se esistono X aziende, ci saranno X sistemi di controllo. Anche questo, come il primo, è un po’ estremo, oltre che difficilmente applicabile.
• Per ovviare ai problemi dei primi due approcci esiste la contingency theory: in presenza di certe variabili dovremo porre attenzione a determinate caratteristiche. Quindi secondo la contingency theory va progettato tenendo conto di determinati fattori di input, e questi fattori di input influenzeranno ciascuno delle specifiche caratteristiche del sistema di controllo.

Il sistema di controllo di un’azienda, poi, andrà costantemente aggiornato, non solamente progettato e poi lasciato invariato: infatti cambiano i fattori di input, cambiano le condizioni macro (tecnologia, economia…), cambiano i fattori interni all’azienda (l’azienda può crescere, possono cambiare i manager…).

Il modello di Brunetti

È la rappresentazione schematica dei sistemi di controllo:

Variabili dei sistemi di controllo

INPUT

• Variabili ambientali (esterne, esogene)
  • Dinamismo: ambiente stabile o instabile (quanto cambia)
  • Incertezza: difficile previsione (come cambia, verso che direzione)
  • Complessità: quante variabili in gioco
• Variabili tecnologiche (interne, endogene)
  • Complessità
  • Programmabilità
  • Interdipendenza
• Variabili strategiche (interne, endogene)
  • Mission
  • Corporate strategy: esempio strategia di diversificazione o integrazione. Se scelgo integrazione, il sistema di controllo dovrà privilegiare il coordinamento, se diversificazione bisogna preferire motivazione o confronto
  • Business strategy
• Variabili organizzative (interne, endogene)
  • Struttura
  • Dimensione
  • Cultura

SISTEMA DI CONTROLLO DIREZIONALE

• Struttura organizzativa: ruoli, mansioni, ma soprattutto la distribuzione delle responsabilità. Devo controllare che le persone che in azienda hanno responsabilità decisionali le usino bene, raggiungendo i loro obiettivi. La struttura organizzativa è data dalla mappa della distribuzione delle responsabilità.
• Struttura informativa: dati e numeri raccolti con diversi strumenti: contabilità analitica, budget, reporting, analisi scostamenti, contabilità direzionale (indicatori non economici); include info anche dati quantitativi non monetari (tempi, efficienza, dati di processo).
• Processo: aspetto dinamico del sistema, che definisce chi (attori) fa cosa (fasi, output) quando (tempistica). Es: chi fa il budgeting, quanto durano le fasi, quali fasi. Formalizza le attività del controllo.

OUTPUT

• Guida e indirizzo: definire gli obiettivi, mettere a disposizione le informazioni a supporto, come report e analisi, per raggiungere questi obiettivi. Anche il feedback per mostrare dove si sta andando e come.
• Motivazione: incentivi.
• Coordinamento: in aziende complesse, è importante coordinare processi/persone/attività.

Variabili ambientali: se l’ambiente è dinamico, bisogna essere orientati al futuro, e orientarsi molto al budget e alla pianificazione (anticipazione del futuro). Struttura organizzativa in grado di adattarsi, maggior delega degli obiettivi e delle strutture. Maggior aggiornamento del dato: per non perdere di vista delle situazioni bisogna tenere sotto controllo la situazione.

Un ambiente discontinuo (incerto) aggiunge una complessità in più: l’ambiente è turbolento, non prevedibile. In questo contesto mi servono info molto tempestive, prodotte con grande rapidità. Non basterà l’info economica, ma devo rilevare anche altre info esterne (indicatori leading: segnalano il cambiamento prima che avvenga). Serve un dato più aggiornato; inoltre non bastano indicatori economici per rilevare segnali deboli servono anche altri tipi di informazioni (non solo fatturato). Non si monitorano dei dati economici ottenuti, ma a monte, orientati sia all’interno che all’esterno il segnale debole arricchisce le informazioni. Senza delega, non si riesce a prendere la decisione in tempo, perché bisogna sempre rifarsi al capo: approccio bottom up, valorizza le competenze diffuse (vicini al problema che si presenta) e aumenta la velocità di decisione.

Se aumenta la complessità, devo aumentare la mia complessità informativa, in grado di interiorizzare la complessità dell’ambiente esterno senza perdere la propria selettività, ma soprattutto serve una forte rigidità e formalizzazione del sistema di controllo: ciascuna unità organizzativa deve sapere quali siano le info rilevanti. Il processo di controllo deve essere quindi molto formalizzato. La struttura organizzativa è capillare, con ruolo dominante del controllo di direzione tra le diverse forme di controllo organizzativo.

Variabili tecnologiche: sono la tecnologia interna all’azienda, processi produttivi interni. La complessità del processo produttivo può essere alta (lavori su commessa, un prodotto non è mai uguale all’altro, processi diversi per ogni prodotto) o bassa (processo a flusso continuo, prodotto sempre uguale). Man mano che si passa da un processo semplice a uno complesso mi dovrò focalizzare sempre di più al processo piuttosto che al prodotto. Cambierà la struttura organizzativa, quindi avrò una maggiore delega con struttura matriciale e maggiore necessità di coordinamento. Il processo di controllo è partecipativo e bottom up, con un ruolo prevalente del controllo direzionale tra diverse forme di controllo organizzativo.

Se i processi non sono programmabili, metto più enfasi su altre variabili: struttura organizzativa embrionale e caratterizzata da ridotti margini di autonomia, con un processo formale e strutturato. Tanto meno è programmabile, tanto più il processo deve essere flessibile.

Più i processi sono interdipendenti, più le info saranno integrate. La struttura organizzativa sarà caratterizzata dalla presenza di obiettivi condivisi, con un processo di controllo informale e destrutturato. Ci sarà un controllo anche sui valori, dato che sarà meno facile il controllo in lavori di gruppo.

Variabili strategiche: per quanto riguarda la mission bisogna innanzitutto distinguere profit/no profit. Naturalmente in una no profit, il reddito non è un buon indicatore. Quindi in questi casi andranno usati altri indicatori. La struttura organizzativa sarà caratterizzata dalla presenza sia di obiettivi economico-finanziari che non. Il processo di controllo nella no profit solitamente è di tipo partecipativo: logica di condivisione di valori.

Per quanto riguarda la corporate strategy, si può anche qui suddividere due campi: aziende che operano in un unico business, e aziende che operano in settori diversificati con un portafoglio di attività anche non correlate tra loro. Nel primo caso (monobusiness) i sistemi di controllo dovranno essere focalizzati sulle economie di scala raggiungibili. Il controllo può essere di tipo top-down, formalizzato e strutturato. Invece una strategia di portafoglio diversificata ci può essere maggiore attenzione alle diverse esigenze delle diverse aree di business, quindi con un approccio bottom-up.

Rispetto alla business strategy dividiamo due grandi gruppi, in base alle fonti del vantaggio competitivo, ossia se si punta prevalentemente su una strategia difensiva (leadership di costo) oppure si cerca la differenziazione. Nel primo caso focalizzo il sistema di controllo sul governo delle info di costo in modo molto spinto. Quindi l’analisi dei costi deve essere estremamente accurata e precisa, orientata al breve periodo. Più la strategia diventa imprenditoriale, più bisogna avere una struttura organizzativa multidimensionale orientata al medio-lungo periodo, più serve flessibilità e autonomia nel processo di controllo e affiancare al controllo organizzativo le varie forme di clan ed identificazione di valori.

Variabili organizzative: si distinguono, in base alla struttura, le organizzazioni meccaniche da quelle organiche. Le prime hanno una struttura rigida dei ruoli, un sistema gerarchico e procedure formalizzate (burocrazia meccanica). Le seconde enfatizzano di più l’autonomia decisionale delle persone, oltre che il lavoro in team e l’enpowerment. In questo caso il processo di controllo sarà partecipativo e informale, con forme di controllo sociale.

La dimensione è una variabile fondamentale: coordinare un’azienda piccola è diverso da coordinare un’azienda grande. Nelle prime si può attuare un sistema di controllo informale, ma più l’azienda cresce più ho bisogno di una struttura informativa solida, più ho bisogno di un processo di controllo formale e organizzato, con attività e scadenze ben definite.

Infine in termini di cultura aziendale devo capire se è prevalente la cultura razionale o la cultura di gruppo e dei valori. Ad esempio, in un ospedale prevalente è la cultura dei valori (giuramento). Se prevale la cultura razionale è necessario supportarla con analisi quantitative, con una struttura informativa ben organizzata. Se prevale la cultura di gruppo, si enfatizzerà la condivisione di valori, arricchendo il sistema di procedure non economiche e orientate all’apprendimento.

Tutto ciò è l’approccio contingency, che riassumono le numerose variabili individuate per progettare il giusto sistema di controllo.

Lezione 2 (27/02)

Il modello di Amigoni

Nel modello di Amigoni vengono scelte solo due variabili, dato che non si possono considerare tutte per creare un modello. Queste due variabili vengono posizionate su una matrice. Una è “dinamismo e discontinuità ambientale” (dinamismo e prevedibilità del cambiamento), l’altra è la “complessità strutturale” dell’azienda (numero delle aree di risultato e dal numero delle unità organizzative. Ad esempio, se vendo tramite agenti/canali, bisogna governare tutti i mercati e tutti i clienti).

Quindi, quali sono gli attributi che devono essere enfatizzati in relazione a prescelte condizioni di impresa e di ambiente? Quali attributi avrà il mio sistema di controllo? In totale sono 8:

• Articolazione: un sistema articolato è un sistema che analizza molte variabili, con molti sistemi di calcolo e molte aggregazioni di dati.
• Rilevanza: la capacità del sistema di fornire info utili per le decisioni.
• Selettività: capacità di selezionare solo le info rilevanti.
• Prontezza: velocità di consegna delle info, se si arriva troppo tardi sono inutili. Ma la prontezza costa. Infatti servono più persone e più tecnologia (se voglio i dati a inizio mese e non più tardi).
• Rigidità procedurale: la rigidità del sistema e del processo, ossia quanto sono vincolato o quanto posso deviare dal tracciato stabilito se sorgono cambiamenti ambientali.
• Responsabilità formale: indica la numerosità dei centri di responsabilità. Più numerosi sono i cdr, più è elevata la formalizzazione delle responsabilità. Con pochi cdr abbiamo una bassa responsabilizzazione formale.
• Orientamento: al passato/futuro; ai fattori produttivi o al prodotto; all’aspetto economico finanziario o ad altri aspetti…
• Stile di controllo: stretto o largo. Nel primo caso c’è una bassa partecipazione, sistema top-down e nella fase di valutazione degli obiettivi non ci sono cambiamenti ammessi (obiettivo raggiunto o non raggiunto?). Lo stile di controllo più largo è più partecipativo, bottom-up, che permette una certa flessibilità nella valutazione dei risultati. Quindi in questo caso si tiene conto dei fattori esterni non controllabili. In una azienda complessa lo stile partecipativo diventa molto difficile, quindi è più semplice in aziende semplici e piccole.

Infine, in azienda, cosa bisogna considerare per la progettazione del sistema di controllo?

• Appoggio del vertice aziendale: il sistema funziona se è approvato dalla direzione generale, e se questa lo supporta. Nelle no profit è importante anche il ruolo di enti esterni.
• Importante se la cultura aziendale predilige un approccio top-down o bottom-up. Il top-down fa risparmiare tempo e garantisce l’univocità del sistema. Viceversa il bottom-up garantisce più motivazione, dato che il personale è maggiormente coinvolto.
• Servono competenze.
• Grossa attenzione ai tempi di progettazione e realizzazione. Serve sapere in quanto tempo sarà disponibile e quante risorse necessito. Non deve essere troppo lungo, perché in questo caso ora che lo progetto l’ambiente è cambiato e il sistema nasce già obsoleto (di norma max 1-2 anni).

Che problemi devo affrontare?

• Atteggiamenti comportamentali: il sistema deve influenzare il comportamento delle persone, ossia comunicare e spiegare la richiesta di info e i benefici connessi. La resistenza al cambiamento può essere dannosa, e il sistema deve saper apportare il cambiamento, influenzando i comportamenti.
• Determinazione delle esigenze informative.
• Info esterne.
• Sorte del vecchio sistema.
• Formazione.

Case study 1: Il Dottor Volpe

Ha diversi clienti, per i quali rileva i problemi, pensa ad una diagnosi e propone soluzioni.

CASO A:

Variabili esogene:

• Complessità strutturale: semplice, con poche unità organizzative (familiare), monoprodotto.
• Discontinuità ambientale: l’azienda vive per un lungo periodo, dalla fondazione al 1970, in un ambiente stabile e poco dinamico. La crescita è stabile. Questa stabilità viene meno, quindi c’è un elemento di discontinuità, ossia la crisi della domanda, che manda in crisi l’azienda. Dunque, nonostante la stabilità, non si deve tralasciare un orientamento al futuro.

Diagnosi: punti di forza e debolezza del sistema di controllo:

Non esiste un sistema di controllo sostanzialmente:

• Bassa articolazione: non c’è un dettaglio di analisi (coge).
• Manca prontezza: il bilancio viene redatto una volta all’anno, non si fa in tempo a prendere la decisione.
• Orientamento all’interno e al passato: bilancio consuntivo senza programmazione (passato); non ho info sull’andamento dei mercati e dei competitor (verso l’interno).
• Non esiste un processo formale: ma questo può non essere un limite visto la bassa complessità dell’azienda.
• Non vi è presidio della dimensione finanziaria (quella economica male, quella finanziaria per nulla); si dà per scontato di avere liquidità senza avere nessun governo sulle politiche di investimento.

Possibile soluzione: bisogna progettare un sistema di controllo adeguato alle esigenze aziendali.