Appunti di Programmazione e controllo progredito

CHEMICAL BEAUTY BUBBLE CLEAN

Ricavi 0 2.400.000 2.400.000

Costi variabili 0 -540.000 -540.000

Costi di lavorazione 0 -900.000 -900.000

MDC 0 960.000 960.000

Ipotesi di acquisto interno (tonnellate). Il prezzo di acquisto è quello proposto dalla

Chemical (286$) CHEMICAL BEAUTY BUBBLE CLEAN

Ricavi 572.000 2.400.000 2.400.000

Costi variabili -572.000

Costi di lavorazione -120.000 -900.000 -1.020.000

MDC 452.000 928.000 1.380.0000

Quello che cambia è l’impatto di acquistare internamente, piuttosto che

esternamente, sul margine aziendale All’azienda conviene sempre l’acquisto interno!

Questo perché con qualsiasi prezzo di trasferimento utilizzato non cambio il mio 28

risultato aziendale. Quindi la risposta alla domanda è: qualsiasi prezzo di trasferimento

che spinga all’acquisto interno, quindi dovrebbe essere un prezzo di mercato.

4) Le risposte precedenti cambierebbero se un aumento di domanda esterna

saturasse la capacità produttiva?

Se Chemical trovasse clienti esterni a cui vendere a 300, le cose cambierebbero. In

questo caso, le 2.000 tonnellate a cui dovrei rinunciare per vendere all’interno, mi

porterebbero a sacrificare un MDC di (240x2000) 480.000$. Quindi a Chemical

conviene vendere all’esterno, ma all’azienda?

Ipotesi di acquisto esterno

CHEMICAL BEAUTY BUBBLE CLEAN

Ricavi 600.000 2.400.000 3.000.000

Costi variabili -120.000 -540.000 -660.000

Costi di lavorazione 0 -900.000 -900.000

MDC 480.000 960.000 1.440.000

Quindi, se c’è la possibilità di vendita all’esterno saturando la capacità produttiva,

bisognerà privilegiarla, dato che i risultati sarebbero migliori sia per entrambe le

divisioni, sia per l’azienda in generale. Quindi non ci sarebbero conflitti, c’è goal

congurence!

5) Produzione di 2500 unità per Beauty

Ipotesi di acquisto esterno di 2500 unità.

CHEMICAL BEAUTY BUBBLE CLEAN

Ricavi 0 3.000.000 3.000.000

Costi variabili 0 -675.000 -675.000

Costi di lavorazione 0 -1.125000 -1.125.000

MDC 0 1.200.000 1.200.000

Esiste un vincolo di acquisto interno, con prezzo imposto dal CEO di 286$, ma la

Chemical non ha la possibilità di ampliare la capacità produttiva.

CHEMICAL BEAUTY BUBBLE CLEAN

Ricavi 715.000 3.000.000 3.000.000

Costi variabili 0 -715.000

Costi di lavorazione -150.000 -1.125000 -1.275.000

MDC 565.000 1.160.000 1.725.000

Anche qui la soluzione interna è migliore, ma va tenuto conto che così ho rinunciato a

500 unità di vendita esterna. Nonostante questo, il risultato non cambia perché ho

scelto un prezzo di trasferimento che mi garantisse lo stesso MDC (226$) sia per una

vendita esterna che interna.

Lezione 9 (26/03) 29

“Control is the process of controlling or influencing the behavior of people as member

of a formal organization to increase the likelihood that they will achieve organizational

goals”

Il sistema di valutazione: come si valutano i risultati, la performance del nostro

personale? Ci sono due modalità tipiche di valutazione su cui ci basiamo: judgmental

evaluations e organizational measurements.

Sono complementari: con la judgemental esiste qualcuno che mi valuta, come per

esempio il supervisore, oppure da parte dei miei pari o dei subordinati (che valutano il

ruolo di leader), o infine una self-evaluation, una sorta di autovalutazione. Il sistema

giudicativo è sicuramente un sistema più soggettivo, perché può essere instabile nel

tempo, può cambiare il mio valutatore, ma anche lo stesso valutatore può cambiare il

modo di valutare nel tempo. Per essere motivante, il sistema deve essere considerato

affidabile dai soggetti considerati. Questo sistema può funzionare con i seguenti

strumenti di valutazine:

Rating methods:

- do un punteggio in base ad una scala predefinita, dove so

esattamente ogni punteggio sulla scala a che valutazione corrisponde.

Comparision methods:

- prevede di formare delle classifiche. Se si hanno 10

soggetti da valutare, bisognerà ordinarli dal migliore al peggiore.

Descriptive methods:

- non prevede l’uso di elementi quantitativi né ordinali né

cardinali, ma descrivo in termini qualitativi i risultati, danno una valutazione

(eccellente, buono ecc…).

L’approccio giudicativo ha il vantaggio di valutare anche aspetti che non sono riflessi

negli obiettivi. Per questo i sistemi di valutazione sono spesso l’insieme delle

valutazioni giudicative e di misurazione. Dall’altro lato, l’approccio giudicativo ha

alcuni limiti evidenti: può non essere stabile nel tempo o tra diversi interpretatori,

quindi c’è un problema di valutazione delle performance; c’è un problema legato alla

tendenza alla centralità della valutazione (se la scala è da 1 a 10, è molto più

probabile che esistano valori medi piuttosto che estremi, per evitare di sbilanciarsi

troppo).

Dalla valutazione si passa al sistema di incentivazione, un meccanismo che regola la

distribuzione di premi all’interno dell’organizzazione. Ci sono diverse tipologie di

incentivi: 30

- Tangibili/intangibili: soldi o altri premi, oppure premi di gratificazione (impiegato

dell’anno, partecipazione a convention ecc…), più legati alla soddisfazione

personale.

- Positivi/negativi: che rafforzano il comportamento (premio) o scoraggiano un

comportamento (sanzione).

- Igienici/motivazionali: i primi sono condizioni di base la cui assenza

genererebbe demotivazione (ambienti di lavoro gradevole, stima dei

colleghi…). I secondi sono quelli che veramente creano motivazione.

- Intrinseci/estrinseci: i primi legati al proprio ruolo, a performance proprio; i

secondi legati a risultati di contesto, a fattori generali.

Il sistema di incentivazione fa parte del sistema retributivo, quindi deve essere

progettato in modo coerente. I 4 elementi del sistema di retribuzione sono:

Fasce retributive:

- in parte legate ai contratti collettive di lavoro, e su questa

base ogni azienda può aggiungere qualcosa.

Benefits:

- sono parte del pacchetto remunerativo (auto aziendale, cellulare...).

Non economici-finanziari, ma agevolazioni correlate al denaro.

Componente dinamica:

- la progressione di carriera e di remunerazione

Incentivi:

- legati agli obiettivi e alla valutazione, che rappresentano la parte

variabile della remunerazione.

Il sistema retributivo deve essere un complesso avente una serie di caratteristiche, in

modo tale da funzionare e trattenere i talenti e le professionalità più interessanti.

Quindi deve essere:

- Equo: la differenza di retribuzione tra diverse posizione, deve essere percepita

in base al divario di responsabilità.

- Competitivo: in base ai competitor e in linea con il mercato del lavoro.

- Motivante: con i giusti incentivi.

- Selettivo: deve darmi la possibilità di differenziazione delle persone in base al

talento.

- Flessibile: in grado di evolversi nel tempo, dinamico.

- Economicamente sostenibile: non posso pagare le persone ad un livello che mi

porti ad una perdita.

- Coerente con le strategie aziendali e con la cultura aziendale, introdotto in

maniera graduale nel tempo.

Il quarto elemento è il sistema di motivazione. Esistono molti modelli, ma ne vedremo

3:

Modello di Maslow:

bisogna prima di

tutto soddisfare

i bisogni alla base della

piramide. Infatti con un basso stipendio, poco mi

frega del premio “dipendente dell’anno”,

ma mi interessa di più un incentivo

economico. 31

Modello di Hertzberg: distingue tra fattori igienici e fattori motivazionali. Le palline blu

rappresentano condizioni come sicurezza sul lavoro, condizioni di lavoro, retribuzione

minima, e si riferiscono alla “motivazione igienica”, ossia condizioni base su cui poi si

potrà costituire la motivazione con le leve delle palline grigie. Il messaggio è: prima d

pensare all’incentivazione, bisogna controllare se sussistono i prerequisiti igienici.

Modello di Vroom: è un modello dinamico. È un modello di processo che prova a

spiegare come lo stimolo motivazionale emerge. Mette in relazione la soddisfazione

con 3 fattori, in una relazione moltiplicativa. Il conetto è che se anche uno dei fattori è

nullo, tutto il risultato è comunque nullo tutti questi fattori devono essere presenti,

inoltre si potenziano a vicenda. 32

Expectancy

- (aspettativa): mette in relazione l’effort (impegno) e la

performance (risultato che bisogna ottenere). Posso raggiungere l’obiettivo

richiesto? Se la risposta è NO, questo fattore diventa zero, quindi la

motivazione sarà zero.

Instrumentality:

- io ho una performance misurata. Il raggiungimento

dell’obiettivo mi porterà a ricevere l’incentivo? L’incentivo riflette la

performance?

Valence:

- l’incentivo mi soddisfa? Lo ritengo interessante ed attrattivo? È

stimolante?

Se questi aspetti sono presenti, allora la motivazione assume un significato.

A questo punto, con questi concetti, possiamo provare a ipotizzare come deve essere

impostato un buon sistema di incentivazione. 3 domande chiave:

Quanto incentivare? Non c’è una regola matematica, su base esperienziale si è

 visto che il sistema deve essere rilevante ma non eccessivo, perché porterebbe

a focalizzarsi solo sugli obiettivi e non sull’attività generale, e in maniera

graduale.

Dove incentivare? Servono dei prerequisiti: un sistema di programmazione e

 controllo affidabile, misure giuste e modalità di misurazione corrette e

condivise; un modello organizzativo che favorisca il decentramento decisionale;

una cultura aziendale “performance-oriented”, dove non ci deve essere

eccessiva percezione di distanza gerarchica, non ci deve essere avversione al

rischio, ci deve essere invece orientamento ai risultati e una giusta dose di

individualismo.

Come incentivare? Innanzitutto, devo capire il tipo di premio, quali obiettivi

 devo raggiungere, deve esserci un sistema proporzionale (per esempio 70% di

fatturato obiettivo, avrò il 70% dell’incentivo).

L’introduzione del sistema di incentivazione può portare dei rischi? Ci sono dei

comportamenti scorretti che possono essere enfatizzati da un sistema di

incentivazione non adeguatamente progettato. 33

Lezione 10 (27/03) Il finance e il cost center accounting di HENKEL

Conferenza: “ “

Il gruppo Henkel conta quasi 53.000 dipendenti, con un fatturato di quasi €20 miliardi,

con €3,5 miliardi di EBIT. Ha una posizione di leader a livello globale nel largo consumo

e nell’industria. Ha 3 principali divisioni: