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Appunti di Programmazione e controllo progredito Appunti scolastici Premium

Appunti di Programmazione e controllo progredito basati su appunti personali del publisher presi alle lezioni della prof. Sacco dell’università degli Studi Cattolica del Sacro Cuore - Milano Unicatt, facoltà di Economia, Corso di laurea in economia e gestione aziendale. Scarica il file in formato PDF!

Esame di Programmazione e controllo docente Prof. P. Sacco

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ESTRATTO DOCUMENTO

Ziegel, però, avrebbe offerto massimo 700€ per l’auto usata.

 Lassen (responsabile dell’officina), non è stato chiamato in causa. Tra l’altro, si

 scopre che l’auto ha un problema, e andranno spesi 150€ per aggiustarla. Alla

fine dei conti, il costo totale per le riparazioni è di 387€. (Se Lassen fosse stato

chiamato in causa, magari si sarebbe accorto del problema).

1° ipotesi: Ward vende direttamente l’auto usata all’ingrosso:

WARD ZIEGEL LARSSEN BULTMAN

Vendita auto nuove 3600 3600

Acquisto auto nuove -2500 -2500

Costo auto usate -1200 -1200

Costo riparazioni -350

Addebiti ad altri reparti 350

Costi M.O./ricambi -387 -387

Vendita auto usate 900 900

Risultato operativo 450 -37 413

Il problema è la relazione di interdipendenza tra i 3 centri di profitto

2° Ipotesi: vendita sul mercato al dettaglio

WARD ZIEGEL LARSSEN BULTMAN

Vendita auto nuove 3600 3600

Acquisto auto nuove -2500 -2500

Costo auto usate -1200 -1200

Vendita “interna” auto 700

usate

Acquisto “interno” auto -700

usate

Costo riparazioni -350

Addebiti ad altri reparti 350

Costo M.O./ricambi -387 -387

Vendita auto usate 1050 1050

Risultato operativo 600 0 -37 563

Ziegel non è molto soddisfatto, perché lavora gratis. Lassen, come prima, non ha

deciso i prezzi tra i reparti, e quindi ha una perdita, non avendo possibilità di

intervento. Ward ha perfino migliorato il proprio reddito, perché a vendita al dettaglio

ha portato un ricavo più alto all’azienda.

DOMANDE

1) Come valutate la decisione di costruire 3 differenti cdr all’interno dell’azienda?

Di che tipo di centri si tratta? 19

Corretto introdurre l’MBO, perché il mercato cresce, e lo sviluppo aziendale richiede un

meccanismo di coordinamento, tuttavia il disegno dei cdr non è perfettamente

corretto perché non tiene conto delle interdipendenze,

Sono 3 centri di profitto, anche se c’è scarsa coerenza tra il tipo di profitto cercato e le

leve manovrabili. Non si tiene conto delle interdipendenze, i collegamenti tra i 3

reparti non sono chiariti dal sistema di MBO.

L’azienda ha bisogno di un sistema di coordinamento, ma l’approccio è stato un po’

semplicistico. Non tutti i cdr sono uguali e con la stessa mission all’interno

dell’azienda. Non vengono considerate sufficientemente le interdipendenze.

Il sistema è giovane, poco rodato. Introducendo l’MBO bisogna anche verificare se ci

sono i prerequisiti. Inoltre non c’è chiarezza organizzativa circa i confini delle

responsabilità dei 3 cdr (Ward ha potuto prendere una decisone che ha impattato

sull’area di risultato di Lassen).

Non è chiarissimo se esiste un adeguato sistema di reportistica. In questo contesto

bisogna bilanciare il concetto di controllabilità con quello di corresponsabilità.

Quindi l’MBO in questa prima fase non sembra molto efficace: non c’è adeguata

motivazione allo spirito di squadra, dato che il problema fondamentale è che ogni

soggetto pensa per sé stesso; non c’è integrazione tra i diversi cdr, non si corre verso

la decisione “migliore” per l’azienda, ma verso la decisione “migliore” per il reparto.

In sintesi, MBO non funziona benissimo, anche se era necessario introdurlo.

2) Esaminare CE nelle due ipotesi

C’è una differenza di 150 tra i due margini, che deriva dalla decisione di vendere

all’ingrosso piuttosto che al dettaglio. Questo incide sul risultato aziendale, ma questo

miglioramento del margine viene riconosciuto interamente a Ward, anche se il merito

è anche di ZIegel. Quest’ultimo però non è motivato, dato che il suo guadagno, sia che

lavori o no, rimane sempre zero. Il sistema di MBO non stimola la goal congruence.

3) Gli obiettivi assegnati sono congruenti con le responsabilità e l’autonomia

gestionale?

Per esempio ZIegel decide sia il capitale investito nei parchi auto (quante auto tenere,

ovviamente più ne tengo più il cliente trova quello che cerco; ma

contemporaneamente più ne ho più ho oneri finanziari per le giacenze); può decidere

sulle vendite rateali. Quindi l’obiettivo è parziale, perché ha influenza su un’area che

non è un suo obiettivo.

Il vero cuore dell’azienda è il reparto “nuovo” di Ward, che può assumere decisioni tipo

vendite rateali, capitale investito nei parchi auto e di rischio sulle auto usate (se non

riesco a vendere un’auto che ho comprato usata?). In pratica Ward non ha aree non

controllabili non dipende da nessun’altro, ha piena autonomia, perché non ha

obiettivi al di fuori delle leve manovrabili.

Che tipo di strategia (KPA) si può assegnare al reparto “assistenza”? qualità e

Autofficina a supporto delle vendite nuovo (auto di prestigio)

 

servizio efficienza

Autofficina a supporto delle vendite nuovo (utilitarie)

 

profitto e redditività

Autofficina indipendente

  20

rispetto degli standard

Autofficina a supporto ricondizionamento auto usate

 

di efficienza Case study : Piedmont University

Università con diverse facoltà che costituiscono centri di profitto, costi indipendenti e

ricavi facilmente allocabili. C’è però una serie non banale di costi legati alle attività di

supporto, e questi costi in qualche modo devono essere remunerati si apre un

conflitto che si apre in tutte le aziende del mondo, ossia l’addebito di costi non

controllabili. Il confine tra ciò che è controllabile, da ciò che non lo è non è molto

marcato. La soluzione è mettere l’obiettivo del reparto al di sopra di questi costi

(quindi non vengono conteggiati i costi non controllabili), però il livello di obiettivo che

ti assegno non è zero (non basta coprire i costi con i ricavi), ma bisogna garantire un

livello di profitto tale da coprire anche le quote di costi indiretti (di struttura) che in

qualche modo danno beneficio.

SI è deciso che le facoltà rappresentano centri di profitto. Le seguenti unità

rappresentano centri di spesa:

Costi amministrativi generali: è corretto che venga ripartita in modo da dare

 visibilità dei costi amministrativi, ma una ripartizione corretta potrebbe essere

basata sul numero di iscritti ad ogni facoltà, e non in base ai costi specifici di

ogni facoltà, come avviene tuttora.

Donazioni e rendite: allocate in base alle esigenze di ogni singola facoltà dal

 presidente. I presidi di facoltà, però, non ritenevano corretto dare così tanto

potere al presidente (anche perché era una decisione prettamente soggettiva).

Serve un meccanismo coerente e soprattutto trasparente: s può premiare chi

porta più iscritti, quindi come prima in base al numero di iscritti; oppure si può

mantenere la multidisciplinarità dell’offerta, quindi sarà privilegiato chi è meno

grande (indicatori di margine ecc…).

Impianti sportivi: le squadre di atletica non sopportano tutti i costi, quindi si

 pensa di far pagare una tassa agli studetni che usufruiscono di piscina ecc…

quindi bisogna controllare i “competitor” (loro cosa fanno?), bisogna studiare

l’eventuale malcontento degli studenti, e inoltre un aggravio dei costi

amministrativi.

Manutenzioni: si ha una domanda di servizi (richiesta di manutenzione). Si può

 pensare ad un addebito di una tariffa. Se, infatti, non esistesse un sistema

interno, richieste simili sarebbero pagate ad enti esterni, quindi un sistema del

genere a richiesta è coerente con una tariffa interna (manutenzione

straordinaria a domanda). Il problema sta nel prezzo: i presidenti sono d’accordo

a patto che, se un ente esterno è in grado di offrire un prezzo migliore, la facoltà

possa rivolgersi ad esso conflitto: ottimo tra chi risparmierebbe con l’ente

esterno (facoltà) e chi deve pagare comunque la manutenzione anche se non

utilizzata (azienda). Come risolvere questa situazione? Stabilire dei costi

standard di trasferimento, che sia effettivamente coerente con i prezzi di

mercato, in modo da non far sorgere la tentazione di rivolgersi all’esterno, allo

stesso enfatizzando la struttura interna, senza che il reddito subisca riduzioni.

Computer: dipende sempre dalla mission che si vuole perseguire. Se si vuole

 puntare sulla tecnologia a supporto dell’istruzione, far pagare all’uso 21

disincentiva il ricorso alla tecnologia. Attribuire in diversi modi i costi,

influenzano in diverso modo i comportamenti interni.

Biblioteca: Addebitare una somma annua ad ogni studente, che dovrebbe però

 essere incluso nella retta. Addebitare a seconda dell’uso dello studente

disincentiverebbe l’uso e inoltre bisognerebbe disporre di strumenti aggiuntivi

per rilevarli.

Iscrizioni multiple: Parte del ricavo dello studente della facoltà sarebbe stato

 trasferito ad un’altra, se lo studente avesse scelto corsi di quest’ultima. Dunque

alcuni di questi cdr (ad esempio Biblioteca o Squadre di atletica) centri di costo,

o addirittura centri di spesa obiettivi di costo ma anche obiettivi di numero di

iscritti; se le strutture non vengono utilizzate, sono solo costi senza benefici,

mentre se vengono utilizzati, sono spese coerenti con gli obiettivi e con i bisogni

degli studenti. Le manutenzioni possono essere centri di profitto, grazie ai prezzi

standard, rapportandosi al mercato esterno. I computer sono centri di costo.

Amministrazione centrale: centro di costo con obiettivo di costo standard/medio

per ogni studente immatricolato (proporzionale al carico di lavoro richiesto).

Lezione 7 (19/03)

Tema dei prezzi di trasferimento, una sorta di corollario dei centri di responsabilità.

Quando si verifica uno scambio sistematico, costante e ripetuto tra diverse unità

organizzative della stessa organizzazione, è opportuno ricorrere ad un sistema di

prezzi di trasferimento; ossia impostare la politica dei prezzi di trasferimento secondo

determinate linee e determinati indirizzi.

Bisogna rispondere a due domande riguardo le politiche di trasferimento:

1) Libertà o vincolo di scelta del fornitore cliente: se esiste un fornitore interno che

ti può dare quel servizio sei obbligato a chiedere a lui o puoi scegliere tu da chi

approvvigionarti, Inoltre posso fornire a chiunque questo servizio, o devo

privilegiare il cliente interno?

2) La seconda considerazione riguarda il prezzo a cui questa transazione verrà

valorizzata.

La politica dei prezzi di trasferimento è necessaria quando c’è un’elevata quantità di

interscambi. Si distingue il caso del trasferimento tra diverse unità organizzative della

stessa azienda; il caso di diverse unità giuridiche dello stesso gruppo. In questo

secondo caso, la politica dei prezzi di trasferimento dà origine all’emissione di fatture

e viene registrato nella COGE, per poi essere rettificato nel momento del bilancio

consolidato. In questo caso quello che fa perno sono le problematiche civilistiche e

fiscali.

Noi ci concentreremo sul caso di scambi tra diverse unità organizzative dell’azienda. Il

sistema dei prezzi di trasferimento deve essere coerente con le strategie aziendali.

Cosa si può trasferire? Beni (Mp, PF, partecipazioni…) e servizi (informatici,

amministrativi, consulenze, finanziari...)

Valorizzare questo tipo di transazioni può anche consentirmi di trasformare un centro

di spesa (o di costo) in un centro di profitto, dato che aggiungo la dimensione dei

ricavi, oltre a quella dei costi. 22

Sono due le esigenze che devono essere soddisfatte dai prezzi di trasferimento: quella

della goal congruence (obiettivo dell’unità organizzativa deve coincidere con

l’obiettivo dell’intera azienda); e quella dell’equità (misurazione sui risultati, ma questi

devono essere equi).

Abbiamo detto che le scelte che dobbiamo fare sono due: libertà o vincolo (con tutte le

varie sfaccettature intermedie); per quanto riguarda i prezzi, invece, le possibili

opzioni sono 3:

Prezzi basati sul costo:

 possiamo scegliere

diversi livelli di costo

(variabile, pieno

industriale, pieno aziendale;

costo standard o effettivo).

Prezzi basati sul mercato:

 ovviamente questo presuppone che

esista un mercato, e che il prezzo sia

facilmente ricavabile.

Prezzi negoziati: affidati alla

 contrattazione, una via di

mezzo tra le altre due.

Infine, esiste la modalità del

prezzo doppio: per fare contenti tutti. A me venditore viene addebitato un certo

prezzo, mentre a te creditore te ne viene accreditato un altro (io vendo a 100, tu

compri a 80). È una tecnica contabile che da un lato può creare un po’ di confusione,

ma è utilizzata per stimolare le transazioni interne.

Pro e contro di queste opzioni:

Con il prezzo di mercato si può usare un prezzo puro o un prezzo corretto. Il pro è che

ho un prezzo sempre aggiornato insieme ai listini prezzi (semplicità e rapidità). Il

costo, invece, almeno una volta all’anno va ricalcolato. Inoltre si confronta con il

mercato, quindi la performance è uguale sia che tu venda all’esterno sia all’interno. Lo

svantaggio è che deve esistere un mercato: se non ce n’è uno univoco, il sistema non

funziona. La vendita a un prezzo di mercato può però subordinare gli interessi

aziendali a quelli individuali, perché è vero che vendo allo stesso prezzo sia all’esterno

che all’interno, ma io potrei privilegiare il cliente esterno, poiché non devo fare sconti.

Con il prezzo basato sul costo, lo svantaggio può essere che il “costo pieno” è un

valore soggettivo, quindi potrebbe essere non univoco. Ancora più soggettivo se

applico un mark-up.

Infine, con i prezzi negoziati, il miglior vantaggio è la flessibilità. Però con la

negoziazione si può creare conflittualità, soprattutto quando c’è disequilibrio di potere

contrattuale.

La domanda finale è: come scegliamo tra queste possibilità di prezzi di trasferimento?

Qual è il criterio? 23

Naturalmente l’opzione migliore non esiste. Ci basiamo sul modello di Eccles, che si

basa su due variabili: la prima è il grado di integrazione verticale (interdipendenza), la

seconda è il grado di diversificazione (indipendenza, fare mestieri diversi).

Eccles individua 4 tipi ideali di azienda:

Organizzazione collettiva: di fatto è un’organizzazione dove non ci sono scambi

 interni. Non essendoci scambi interni, non sono necessari prezzi di

trasferimento.

Organizzazione cooperativa: caratterizzata da un alto grado di integrazione

 orizzontale e una bassa diversificazione.

Organizzazione competitiva: non c’è una marcata integrazione, l’enfasi è sulla

 diversificazione. Ogni unità fa un mestiere diverso, ma può capitare che vi siano

momenti di contatto e scambio reciproco. È come se fossero tante piccole

aziende all’interno dell’azienda, con un alto grado di autonomia decisionale.

Organizzazione collaborativa: è una via di mezzo, con alta integrazione e alta

 diversificazione. Ci sono sia scambi interni che scambi esterni. In questa

situazione abbiamo la complessità di gestire sia a diversificazione che

l’integrazione.

Cosa suggerisce Eccles? organizzazione cooperativa

Se sono nella situazione di (alta integrazione), avrò

prevalentemente dei centri di costo, il cui ruolo strategico è di supportare il processo

integrato. Quindi il trasferimento è sicuramente gestito come vincolo di fonte-sbocco

(basso livello di autonomia gestionale dei responsabili, con obbligo di compro-vendo

all’interno), il focus quindi è sul contenimento dei costi, presidiando l’efficienza. Quindi

il trasferimento è basato sul costo (preferibilmente pieno standard).

un’organizzazione competitiva

Se siamo in (bassa integrazione), in cui le unità

competono per ottenere la migliore performance. Non posso limitare l’autonomia 24

decisionale, devo avere libertà di scelta su dove comprare e dove vendere, quindi non

esistono vincoli di fonte-sbocco. Si utilizza il prezzo negoziato, non si interviene

dall’alto, con massimo di autonomia e libertà.

L’organizzazione collaborativa è la più complessa, e può essere gestita in una varietà

di modi a seconda di cosa vorrò favorire (se integrazione o diversificazione). Avrò o un

prezzo di mercato, o un trasferimento vincolato costo+profitto. Questo “quadrante” è

una sorta di migrazione tra le altre due opzioni. In questo modello manca un elemento

per decidere il prezzo di trasferimento, che è la saturazione della capacità produttiva.

Lezione 8 (20/03) Case study: Birch Paper Company

1) Quale offerta dovrebbe accettare la Northern per massimizzare il proprio profitto? E

quale dovrebbe accettare per massimizzare il profitto aziendale? Se ci sono due

risposte differenti vuol dire che non esiste goal congruence.

2) È corretta la decisione di pricing interno?

3) Quali sono le lacune del meccanismo dei prezzi di trasferimento interno, che

interventi si possono proporre?

La Northern chiede tre preventivi, e riceve 3 risposte:

Thompson:

- 480 $ /.000 (interno), di cui circa 400$ sono in realtà costi variabili.

A sua volta, la Thompson acquisterebbe i materiali dalla Southern, un’altra

divisione della Birch Paper.

West Paper Company:

- 430$ /.000

Eire Papers Ltd:

- 432$ /.000. Si offre, però, di acquistare dalla divisione Southern

il cartone. 25

Northern West (430)

Northern EIre (432) Southern (90) [Cv 54; MDC = 36]

 

Thompson (30) [Cv 25; MDC = 5]

Northern Thompson (480) [Cv 400; MDC = 80] Southern 280 [Cv 168; MDC =

 

112]

ANALISI DIFFERENZIALE

Acquisto da NORTHERN THOMSPON SOUTHERN BIRCH PAPER

THOMPSON

Fatturato (transfer 480 280 760

price)

Costi variabili (transfer -480 -280 -760

price)

Altri costi variabili -120 -168 -288

Risultato operativo -480 80 112 -288

Acquisto da WEST NORTHERN THOMSPON SOUTHERN BIRCH PAPER

PAPERS

Fatturato (transfer 0

price)

Costi variabili (transfer 0

price)

Altri costi variabili -430 -430

Risultato operativo -430 0 0 -430

Acquisto da EIRE NORTHERN THOMSPON SOUTHERN BIRCH PAPER

PAPERS

Fatturato (transfer 30 90 120

price)

Costi variabili (transfer 0

price)

Altri costi variabili -432 -25 -54 -511

Risultato operativo -432 5 36 -391

Quindi all’azienda conviene Thompson, poiché il costo totale è 288$.

 Da parte dell’amministratore della Northern, l’acquisto più conveniente è da

 West Papers, che è però la peggiore scelta per l’azienda. Quindi la goal

congruence non c’è lasciando libertà di scelta e piena autonomia si corre

questo rischio.

Siamo di fronte ad una bassa integrazione, ma altri casi in futuro potrebbero creare

problemi analoghi. Quindi all’azienda conviene attuare una nuova politica di prezzi di

trasferimento.

Il prezzo minimo che Brunner potrebbe proporre è 401$. L’offerta di West è di 430,

quindi Brunner avrebbe un margine di negoziazione che va da 401 a 430$. Se Brunner

26

accettasse di pareggiare il prezzo del fornitore esterno, comunque porterebbe a casa

un incremento di risultato operativo di 30$, che sicuramente è superiore a 0.

In un’ottica più di lungo periodo, però, non è sufficiente parlare in base a costi

variabili.

Non è mai conveniente offrire un prezzo inferiore al prezzo variabile, dunque non potrà

offrire un prezzo inferiore a 400 (margine primo di contribuzione positivo = soglia

minima di convenienza economica). Il range che può praticare Thompson va da 401 a

430. Se Thompson accettasse di pareggiare il prezzo di mercato, riuscirebbe

comunque a fare un margine incrementale positivo pari a 30, che è superiore a 0,

ossia il margine incrementale di T. se N. sceglie il fornitore esterno.

In ottica di lungo periodo, non è sufficiente ragionare in termini di costi variabili per le

decisioni di pricing. Al fine di saturare la capacità produttiva, sarebbe conveniente per

T. abbassare il prezzo, e sarebbe anche conveniente per N. (acquista a 430) e così per

l’azienda. Solo che non si può essere totalmente in disaccordo con Thompson 

questa decisione va bene nel breve periodo, quindi solo per questa decisione; se si

vende al costo variabile, la perdita sarà pari ai costi fissi. T. dovrebbe prendere questa

decisione come “tampone”, solo per questo ordine, e non facendolo sbaglia lui; nel

lungo periodo, ha invece ragione.

I cambiamenti sulla politica dei prezzi di trasferimento potrebbero essere

l’introduzione del prezzo doppio, o in alternativa introducendo maggiore integrazione

imponendo il vincolo di acquisto interno e il prezzo di mercato come parametro.

Case study: Bubble Clean

Due divisioni: Chemical (che vende sia a esterni, sia occasionalmente a interni),

Beauty.

Chemical ha una capacità produttiva massima di 8000 tonnellate al mese.

Attualmente la domanda di clienti esterni assorbe il 75% della capacità produttiva. Il

che significa che la vendita attuale di prodotti è pari a 6000 tonnellate. Il costo pieno

standard di produzione (industriale) è pari a 220$ a tonnellata, di cui 60$ sono riferiti a

costi variabili (quindi 160$ quota di costi fissi attribuiti al prodotto, in base alla

saturazione della capacità produttiva). Il prezzo di listino applicato è pari a 300$.

I costi fissi totali saranno 160x6000 = 960.000$. I costi fissi totali resteranno uguali

anche per un incremento/decremento della capacità produttiva.

Beauty deve lanciare un nuovo prodotto, e le serve del materiale da Chemical. Per

produrre una tonnellata di prodotto serve una tonnellata di glicerolo (prodotto di

Chemical), a cui dovrebbe aggiungere il costo variabile della produzione (450$). Il

prezzo al mercato sarà 1200$.

Nasce una contrattazione interna

Il dirigente Chemical è disposto a trasferire a Beauty al prezzo di mercato corretto

(300-costi commerciali (14)), quindi ad un prezzo di 286$. Questi 14$ di costi

commerciali, non sarebbero riconosciuti agli agenti, quindi in sostanza non è che li

sconta, è che non li avrebbe proprio. Quindi il margine di Chemical rimarrebbe

invariato. 27

Arthur Scott si dice disponibile ad acquistare il componente ad un prezzo di

trasferimento al costo pieno + un markup del 20%. In più dice che esiste un fornitore

sul mercato che può accettare un prezzo di 270$ (si ricorda che Chemical vende

all’eterno a 300$).

Beauty però è interessata all’acquisto interno, perché è preoccupato dalla poca

quantità disponibile sul mercato esterno, e quindi non potrebbe essere adeguato per il

lungo periodo. richiede l’arbitrato del CEO.

Si

DOMANDE

1) Con ipotesi di 2000 tonnellate di prodotto, quale sarebbe il prezzo minimo di

trasferimento accettabile dalla divisone fornitrice?

La capacità produttiva libera è di 2000 tonnellate, quindi questo ordine andrebbe a

saturare la capacità produttiva. Il prezzo minimo accettabile sarà quindi qualsiasi

prezzo che sia maggiore del costo variabile, quindi maggiore di 60$. Questa soluzione,

però, sarebbe di breve periodo ovviamente non posso pensare, dato che si tratta di

un nuovo prodotto, e quindi potrebbe crescere nel tempo, di remunerarlo solo tramite i

costi variabili. Infatti si potrebbe instaurare una relazione di lungo periodo: il prezzo

minimo in questo caso è pari al costo pieno unitario più un markup (% rispetto agli

obiettivi), perché rappresenta la soglia dei costi che devono essere remunerati. (60+

960.000/8000 = 180$). Se per esempio il markup è del 20%, il prezzo minimo

accettabile sarebbe 216$.

2) Prezzo massimo accettabile dalla divisione acquirente?

Semplice, sarebbe 270$, ossia il prezzo della divisione esterna alternativa. Non si tiene

conto in questo caso delle problematiche di servizio e della qualità.

3) Quale sarebbe il prezzo di trasferimento migliore per l’azienda?

Ipotesi di acquisto esterno (2000 tonnellate)

CHEMICAL BEAUTY BUBBLE CLEAN

Ricavi 0 2.400.000 2.400.000

Costi variabili 0 -540.000 -540.000

Costi di lavorazione 0 -900.000 -900.000

MDC 0 960.000 960.000

Ipotesi di acquisto interno (tonnellate). Il prezzo di acquisto è quello proposto dalla

Chemical (286$) CHEMICAL BEAUTY BUBBLE CLEAN

Ricavi 572.000 2.400.000 2.400.000

Costi variabili -572.000

Costi di lavorazione -120.000 -900.000 -1.020.000

MDC 452.000 928.000 1.380.0000

Quello che cambia è l’impatto di acquistare internamente, piuttosto che

esternamente, sul margine aziendale All’azienda conviene sempre l’acquisto interno!

Questo perché con qualsiasi prezzo di trasferimento utilizzato non cambio il mio 28

risultato aziendale. Quindi la risposta alla domanda è: qualsiasi prezzo di trasferimento

che spinga all’acquisto interno, quindi dovrebbe essere un prezzo di mercato.

4) Le risposte precedenti cambierebbero se un aumento di domanda esterna

saturasse la capacità produttiva?

Se Chemical trovasse clienti esterni a cui vendere a 300, le cose cambierebbero. In

questo caso, le 2.000 tonnellate a cui dovrei rinunciare per vendere all’interno, mi

porterebbero a sacrificare un MDC di (240x2000) 480.000$. Quindi a Chemical

conviene vendere all’esterno, ma all’azienda?

Ipotesi di acquisto esterno

CHEMICAL BEAUTY BUBBLE CLEAN

Ricavi 600.000 2.400.000 3.000.000

Costi variabili -120.000 -540.000 -660.000

Costi di lavorazione 0 -900.000 -900.000

MDC 480.000 960.000 1.440.000

Quindi, se c’è la possibilità di vendita all’esterno saturando la capacità produttiva,

bisognerà privilegiarla, dato che i risultati sarebbero migliori sia per entrambe le

divisioni, sia per l’azienda in generale. Quindi non ci sarebbero conflitti, c’è goal

congurence!

5) Produzione di 2500 unità per Beauty

Ipotesi di acquisto esterno di 2500 unità.

CHEMICAL BEAUTY BUBBLE CLEAN

Ricavi 0 3.000.000 3.000.000

Costi variabili 0 -675.000 -675.000

Costi di lavorazione 0 -1.125000 -1.125.000

MDC 0 1.200.000 1.200.000

Esiste un vincolo di acquisto interno, con prezzo imposto dal CEO di 286$, ma la

Chemical non ha la possibilità di ampliare la capacità produttiva.

CHEMICAL BEAUTY BUBBLE CLEAN

Ricavi 715.000 3.000.000 3.000.000

Costi variabili 0 -715.000

Costi di lavorazione -150.000 -1.125000 -1.275.000

MDC 565.000 1.160.000 1.725.000

Anche qui la soluzione interna è migliore, ma va tenuto conto che così ho rinunciato a

500 unità di vendita esterna. Nonostante questo, il risultato non cambia perché ho

scelto un prezzo di trasferimento che mi garantisse lo stesso MDC (226$) sia per una

vendita esterna che interna.

Lezione 9 (26/03) 29

“Control is the process of controlling or influencing the behavior of people as member

of a formal organization to increase the likelihood that they will achieve organizational

goals”

Il sistema di valutazione: come si valutano i risultati, la performance del nostro

personale? Ci sono due modalità tipiche di valutazione su cui ci basiamo: judgmental

evaluations e organizational measurements.

Sono complementari: con la judgemental esiste qualcuno che mi valuta, come per

esempio il supervisore, oppure da parte dei miei pari o dei subordinati (che valutano il

ruolo di leader), o infine una self-evaluation, una sorta di autovalutazione. Il sistema

giudicativo è sicuramente un sistema più soggettivo, perché può essere instabile nel

tempo, può cambiare il mio valutatore, ma anche lo stesso valutatore può cambiare il

modo di valutare nel tempo. Per essere motivante, il sistema deve essere considerato

affidabile dai soggetti considerati. Questo sistema può funzionare con i seguenti

strumenti di valutazine:

Rating methods:

- do un punteggio in base ad una scala predefinita, dove so

esattamente ogni punteggio sulla scala a che valutazione corrisponde.

Comparision methods:

- prevede di formare delle classifiche. Se si hanno 10

soggetti da valutare, bisognerà ordinarli dal migliore al peggiore.

Descriptive methods:

- non prevede l’uso di elementi quantitativi né ordinali né

cardinali, ma descrivo in termini qualitativi i risultati, danno una valutazione

(eccellente, buono ecc…).

L’approccio giudicativo ha il vantaggio di valutare anche aspetti che non sono riflessi

negli obiettivi. Per questo i sistemi di valutazione sono spesso l’insieme delle

valutazioni giudicative e di misurazione. Dall’altro lato, l’approccio giudicativo ha

alcuni limiti evidenti: può non essere stabile nel tempo o tra diversi interpretatori,

quindi c’è un problema di valutazione delle performance; c’è un problema legato alla

tendenza alla centralità della valutazione (se la scala è da 1 a 10, è molto più

probabile che esistano valori medi piuttosto che estremi, per evitare di sbilanciarsi

troppo).

Dalla valutazione si passa al sistema di incentivazione, un meccanismo che regola la

distribuzione di premi all’interno dell’organizzazione. Ci sono diverse tipologie di

incentivi: 30

- Tangibili/intangibili: soldi o altri premi, oppure premi di gratificazione (impiegato

dell’anno, partecipazione a convention ecc…), più legati alla soddisfazione

personale.

- Positivi/negativi: che rafforzano il comportamento (premio) o scoraggiano un

comportamento (sanzione).

- Igienici/motivazionali: i primi sono condizioni di base la cui assenza

genererebbe demotivazione (ambienti di lavoro gradevole, stima dei

colleghi…). I secondi sono quelli che veramente creano motivazione.

- Intrinseci/estrinseci: i primi legati al proprio ruolo, a performance proprio; i

secondi legati a risultati di contesto, a fattori generali.

Il sistema di incentivazione fa parte del sistema retributivo, quindi deve essere

progettato in modo coerente. I 4 elementi del sistema di retribuzione sono:

Fasce retributive:

- in parte legate ai contratti collettive di lavoro, e su questa

base ogni azienda può aggiungere qualcosa.

Benefits:

- sono parte del pacchetto remunerativo (auto aziendale, cellulare...).

Non economici-finanziari, ma agevolazioni correlate al denaro.

Componente dinamica:

- la progressione di carriera e di remunerazione

Incentivi:

- legati agli obiettivi e alla valutazione, che rappresentano la parte

variabile della remunerazione.

Il sistema retributivo deve essere un complesso avente una serie di caratteristiche, in

modo tale da funzionare e trattenere i talenti e le professionalità più interessanti.

Quindi deve essere:

- Equo: la differenza di retribuzione tra diverse posizione, deve essere percepita

in base al divario di responsabilità.

- Competitivo: in base ai competitor e in linea con il mercato del lavoro.

- Motivante: con i giusti incentivi.

- Selettivo: deve darmi la possibilità di differenziazione delle persone in base al

talento.

- Flessibile: in grado di evolversi nel tempo, dinamico.

- Economicamente sostenibile: non posso pagare le persone ad un livello che mi

porti ad una perdita.

- Coerente con le strategie aziendali e con la cultura aziendale, introdotto in

maniera graduale nel tempo.

Il quarto elemento è il sistema di motivazione. Esistono molti modelli, ma ne vedremo

3:

Modello di Maslow:

bisogna prima di

tutto soddisfare

i bisogni alla base della

piramide. Infatti con un basso stipendio, poco mi

frega del premio “dipendente dell’anno”,

ma mi interessa di più un incentivo

economico. 31

Modello di Hertzberg: distingue tra fattori igienici e fattori motivazionali. Le palline blu

rappresentano condizioni come sicurezza sul lavoro, condizioni di lavoro, retribuzione

minima, e si riferiscono alla “motivazione igienica”, ossia condizioni base su cui poi si

potrà costituire la motivazione con le leve delle palline grigie. Il messaggio è: prima d

pensare all’incentivazione, bisogna controllare se sussistono i prerequisiti igienici.

Modello di Vroom: è un modello dinamico. È un modello di processo che prova a

spiegare come lo stimolo motivazionale emerge. Mette in relazione la soddisfazione

con 3 fattori, in una relazione moltiplicativa. Il conetto è che se anche uno dei fattori è

nullo, tutto il risultato è comunque nullo tutti questi fattori devono essere presenti,

inoltre si potenziano a vicenda. 32

Expectancy

- (aspettativa): mette in relazione l’effort (impegno) e la

performance (risultato che bisogna ottenere). Posso raggiungere l’obiettivo

richiesto? Se la risposta è NO, questo fattore diventa zero, quindi la

motivazione sarà zero.

Instrumentality:

- io ho una performance misurata. Il raggiungimento

dell’obiettivo mi porterà a ricevere l’incentivo? L’incentivo riflette la

performance?

Valence:

- l’incentivo mi soddisfa? Lo ritengo interessante ed attrattivo? È

stimolante?

Se questi aspetti sono presenti, allora la motivazione assume un significato.

A questo punto, con questi concetti, possiamo provare a ipotizzare come deve essere

impostato un buon sistema di incentivazione. 3 domande chiave:

Quanto incentivare? Non c’è una regola matematica, su base esperienziale si è

 visto che il sistema deve essere rilevante ma non eccessivo, perché porterebbe

a focalizzarsi solo sugli obiettivi e non sull’attività generale, e in maniera

graduale.

Dove incentivare? Servono dei prerequisiti: un sistema di programmazione e

 controllo affidabile, misure giuste e modalità di misurazione corrette e

condivise; un modello organizzativo che favorisca il decentramento decisionale;

una cultura aziendale “performance-oriented”, dove non ci deve essere

eccessiva percezione di distanza gerarchica, non ci deve essere avversione al

rischio, ci deve essere invece orientamento ai risultati e una giusta dose di

individualismo.

Come incentivare? Innanzitutto, devo capire il tipo di premio, quali obiettivi

 devo raggiungere, deve esserci un sistema proporzionale (per esempio 70% di

fatturato obiettivo, avrò il 70% dell’incentivo).

L’introduzione del sistema di incentivazione può portare dei rischi? Ci sono dei

comportamenti scorretti che possono essere enfatizzati da un sistema di

incentivazione non adeguatamente progettato. 33

Lezione 10 (27/03) Il finance e il cost center accounting di HENKEL

Conferenza: “ “

Il gruppo Henkel conta quasi 53.000 dipendenti, con un fatturato di quasi €20 miliardi,

con €3,5 miliardi di EBIT. Ha una posizione di leader a livello globale nel largo consumo

e nell’industria. Ha 3 principali divisioni: Adhesive Technologies, Beauty Care e

Laundry & Home Care. Un’importante caratteristica sta nel forte team globale, con

una cultura orientata alla performance, per premiare le performance più eccellenti dei

dipendenti, in modo da formare dei leader forti e con dei programmi di sviluppo.

L’obiettivo della Henkel è quello di creare un valore sostenibile, attraverso innovazioni

e prodotti di marca con tecnologie avanzate per servire i consumatori di tutto il

mondo. I valori fondamentali sono i clienti e i consumatori, la performance economica,

la sostenibilità e il continuo dell’attività familiare, dato che la Henkel è posseduta

ancora dai discendenti di Fritz Henkel che la fondò 140 anni fa. Priorità strategiche

2020: Aumentare l’agilità, sostenere e guidare la crescita e aumentare la

digitalizzazione.

In Italia da 84 anni, conta circa 1.100 dipendenti, ha 6 stabilimenti produttivi e un

Innovation Center per 4 tecnologie (siliconi, poliammidi, resine epossidiche e

coatings). Il 54% del fatturato è dato dalla divisione Laundry & Home Care.

L’obiettivo fondamentale è quello di “ottenere di più con meno”, con un obiettivo

intermedio per il decennio 2010-2020 di aumentare l’efficienza del 75%. Nel lungo

termine (2030) l’obiettivo è quello di triplicare il valore rispetto alle risorse impiegate,

che si traduce in sfide concrete che riguardano il progresso sociale e la sostenibilità

(riducendo i consumi e acquistando energia verde; riducendo i rifiuti; cercando di

riciclare il più possibile; riducendo il consumo di acqua). Questi obiettivi vengono

misurati e confrontati con i competitor (è anche quotata in base a indici non

economici, bensì indici di sostenibilità ecc…).

Il modello operativo viene chiamato “One!GSC”, una supply chain che va dal fornitore

direttamente al cliente. Non ha però B2C, ma si rivolge al retailer.

Il finance ha l’obiettivo di creare valore sostenibile e garantire al governance in

azienda, ossia controllare che tutti gli standard interni e a livello corporate siano

soddisfatti, così come gli standard esterni. Essendo una multinazionale, ha una

struttura di carattere europeo e regionale. L’Head of Finance non è più responsabili di

un unico paese, ma di diversi paesi aggregati in cluster (l’Head of Finance Italiano ha il

controllo su Italia, Grecia, Cipro e San Marino).

I processi del finance sono:

1) Il controllo di gestione: in primis responsabile della redazione del bilancio

interno, partendo dal fatturato fino all’utile, passando per i costi variabili e i

costi fissi della struttura.

2) Contabilità generale: il bilancio interno, che secondo una politica di Henkel, va

elaborato ogni mese (con obbligo di invio entro le 18 del terzo giorno del mese

successivo).

3) OTC (order to catch): si occupa della gestione del credito con i clienti.

Scelta strategica di Henkel: il controllo di gestione all’interno del finance. Perché? In

tutte le altre realtà esiste un controller nel business e uno all’interno del finance,

mentre in Henkel c’è solo nel finance. Questo perché si è voluto evitare una sorta di 34

conflitto di interessi, dato che il business controller dipende direttamente dal direttore

di business.

Negli ultimi decenni il ruolo del controller si è molto evoluto (da bean counter

-contafagioli- a business partner). Il controller quindi non è solo un fornitore di info su

ciò che è avvenuto, ma soprattutto ha il compito di interpretare di dati utili per gestire

il futuro, con un avvicinamento forte agli aspetti strategici e di business dell’azienda. Il

controller deve esprimersi come un partner proattivo e affidabile di Business e funzioni

attraverso un supporto professionale e di valore per il raggiungimento sistematico

degli obiettivi. Le skills del controller devono comprendere un buona conoscenza del

Business (sul campo) e le cosiddette soft skills, ossia buone competenze relazionali e

Local Controller

un carattere forte. Cosa fa il in Henkel? 40% Finance activities

(elaborazione mensile del bilancio interno, elaborazione e revisione del piano n+1,

mensilizzazione del piano, elaborazione e revisione del budget, forecast mensile,

revisione del trimestre, chiusure annuali, progetti finance locali ed internazionali) e

60% business activities (analisi scostamenti, business reporting, analisi ad hoc,

richieste internazionali, partecipazione a business meeting, coordinamento di progetti

di business).

Il Cost Center Accounting (CCA): è utilizzato per monitorare lo spending della

struttura di business, di fabbrica e delle attività gestite dalle unità di Management,

oltre che lo strumento utilizzato per i prezzi di trasferimento. Il CCA ha delle unità

(centri di costo), che non sono altro che delle scatole dove si raccolgono i costi per le

attività. Gli Internal order sono a loro volta dei contenitori, ma con una logica diversa.

Per raccogliere i costi, però, c’è bisogno di catalogarli e analizzarli: il cost element

permette di capire quali e quanti tipi di costi abbiamo nel cost center. Con le logiche

dell’Abc, tutti questi costi vengono veicolati ai cosiddetti centri di profitto (unità di

business, ossia le divisioni). Questo è il punto da dove si costruisce il conto economico

dell’azienda.c

Il modulo operativo del CCA utilizza i concetti base dell’Abc per la gestione dei costi di

struttura e delle spese generali. L’architettura dei cdc segue l’ottica attività svolta e

segue la macro suddivisione in business (157 cdc), Funzioni (298 cdc) e Fabbrica (91

cdc). In ciascun cdc vengono registrati e monitorati i costi primari, ovvero

direttamente attribuibili a quella determinata attività e i costi secondari, ovvero

derivanti dai cdc funzionali o di fabbrica allocati a mezzo chiavi. In tutto ciò, i costi

sono registrati su conti che seguono la logica non funzionale, ma del tipo di costo in

linea con il piano dei conti interno. One View

Nuovo progetto che si sta sviluppando quest’anno in Henkel è “ “, ossia la

trasparenza globale dei costi: definire, in maniera chiara per tutti, il piano dei conti.

I processi di fabbrica sono attribuiti al prodotto finale (IDH prodotto) attraverso il cost

driver prescelti, come per esempio i kg prodotti, le ore macchina, i mq spazio, pezzi

prodotti ecc… Anche le funzioni sono mappate in base ai cdc (298). Esistono anche

cdc funzionali di infrastruttura che raccolgono le attività condivise e di supporto a tutti

i business aziendali. Queste funzioni di supporto hanno a volte allocazioni

direttamente alle unità di business, quindi direttamente al conto economico.

Le chiavi di allocazione delle unità di business sono generalmente il fatturato. Quindi il

ruolo del controller è quello di definire l’architettura dei cdc per attività insieme ai

business manager e alla plant, definire i driver di ciascuna attività (standard ed

armonizzati per le funzioni), definire i driver operativi e condivisi con la plant per 35


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39

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2.44 MB

AUTORE

klaas95

PUBBLICATO

7 mesi fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in management per l'impresa (MILANO - ROMA)
SSD:

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher klaas95 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Programmazione e controllo e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Cattolica del Sacro Cuore - Milano Unicatt o del prof Sacco Paola.

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