Programmazione e controllo - Appunti

COSTI PREVENTIVI A

UNA CERTA DATA FINIRE

3. rilevazione dei dati economici effettivi di commessa:

Per ogni commessa bisogna rilevare: COSTI, RICAVI E MARGINE DI COMMESSA

 Tipologia di costi da utilizzare:

• imputazione alla commessa di costi diretti  PREVENTIVO ESECUTIVO E

AGGIORNATO: materiali diretti, MOD, progettazione, ammortamenti specifici,

diritti di licenza, trasporti ecc…

• imputazione alla commessa di costi pieni  PREVENTIVO INIZIALE

D’OFFERTA: tutti i precedenti+quota spese generaliripartizione più o meno

soggettiva costi ind. industriali tra commesse

 Ricavi e risultato economico di commessa:

• Ricavi di commessa – costi diretti di commessa = MARGINE DI COMMESSA

(risultato economico lordo)

• Prezzo commessa:

• fisso

• con clausola di revisione di prezzo

• Liquidazione e accertamento ricavi:

• alla fine della commessa

• prima della fine, cioè durante l’avanzamento dei lavori attraverso:

senza una relazione diretta con le operazioni eseguite e i costi

o sostenuti

in base allo stato di avanzamento dei lavori

o

Se l’accertamento viene fatto alla fine della commessa o senza una relazione diretta

con le operazioni e i costi va calcolato il ricavo di competenza:

RC = CDC X RT dove: - RC: ricavo di competenza

CDT - CD: costi diretti consuntivi di commessa di competenza del

periodo

- CDT: costi diretti totali di commessa, dall’inizio alla fine della medesima

- RT: ricavo totale di commessa, concordato col cliente

- RT : rapporto di contribuzione

CDT

- CD : incidenza dei costi già sostenuti sui costi totali (grado di avanzamento

CDT commessa in termini di costo

4. CONFRONTO PREVENTIVI- CONSUNTIVI:

controllo tipico: preventivo-consuntivo durante vita del progetto:

o • allorchè venga raggiunto un dato livello di avanzamento della

commessa: no intervalli regolari  no problemi di comparabilità

• a date prestabilite: problemi di comparabilità  il confronto tra

preventivo e consuntivo non tiene conto del divario di stato di

avanzamento (es. costi molto bassi per poche operazioni non per

efficienza)

 risultati controllo preventivo-consuntivo:

• scostamento di avanzamento:

preventivo per stato di preventivo per

stato di

avanzamento prestabilito - avanzamento effettivo

• scostamento di efficienza/prezzo:

preventivo per stato di consuntivo a una

certa

avanzamento effettivo - data

 svantaggio controllo preventivo-consuntivo: non si percepiscono in tempo disfunzioni

e

diseconomie eventuali

controllo più efficace: confronto tra preventivi

o • preventivo iniziale – preventivo esecutivo- prima variazione

rispetto ai costi per:

- carenza informazioni al momento di preventivazione iniziale

- negligenza dell’addetto a tale preventivazione

• preventivo esecutivo – preventivo aggiornato:

costi diretti del preventivo - costi diretti consuntivi +

costi diretti

esecutivo fino all’aggiornamento preventivi a

finire

 costi a finire: dovrebbero preventivarsi in assenza di interventi

correttivi

• preventivo iniziale – preventivo aggiornato

(preventivo iniziale – preventivo esecutivo)+

+ (preventivo esecutivo – preventivo aggiornato)

definizione delle più opportune azioni correttive



• BUDGET ECONOMICO GLOBALE DELLE PRODUZIONI SU COMMESSA:

deriva dalla sommatoria dei preventivi di costo e di ricavo delle singole

commesse. Iter da seguire:

1. inventario dei contratti in essere e determinazione costi da sostenere e

dei ricavi di competenza relativamente al periodo di budget

a) la commessa è di durata residua inferiore o pari al periodo di budget

b) la commessa è di durata residua superiore al periodo di budget costi e

ricavi programmati vanno riferiti a quella frazione della vita della

commessa che ricade nell’anno di budget

2. esame delle commesse in trattativa

a) commesse certe

b) commesse probabili

c) commesse con limitata probabilità di acquisizione

3. analisi delle possibilità di saturazione della capacità produttiva ancora

libera con commesse non in trattativa

• BUDGET FINANZIARIO GLOBALE DELLE PRODUZIONI SU COMMESSA: è di

fondamentale importanza.

budget delle fonti e degli impieghi

o budget di cassa

o

 incertezza su costi e ricavi caratterizzanti commesse non acquisite e non in

trattativa, quindi sorgono difficoltà rilevanti nel determinare a priori:

certi fabbisogni di capitale (capitale circolante) e certe fonti di

o finanziamento

flussi di uscite e di entrate monetarie

o

∂ IL CONTROLLO INCROCIATO DELLE COMMESSE E DEI CENTRI DI

RESPONSABILITA’

 due criteri di divisione dei compiti:

per funzione (progettazione, produzione, marketing, acquisti ecc.)

o struttura a

per commessa responsabili di commessa o project manager:

o matrice

• rispetto dei tempi prestabiliti

• rispetto dei livelli tecnico-qualitativi prefissati

• rispetto dei costi programmati nel preventivo di commessa

 coinvolgimento congiunto e corresponsabilità dei centri di

responsabilità (enti funzionali) e dei responsabili dei “centri

temporanei”.

 E’ necessario controllare:

- i costi dei centri:

i. diretti di commessa (vanno imputati alla commessa):

• materie dirette

• stipendi progettazione

• MOD

• parte variabile spese generali industriali

• altri diretti

ii. indiretti rispetto alla commessa (restano al centro):

• stipendi

• amortamenti

• affitti

• parte fissa spese generali industriali

• altri indiretti

- i costi di commessa:

iii. imputabili ai centri:

• materie dirette

• stipendi progettazione

• MOD

• altri

iv. non imputabili ai centri (ma alla commessa)- certi costi specifici di

progetto:

• assicurazioni

• royalties

• ecc.

• IL CONTROLLO DEI PROGETTI INTERNI:

progetti o commesse per soddisfare un’espressa richiesta di clienti esterni

o progetti interni aventi finalità di innovazione caratterizzato da un elevato

o grado di incertezza dei risultati attesi  PROGETTI DI RICERCA E

SVILUPPO:

√ progetti non finalizzati o finalizzati a creare opportunità economiche

oggi non identificabili né quantificabili, miranti più che altro a creare

conoscenze:

preclusa ogni possibilità di valutazione economica

o stanziamento: valutazione e scelta discrezionale

o controllo concomitante si avvale di parametri non monetari

o

√ progetti con opzione: offriranno in futuro opportunità di nuovi

investimenti, ritorni:

valutazione basata su teoria delle opzioni

o stanziamento: valutazione e scelta discrezionale

o controllo concomitante si avvale di parametri non monetari

o

√ progetti finalizzati:

possibile normale valutazione di convenienza economica del

o progetto

possibile preventivo esecutivo o budget di progetto

o controllo concomitante si avvale di parametri monetari e non

o

progetti interni con finalità prevalentemente organizzative, di minore

o rilevanza strategica rispetto ai precedenti (es. nuovi sistemi direzionali,

modifiche alla struttura organizzativa, mutamento della cultura aziendale

ecc.)

• IL CONTROLLO DEI CENTRI DI RESPONSABILITA’ E INDICATORI DI

PERFORMANCE:

Decentramento  decisioni diffuse all’interno della struttura aziendale

composta da centri di responsabilità: subsistemi coincidenti con le unità

organizzative (direzioni, stabilimenti, uffici, laboratori ecc.) classificazione

economica:

centri di costo: ottimizzazione dei costi delle risorse impiegate

o • centri di costi standard (costi parametrici)

• centri di costi discrezionali ovvero centri di spesa

centri di ricavo: ottimizzazione, massimizzazione dei ricavi. Non sempre

o presenti rischio che la sola responsabilizzazione sulle vendite spinga a

conseguenze indesiderate.

centri di profitto: ottimizzazione del risultato economico di un oggetto o

o combinazione produttiva particolare (business, famiglia prodotti ecc):

• autonomi: unità organizzative tipiche di strutture multidivisionali.

Influenzano: volume di produzione e vendita

 mix produttivo

 prezzo di vendita

 prezzo di acquisto delle risorse

 efficienza nell’impiego delle risorse



• semi-autonomi: caratterizzano soprattutto quelle strutture

multidivisionali dove gli scambi interdivisionali sono frequenti e

significativi

• fittizi: manca il requisito della controllabilità delle variabili del

profitto (es. caso di una filiale di vendita o di una divisione

commerciale)

 altra classificazione dei centri di profitto:

• centri di profitto in senso stretto: il responsabile non è in grado di

controllare il capitale investito (fisso e circolante)

• centri di investimento: il responsabile controlla costi, ricavi e

capitale investito della propria unità organizzativa (l’indicatore della

sua performance può essere il ROI)

ai centri di costo, di ricavo e di profitto che sono i principali si aggiungono

altri due centri:

centri di investimento: risultato espresso rispetto ad un investimento.

o centri di spesa: sensibilizzati rispetto ad un budget assegnato (es.

o pubblicità)

• il conto economico viene esploso in tanti conti economici minori quanti sono i

centri in esame

• il capo-centro viene responsabilizzato sui risultati economici che è in grado di

influenzare direttamente con le leve decisionali e le risorse cui dispone

• nitidezza delle linee di confine (impostazione tayloristica)

• struttura verticale: chi sta in alto è responsabile anche dei risultati di chi sta in

basso

 collegamento tra tipologia di struttura organizzativa e tipologia di centri di

responsabilità economica:

struttura plurifunzionale: centri di costo e centri di ricavo

 struttura multidivisionale: tutti i tipi di centro (inclusi centri di profitto

 divisioni)

struttura a matrice: centri di costo, di ricavo e particolari centri di

 profitto come project manager, product manager e simili ruoli di

integrazione

Tuttavia, le responsabilità economiche vanno definite in funzione di due

principali variabili:

sistema di autorità e responsabilità adottato dall’azienda (es. un

 responsabile di sistemi informativi in un’azienda ha certi poteri e

compiti e in un’altra ne ha degli altri)  variabile organizzazione

missione prioritaria assegnata a ciascun centro (