Appunti Programmazione e Controllo

BUDGET OPERATIVI

La dimensione operativa

rappresenta il momento iniziale

della predisposizione del master

budget poiché fa riferimento alla

gestione caratteristica corrente

dell’aziendale relativamente alla

quella esistono conoscenze

diffuse. Un problema è

sicuramente individuare il

budget di partenza: di norma,

esso è quello delle vendite. Pur

accettando tale scelta, va

specificato che non può esistere

automatismo e che la scelta è

funzione delle specifiche

caratteristiche aziendali. In figura, è rappresentato uno schema di sintesi del sottosistema dei budget

ad un’azienda

operativi, nel quale si colgono le differenti fasi di sviluppo. Lo schema fa riferimento

manifatturiera.

BUDGET DELL’AREA COMMERCIALE

Nell’area commerciale si individuano:

a) Il budget delle vendite

b) I budget dei costi commerciali, suddivisi in:

 Budget dei costi di vendita 35

 Budget dei costi discrezionali

 Budget dei costi indiretti

Il budget delle vendite genera componenti positivi di reddito; i budget dei costi commerciali, componenti

negativi. La loro costruzione deve considerarsi interdipendente.

i piani d’azione necessari per ottenere

Il budget esprime in termini quantitativo-monetari i traguardi

prefissati. Tali traguardi derivano dagli obiettivi generali dell’impresa, con i quali devono essere coerenti.

Nell’ambito dell’area commerciale, tale coerenza va individuata coni piani di marketing strategico ed

dei limiti e definiscono delle linee guida all’interno delle quali i singoli budget

operativo, i quali pongono

debbono essere sviluppati.

Il budget delle vendite, rappresentando, generalmente, il punto di partenza del processo di elaborazione del

budget, risulta evidente la per sua criticità, in quanto dai valori in esso contenuti dipende la significatività del

master budget. Il budget delle vendite contiene informazioni relative al fatturato atteso in termini di:

a. Quantità/volumi

b. Prezzi-ricavo

c. Mix di vendita

La definizione dei singoli elementi non deve essere intesa come una previsione: nel budget delle vendite non

si fanno previsioni di quantità e prezzo-ricavo futuri ma si esprimono quantitativamente traguardi da

raggiungere. Il globale fatturato deve essere disaggregato su periodi infrannuali, variamente definiti in base

dell’impresa.

alla durata del ciclo economico-tecnico Il processo di disaggregazione deve essere ragionato e

non automatico. Per effettuare tale operazione, rilevante è l’analisi dei trend storici, attraverso i quali si

passata del fatturato e l’eventuale presenza di stagionalità. In fenomeno

individua la distribuzione temporale

della stagionalità è assai rilevante nella predisposizione del budget in oggetto: nei periodi in cui si presenta

l’intervallo infrannuale può essere ulteriormente ridotto, per agevolare la programmazione nelle

cospicua,

altre aree funzionali.

La fase preliminare dello sviluppo del processo avviene a quantità attraverso le quali è possibile predisporre

il programma di produzione, il fabbisogno di fattori produttivi, la verificabilità della fattibilità produttiva. Il

processo di sviluppo è suddivisibile in fasi ognuna delle quali caratterizzata da gradi differenti di incertezza e

dalla necessità di informazioni tipologicamente e strutturalmente diverse.

Per quanto riguarda i vincoli posti al budget delle vendite alle altre funzioni:

Area produttiva: l’articolazione infrannuale dei volumi di vendita rappresenta un vincolo forte per la

a) predisposizione del programma di produzione e la correlata programmazione operativa

b) Area approvvigionamenti: si tratta di un vincolo mediato, in quanto derivante più dal programma di

produzione che dalla politica delle vendite

c) Area finanziaria: dalla suddivisione temporale delle vendite, deriva la distribuzione temporale delle

entrate connesse alla gestione caratteristica corrente

d) Area investimenti: in tale contesto diventa rilevante non solamente la distribuzione temporale delle

vendite ma anche il volume totale di budget

Per la predisposizione del budget sono necessarie due tipologie di analisi dai cui risultati è possibile definire

quantità, prezzo-ricavo e mix di vendita. Le due analisi (esterna ed interna) assumo contenuto differente in

funzione del grado di complessità strutturale dell’azienda, del grado di formalizzazione del budget e della

dimensione aziendale.

Le analisi esterne comprendono una fase preliminare di analisi della domanda di mercato.

La previsione della domanda permette di determinare la capacità ricettiva dei singoli mercati nel periodo di

budget. Il mercato è qui interpretato come un’area economica caratterizzata da specifiche dinamiche

competitive le quali dipendono dalla combinazione di molteplici elementi:

- Prodotti

- Aree geografiche

- Tipologie di consumatori

d’uso del prodotto

- Funzioni

L’analisi non può e non deve limitarsi ai mercati attuali in cui l’azienda opera ma estendersi ai mercati

potenziali: ciò diventa cruciale nella misura in cui sono previsti dei nuovi prodotti.

l’esame dei concorrenti, diretti ed indiretti. Finalità è

Il secondo momento delle analisi esterne riguarda

determinare la posizione competitiva dell’azienda ed il ruolo che vuole occupare in ogni combinazione

Solamente all’incrocio tra del mercato e ruolo che l’azienda vuole rivestire

prodotto/mercato. potenzialità

diventa possibile definire i traguardi potenziali di vendita da perseguire nel periodo venturo. Le analisi

esterne permettono di determinare l’esistenza di opportunità o minacce del mercato, la cui valutazione per la

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definizione dei traguardi di vendita va effettuata congiuntamente alle informazioni fornite dalle analisi

interne. la prima è l’analisi

Per quanto riguarda le analisi interna, storica delle vendite, suddivise per mercato: in tal

indicazioni sulla capacità di crescita passata dell’azienda

modo si ottengono e sulla fase del ciclo di vita del

settore e del prodotto. L’analisi storica delle vendite richiede il ricorso a tecniche statistiche soprattutto

quando venga utilizzata per una stima di prima approssimazione sulle vendite future.

Da tale procedere appaiono una serie di fattori funzionali al secondo momento, che portano

all’individuazione dei punti di forza e di debolezza dell’azienda. Opportunità offerte dal mercato si possono

cogliere solamente se esistono sensori tali da trasformare le potenzialità in benefici concreti. Minacce

dall’esterno possono essere affrontate e limitate nella misura in cui sono individuate tempestivamente ed

esistono risorse in grado di fornire risposte tali da non generare situazioni di debolezza strutturale e

vulnerabilità. Tali capacità riguardano:

- La dimensione produttiva

- La dimensione distributiva

- La dimensione finanziaria

La dimensione produttiva può generare limiti alle politiche di espansione delle vendite, inducendo la

necessità di un ampliamento della struttura tecnica. La dimensione distributiva è direttamente correlata alle

vendite: politiche di espansione possono richiedere un ampliamento della rete di vendita od una sostanziale

modificazione dell’esistente. L’aspetto rilevante è definire il grado di attuale dimensionamento della rete di

vendita. La dimensione finanziaria è relativa all’esame degli effetti finanziari delle politiche di espansione.

La fase finale del processo di elaborazione riguarda l’effettiva predisposizione del budget delle vendite: da

un punto di vista quantitativo l’operazione è assai agevole trattandosi dell’indicazione di volumi e prezzi-

ricavo per prodotti o linee di prodotti, relativamente ai singoli periodi infrannuali. Maggiormente critica è

l’individuazione dell’articolazione del budget, cioè delle modalità di aggregazione dei ricavi di prodotto.

all’interno dell’azienda.

La scelta è funzione dei fabbisogni informativi esistenti

Per la predisposizione del programma di produzione risultano rilevanti le quantità di vendite,

dal cliente finale, dal canale di utilizzo, dall’area geografica di collocazione.

indipendentemente Si pensi,

però, alla determinazione dell’impatto finanziario/monetario delle vendite: oltre al fatturato sono necessarie

le politiche relative alla dilazione di pagamento concessa ai clienti. Nella misura in cui esse differiscono in

base alla tipologia di cliente, l’aggregazione del fatturato per cliente agevola tale verifica e l’eventuale

successiva determinazione del margine ad esso correlato. Nella situazione in cui il numero dei clienti si

presenta elevato, il budget può essere predisposto aggregandoli per classi omogenee variamente definite.

Soprattutto ma non esclusivamente nelle aziende che operano anche in ambito internazionale, diventa

fondamentale l’aggregazione del fatturato per area geografica. Un ulteriore criterio riguarda i canali di

vendita, in quelle realtà in cui ne esistono più forme, cioè in cui la struttura distributiva si presenta

composita.

I singoli criteri non sono alternativi ma possono variamente combinarsi anche in considerazione di diffusione

delle responsabilità esistenti in azienda. I criteri scelti per articolare il budget delle vendite si presentano

funzionali per la determinazione dei costi commerciali.

Per quanto riguarda il budget dei costi commerciali, la classificazione proposta che tende a suddividere i

costi commerciali in costi di vendita, discrezionali e indiretti commerciali, ossia sulla differente relazione

esistente con la dinamica del fatturato e sulla loro governabilità o prevedibilità. In tal modo si tendono ad

individuare ed aggregare le molteplici attività classificabili come commerciali.

Il budget dei costi di vendita individua i costi di distribuzione, sia fisica sia relativi alla rete di vendita.

Inoltre, vi sono altri costi che possono essere inseriti in budget specifici. La distribuzione è definita come

l’insieme di attività attraverso le quali i prodotti sono resi disponibili agli utilizzatori nei tempi, nelle quantità

e nei luoghi richiesti. Dalla definizione emerge che duplici sono le attività che la compongono:

Da un lato vi è un problema di distribuzione fisica, relativo al trasferimento dei prodotti dall’azienda ai

a) punti di vendita

Dall’altro vi è un problema di rete di vendita, relativo ai collegamenti

b) esistenti tra azienda e clienti

I costi contenuti in questi budget si correlano, in modo più o meno proporzionale, al fatturato.

I budget dei costi di vendita può essere scomposto in:

- Budget