Appunti Marketing

M BCG

ODELLO

Il modello BCG si basa sull’assunto che la redditività e la liquidità aziendale siano strettamente collegate

al volume delle vendite. Pertanto, le Aree Strategiche d’Affari sono classificate in base alla loro quota di

mercato relativa e al tasso di crescita del mercato nel quale operano.

Usando questi principi, le Aree Strategiche d’Affari possono essere suddivise in 4 categorie:

- star, settori in forte crescita nei quali l’impresa possiede un’elevata quota di mercato; solitamente

assorbono molte risorse, impiegate per finanziare l’espansione e proteggere la posizione di

mercato;

- cashcow, settori con domanda stabile nei quali l’impresa detiene un’alta quota di mercato;

solitamente sono fonte di abbondanti flussi di cassa in entrata;

- dogs, settori a bassa crescita (o addirittura in declino) nei quali l’impresa detiene una bassa quota

di mercato; risultano una buona fonte di liquidità solo qualora i clienti siano molto fedeli;

- question mark, settori in forte crescita nei quali l’impresa detiene una bassa quota di mercato;

hanno grandi potenzialità, ma richiedono ingenti investimenti per generare una significativa

redditività.

Una volta analizzate le varie Aree Strategiche d’Affari in base a questi principi, il management deve

decidere il ruolo di ognuna all’interno del disegno strategico dell’impresa. È possibile assegnare 4 tipologie

di obiettivi per ciascuna:

- sviluppo, che consiste nel sacrificare i guadagni immediati in favore di un aumento della quota di

mercato; si tratta di un obiettivo adatto ai question mark più promettenti, per portarli al grado di

star;

- mantenimento, che consiste nella conservazione della quota di mercato; si tratta di un obiettivo

adatto alle cashcow, al fine di preservare gli abbondanti flussi di cassa che generano;

- mietitura, che consiste nell’incrementare la liquidità a breve termine senza considerare le

conseguenze nel lungo termine; ciò implica il sacrificio della quota di mercato in favore della

massimizzazione dei profitti; si tratta di un obiettivo adatto alle cashcow più deboli, ai dog e ai

question mark più imprevedibili;

- disinvestimento, che consiste nello smantellamento dell’Area Strategica d’Affari, in quanto

esistono migliori opportunità altrove; si tratta di un obiettivo adatto ai dog e ai question mark dei

quali l’impresa non può finanziare la crescita o il mantenimento.

Il modello BCG è spesso criticato per via della sua visione passiva del mercato, considerato incontrollabile

o non-influenzabile dalle imprese, e per l’estrema importanza data alla quota di mercato. Inoltre, non

viene tenuta in considerazione la possibilità che vi sia interdipendenza sinergica tra le Aree Strategiche

d’Affari e si dà per scontato che queste siano finanziate principalmente da fonti interne.

M G E

ODELLO ENERAL LECTRIC

In alternativa al modello BCG, alcune imprese hanno sviluppato modalità di gestione del portafoglio delle

attività capaci di includere una maggiore quantità di informazioni sulle opportunità offerte dal mercato e

sulle posizioni competitive delle varie imprese.

Il modello GE enfatizza tutti i fattori che possono potenzialmente condurre un’impresa a una posizione

di competitività e, parimenti, considera tutti i fattori che influenzano l’attrattività di un mercato.

Per rendere più immediata la comprensione del modello, si utilizza una tabella dove vengono posizionate

ideologicamente le varie Aree Strategiche d’Affari: sull’asse verticale è indicata l’attrattività del settore,

mentre su quello orizzontale la competitività.

Nelle aree con forte attrattività e forte competitività, l’impresa dovrebbe cercare di sviluppare una crescita

della quota di mercato.

Nelle aree con bassa attrattività e bassa competitività, l’impresa dovrebbe invece cercare di sfruttare fino

in fondo il flusso di cassa potenziale o disinvestire immediatamente.

Nelle aree con attrattività e competitività intermedia, infine, l’impresa dovrebbe cercare di mantenere la

propria quota di mercato attuale. S M

TRATEGIA DI ARKETING

Nell’ambito di qualunque attività di pianificazione strategica, indipendentemente dal modello utilizzato,

sono sempre necessarie alcune analisi della composizione del portafoglio corrente delle attività aziendali.

Il top management deve quindi fissare strategie di sviluppo e macro-obiettivi per l’intera impresa,

verificare il bilanciamento delle attività in portafoglio e stabilire l’allocazione delle risorse.

In un’organizzazione ben gestita esiste una relazione diretta tra pianificazione strategica e la pianificazione

decisa dai responsabili di ciascun livello.

In sede di pianificazione strategica generale, la strategia aziendale deve essere opportunamente articolata

in relazione alle singole Aree Strategiche d’Affari individuate.

Successivamente entra in gioco la strategia di marketing, che ha lo scopo di sviluppare la competitività

dell’impresa in ciascuna delle aree di business selezionate. La formulazione e l’attuazione di tale strategia

rientra nei compiti del responsabile di marketing, che deve agire tenendo sempre in considerazione le

linee di indirizzo e gli obiettivi generali fissati dal top management.

Prima di procedere alla definizione delle strategie di marketing è necessario identificare le opportunità

migliori e pianificare attentamente come trarne il massimo beneficio. Questo processo è costituito da una

serie di attività interdipendenti:

- determinazione degli obiettivi di marketing;

- selezione del target;

- posizionamento;

- sviluppo del marketing mix. A SWOT

NALISI

Nell’accingersi a sviluppare le strategie per le Aree Strategiche d’Affari, è necessario comprendere in

profondità gli aspetti critici dell’ambiente esterno, i possibili vantaggi competitivi su cui insistere, le capacità

e le competenze di cui l’azienda dovrebbe disporre per assicurarsi i migliori risultati.

L’analisi SWOT fornisce fin dal nome un’indicazione di come la stessa è strutturata; vengono infatti

analizzate, nell’ordine:

- punti di forza (Strength);

- punti di debolezza (Weakness);

- opportunità (Opportunity);

- minacce (Threat).

Nello specifico, punti di forza e di debolezza rappresentano variabili interne all’azienda, mentre

opportunità e minacce sono determinate dall’ambiente esterno.

L’analisi SWOT ha l’obiettivo di identificare tutte le variabili che influiscono sulle performance dell’impresa

e inserirle in un quadro organico.

Un’analisi SWOT porta a risultati molto soggettivi, legati all’esperienza di coloro che svolgono le valutazioni.

Non si tratta però di un limite vero e proprio, in quanto il fine ultimo di questa analisi è razionalizzare la

definizione delle alternative strategiche. Il limite principale dell’analisi SWOT è costituito dalla sua staticità,

poiché ci si focalizza sui fattori che caratterizzano l’impresa e il suo mercato in un preciso momento, senza

considerare il dinamismo che li contraddistingue. Per far fonte a questo problema è necessario quindi

svolgere l’analisi con regolarità, a intervalli tanto più ravvicinati quanto più l’ambiente risulta turbolento.

Il vero rischio che si incorre è quello di ridursi a una mera elencazione di caratteristiche interne all’azienda

ed eventi esterni senza ricavarne indicazioni utili per la strategia.

P F P D

UNTI DI ORZA E UNTI DI EBOLEZZA

Con punti di forza e punti di debolezza si intendono, rispettivamente, tutte le risorse e le capacità

specifiche di cui l’impresa è in possesso e che possono essere sfruttate in modo efficace per ottenere

competenze distintive rispetto ai concorrenti o risorse e capacità specifiche che mancano all’impresa o

che non sono adeguatamente sfruttate. Forze e debolezze sono concetti relativi, in quanto sono le

condizioni del mercato e la struttura del sistema competitivo a determinare la loro importanza.

Forze e debolezze vengono analizzate sulla base di 2 parametri:

- performance, ossia la capacità dell’impresa rispetto alla variabile osservata;

- importanza, ossia la misura in cui il possesso della variabile osservata sia critica per l’acquisizione

di un vantaggio competitivo.

Una volta definiti i valori dei due parametri per ciascun fattore, questi vengono moltiplicati per poi

procedere a una classificazione in base alla priorità di ognuno. Si possono configurare 4 ipotesi:

- alta performance e alta importanza, ovvero forza da valorizzare o mantenere;

- alta performance e bassa importanza, ovvero forza che potrebbe essere impiegata con maggior

efficacia altrove o in altro modo;

- bassa performance e bassa importanza, ovvero debolezza con rilievo marginale ai fini della

posizione competitiva;

- bassa performance e alta importanza, ovvero debolezza critica che richiede un intervento

immediato, in quanto indispensabile per competere adeguatamente.

O M

PPORTUNITÀ E INACCE

Le tendenze espresse dall’ambiente esterno devono essere viste in chiave di opportunità e minacce,

vale a dire, rispettivamente, fattori che possono essere sfruttati per trarne un vantaggio competitivo o che

possono portare a un declino delle prestazioni. Può accadere che una variabile costituisca una minaccia

per un’impresa ma, al tempo stesso, un’opportunità per un’altra.

Minacce e opportunità vengono analizzate sulla base di 2 criteri di valutazione:

- attrattività/gravità;

- probabilità di accadimento.

Moltiplicando tra loro i valori di ciascun criterio assegnati a ogni variabile, emergono 4 possibili

combinazioni differenti:

- alta attrattività/gravità e alta probabilità di accadimento, ovvero un’opportunità da sfruttare o una

minaccia da fronteggiare;

- alta attrattività/gravità e bassa probabilità di accadimento, ovvero un evento da monitorare ma

che non richiede interventi nell’immediato;

- bassa attrattività/gravità e bassa probabilità di accadimento, ovvero un evento privo di

ripercussioni sulla posizione attuale dell’impresa;

- bassa attrattività/gravità e alta probabilità di accadimento, ovvero un’opportunità interessante o

una minaccia pericolosa che però non influisce direttamente sull’impresa.

O S M

BIETTIVI DELLA TRATEGIA DI ARKETING

Una volta completata l’analisi SWOT, è necessario fissare gli obiettivi di marketing che guideranno la

strategia nell’