Appunti Marketing

Marketing

Il marketing è un processo mediante il quale le imprese creano valore per i clienti e instaurano con loro solide relazioni al fine di ottenere, in cambio, un ulteriore valore.

Gli obiettivi del marketing

• Creazione, gestione e sviluppo di relazioni di valore con i clienti
• Attrazione e mantenimento dei clienti nel tempo mediante la capacità di comprenderne e soddisfarne i bisogni attraverso l’offerta ai clienti di un valore maggiore dei concorrenti.

Per creare valore è fondamentale comprenderne e soddisfarne i bisogni (dei clienti). Il marketing è fondamentale per qualsiasi organizzazione, profit e non profit (come teatri, università ecc.). Il marketing è la funzione aziendale che guida l’organizzazione nella gestione di una relazione di valore con il cliente.

Marketing mix

Il marketing mix (prodotto, prezzo, promozione, distribuzione) è un insieme di attività che, se ben progettato e realizzato, trasferisce ai clienti un valore superiore rispetto alla concorrenza e, per questo, è idoneo a creare, mantenere e sviluppare la relazione nel tempo. Queste attività devono essere svolte in maniera efficace per creare e trasferire valore ai clienti. Inoltre, sarà idoneo a creare e mantenere relazioni durature con i clienti. Si proietta verso il mantenimento di una base di clienti, non punta solo alla singola transazione.

• Il prodotto deve risultare idoneo al cliente, deve appagare il cliente e le sue esigenze.
• Il prezzo deve mostrare il valore.
• Punto vendita, il prodotto deve arrivare al cliente.
• Promozione, la pubblicità, pubbliche relazioni ecc., tutti gli strumenti di comunicazione devono comunicare il valore dei prodotti dell’impresa in modo efficace.

Dobbiamo anche capire come le esigenze cambiano nel tempo e l’impresa deve controllare frequentemente i propri concorrenti, chi sono, come vendono ai clienti target ecc. Il vantaggio competitivo non è immutabile. I cambiamenti dell’ambiente esterno possono minacciare il vantaggio competitivo delle imprese. La leadership di mercato può essere persa quando imprese rivali sanno anticipare e sfruttare i cambiamenti sviluppando nuove capacità e approcci per soddisfare i clienti e competere con i concorrenti.

Comprendere i bisogni

Comprendere le esigenze dei clienti e soddisfarle meglio della concorrenza per creare relazioni di valore (es: Netflix: ha colto le opportunità che il contesto offriva: il successo di Netflix decretò il fallimento di Blockbuster, Netflix creando valore e incrementandolo nel tempo, offrendo nuovi servizi. Ad esempio, differenziando i suoi prodotti ed eliminando la scomodità di recersi nei punti fisici, offrendo un abbonamento e non il prezzo di noleggio per ogni film).

Non riconoscere e rispondere rapidamente al cambiamento dei bisogni dei consumatori porta le imprese a perdere posizioni favorevoli nel mercato (es: Nokia: era l’azienda di telefoni più famosa. Fu incapace di cogliere il cambiamento verso lo smartphone che ha portato a un radicale calo delle vendite e fu velocemente superata da Apple e Samsung).

Il valore per il cliente è espresso come: BENEFICI PERCEPITI - SACRIFICIO PERCEPITO.

Soddisfazione del cliente

La soddisfazione del cliente è il grado in cui un prodotto eguaglia o supera le aspettative di un cliente.

Creare la soddisfazione del cliente: modello di Kano

Quattro forme di valore per il cliente

1. Prezzo
2. Prestazione, ricerca ultime novità, nuove funzionalità ecc.
3. Emozione, legame tra le emozioni e l’esperienza di acquisto e di consumo; soprattutto con brand molto analoghi.
4. Relazione, legato alla qualità del servizio che il cliente trova dal fornitore; creando un alto livello di FIDUCIA tra cliente e impresa.

La relazione si può consolidare con la co-creazione; come ha fatto l’Audi che ha creato una piattaforma creando un nuovo sistema multimediale dove il cliente partecipa attivamente alla creazione di valore per se stesso e per altri clienti; creando un’esperienza unica per il cliente e rafforzando la relazione.

Orientamenti di business alternativi al marketing

Il marketing nasce come materia di studio che si basava sullo studio della pubblicità e sulla distribuzione, anni 50 si basava anche sulle tecniche di vendita; ora si basa sul creare una relazione con il cliente oltre la singola vendita al cliente.

1. Orientamento alla produzione

Attenzione rivolta alla capacità di produzione nel presente, sviluppare e migliorare il prodotto. Focalizzazione sul continuo miglioramento del prodotto e sull’innovazione; sono la chiave di successo per le imprese con questo tipo di approccio con rischio di miopia di marketing (= scarsa attenzione al cliente e al soddisfacimento dei suoi bisogni, con mancanza segmentazione nel mercato dell’azienda; dove troviamo acquirenti con dei comportamenti differenti che hanno bisogno di programmi di marketing particolare).

2. Orientamento alla vendita

Sforzi di promozione e vendita su larga scala per convincere i clienti a comprare. Strategie di promozione e vendite aggressive per massimizzare il volume delle transazioni, si cerca solo di aumentare le vendite, diventa importante mantenere uno spazio nel mercato; promuovendo MOLTO la domanda. Spingendo il consumatore all’acquisto. Rischio di miopia di marketing → scarsa attenzione allo sviluppo di relazioni a lungo termine con il cliente; sottovaluta l’importanza delle relazioni di lungo periodo.

3. Orientamento al cliente

Il raggiungimento degli obiettivi aziendali dipende dalla conoscenza dei bisogni e dei desideri dei mercati obiettivo e dalla capacità di soddisfare il cliente meglio dei concorrenti. Attenzione ai cambiamenti delle esigenze e preferenze dei clienti nel tempo. Attenzione costante al cliente, non è una caccia al cliente ma un’attenzione costante a migliorare il rapporto duraturo con il cliente.

Il caso Lego e l’orientamento al cliente

Mostrando un forte orientamento al cliente Lego ristrutturò prodotti e approcci obsoleti 15 anni fa il gruppo Lego era vicino alla bancarotta, con vendite in calo, il motivo era che l’impresa aveva perso il contatto con i clienti per colpa dei nuovi “giochi” come videogiochi ecc.; l’approccio è quello di modificare i prodotti soddisfando i clienti. Come? Andando a fare ricerche di mercato, e studi sulla clientela.

• Risposta alle informazioni sul cliente: Nuove esperienze di gioco:
• Sempre più specifiche, strutturate e con informazioni dettagliate
• Ibride perché fondono gioco fisico e digitale

Orientamento alla vendita vs orientamento al cliente

Approccio inside-out parte dalla produzione; con strategie mirate al migliorare la vendita si focalizza sulle priorità a breve termine senza preoccuparsi sui motivi per cui un cliente compra. Approccio outside-in parte dal cliente; con strategie che portano a conoscere il cliente e creare prodotti che riescano a soddisfare i compratori; creando delle relazioni lunghe e delle pubblicità positive attraverso il cliente stesso.

I clienti come fonte di innovazione

I clienti sono fonte di innovazione, nascono innovazioni date da magari delle nuove tecniche per riuscire a soddisfare ancora meglio i bisogni dei clienti.

EX: la barca a vela Laser che nasce dall’idea di 3 ex velisti, che si sono basati sulla propria esperienza. Oppure lo snowboard, inventato da chi amava lo sport sulla neve; ai clienti stessi.

Osservare quanto più direttamente possibile il mercato per capire a fondo le problematiche e trarre preziosi spunti per innovare e produrre soluzioni di valore.

EX: la storia del walkman; dove Sony ha capito le problematiche dei consumatori e di chi voleva ascoltare musica in ogni luogo, data dall’insoddisfazione dei dispositivi vecchi (che non davano la possibilità di ascoltare musica ovunque).

Orientamento al marketing sociale

La strategia di marketing fornisce un valore capace di conservare o migliorare sia la condizione del cliente sia quella della collettività; sviluppare un marketing responsabile degli effetti dell’impresa. Il marketing diventa sostenibile: Responsabile degli effetti sociali e ambientali delle attività d’impresa. Quindi creare valore, ma in modo sostenibile, tenendo conto delle conseguenze delle pratiche aziendali. Questi elementi possono portare ad un elemento di differenziazione dell’impresa, e anche a creare un rapporto duraturo per il cliente.

Cause related marketing

Sforzo strategicamente pianificato per aumentare le vendite di un’azienda o migliorare il suo posizionamento sul mercato attraverso azioni che vanno anche a beneficio di una causa sostenuta da un’organizzazione non profit. L’impresa devolve alla causa una quota dei ricavi ottenuti dalla vendita, o il prodotto stesso.

EX: American Express e Fondazione Ellis Island per il restauro della Statua della Libertà, le due imprese si sono accordate che per ogni transazione un tot andava per la causa del restauro.

Responsabilità sociale di impresa

L’impresa come sistema sostenibile:

• Integrità ambientale
• Prosperità economica
• Equità sociale

Considerandoli tutti insieme. Tali obiettivi sono anche posti come elementi di differenziazione dell’impresa; migliorando anche l’immagine e la reputazione dell’impresa.

EX: Costa Concordia dopo l’incidente all’isola del Giglio, l’azienda ha puntato a migliorare il marketing sostenibile.

Il processo di pianificazione di marketing

1. Missione e strategia aziendale, dalla direzione e dall’analisi dell’operazione dell’impresa per seguire la mission aziendale
2. Audit di marketing, che include l’analisi dell’ambiente esterno e delle capacità interne, oltre che dei risultati raggiunti dall’impresa nel tempo
3. Obiettivi di marketing, necessarie a perseguire questi obiettivi
4. Strategia di marketing= STP; disegno con il quale l’impresa intende creare valore per il cliente e creare rapporti duraturi con i compratori
5. Azioni di marketing= marketing mix, azioni concrete che si traducono dalla strategia di marketing per arrivare agli obiettivi predisposti, creando la relazione con i clienti utilizzando come guida la strategia
6. Valutazione delle prestazioni che si sono ottenute nel tempo attraverso le azioni di marketing.

A. La missione aziendale

Una mission chiara funge da guida per l’impresa; essa dovrebbe essere orientata al mercato. È una dichiarazione di intenti che deve essere chiara, e duratura, e va a differenziare l’impresa da altre aziende simili ad essa.

EX:

• Facebook mission: connettiamo le persone in tutto il mondo e le aiutiamo a condividere momenti importanti della loro vita.
• Barilla mission: aiutare le persone a vivere meglio, portando ogni giorno nella loro vita il benessere e la gioia del mangiare bene.

La mission deve essere densa di significato e guidare l’impresa nella formulazione della strategia, facendo sentire i dipendenti una parte di un'unica impresa.

B. La strategia aziendale

Direzione e strada per il successo di individui e organizzazioni; insieme di processi necessari per raggiungere il vantaggio competitivo nel mercato, coerentemente con la mission e la vision dell’organizzazione. La strategia è importante per capire come attuare una proposta, un’attività in maniera migliore rispetto alla concorrenza e all’interno del mercato.

Qual è la base del vantaggio competitivo di un’impresa??? Attraverso le strategie competitive tra cui quelle generiche:

• La differenziazione, vantaggio dato dalla vendita di prodotti che hanno un qualcosa di diverso dai suoi concorrenti creando un’immagine molto forte e unica. (EX: Rolex nel mercato degli orologi, Apple nel mercato del telefono). Percezione di unicità del prodotto (offerta).
• La leadership di costo, vantaggio competitivo dato dalla vendita degli stessi prodotti dei concorrenti ma ad un prezzo minore, controllando la leva competitiva del prezzo con un aumento della sua quota di mercato in base alla sensibilità della domanda al prezzo. Sostenibilità economica.

Ovviamente nella realtà non c’è una scelta tra le due in maniera netta; bisogna seguirle entrambe con distinzione dai concorrenti e operare in condizioni di massima efficienza, minimizzando i costi inutili.

• La focalizzazione, ricerca di una posizione di vantaggio assoluto nei costi o di differenziazione in un’area circoscritta del mercato. Singolo segmento di mercato.

Ex: Red Bull ha individuato una nicchia di mercato che poi è cresciuta insieme all’azienda; con un aumento del segmento delle bibite energetiche.

Strategia oceano blu

La strategia oceano blu va a mettere in crisi la differenza tra leadership di costo e differenziazione, uscendo dal campo di gioco dei competitori. Portano a riconciliare queste due strategie diverse; creano maggiore valore al cliente con costi non troppo alti; creando nuovi spazi di mercato.

“Si esce dall’oceano rosso, mercato pieno, per creare oceano blu, nuovo mercato”.

Innovazione di valore

Le aziende che creano oceano blu portano all’innovazione di valore nel momento in cui il comportamento dell’azienda ha un impatto che favorisce sia il costo che l’aumento di valore dell’offerta.

Come si fa? Rispondendo a 4 domande, azioni fondamentali:

• Eliminare, ovvero eliminare alcuni fattori delle aziende che competono e che sono dati quasi per scontati anche se in realtà non hanno valore per il cliente, o addirittura lo riducono.
• Riduzione, ridurre alcuni fattori sui quali le aziende si concentrano e sui quali i concorrenti stanno probabilmente investendo troppo; potrebbero investire meno senza perdere valore per il cliente.
• Incremento, fattori che possono essere aumentati al di sopra degli standard del settore, fattori quindi chiave di successo del settore.
• Creazione, creare nuovi fattori che il settore dove le aziende competono non ha mai avuto, quindi porta le imprese a creare valore.

Il caso Cirque du Soleil

Applica “oceano blu”.

Il settore circense negli anni ‘80 del secolo scorso, in un periodo in cui il settore circense stava entrando in crisi dato da:

• Competizione accesa
• Forte potere contrattuale dei fornitori (star performers)
• Concorrenza di altre forme di intrattenimento
• Pubblico in costante calo, ex i bambini preferivano altre forme di svago
• I circhi locali imitavano Barnum & Bailey (il maggiore player del settore) su scala ridotta

Come si è affermato Cirque du Soleil?

Dando vita a un nuovo spazio di mercato, senza concorrenti, andando verso gli adulti appassionati di teatro, andando a incontrare nuovi settori di clienti. Riuscendo a eliminare la presenza di alcuni elementi degli spettacoli circensi, ad alto costo, che molte volte avevano perso valore per il cliente, ed introducendo nuovi elementi presenti in altri settori (come teatro, spettacolo ecc.)

La curva del valore = performance azienda in base a quanto valore essa riesce a creare per i clienti.

Asse orizzontale = fattori competitivi

Asse verticale = livello dell’offerta percepito dai clienti

Troviamo diverse curve, quella del circo più importante, quella dei circhi locali, e quella del circo di Soleil. Sia Barnum che i circhi locali si concentravano sugli stessi fattori competitivi; la differenza si trova nel livello di offerta, ovviamente maggiore per Barnum (troviamo tra di essi competizione). La curva di Du Soleil porta l’introduzione di nuovi fattori produttivi, e un basso interesse verso fattori produttivi classici del circo, alcuni vengono eliminati e ad altri si dà meno interesse.

Focus su alcuni fattori produttivi chiave per la creazione di domanda e per il settore. Non ci si concentra sulla competizione.

Estendersi oltre la domanda esistente

Tre livelli di non-clienti, al quale le aziende possono puntare per creare oceano blu, un nuovo mercato:

• Soon to be, si avvicinano al mercato
• Refusing, non vogliono avvicinarsi al mercato
• Unexplored, non hanno mai visto l’offerta dell’impresa essendo lontani da quel mercato (livello di lontananza dal mercato)

I non-clienti del primo livello

Utilizzano solo in minima parte l’attuale offerta del mercato per soddisfare le loro esigenze, ma che cambierebbero se trovassero un’alternativa migliore. Sono ai margini del mercato ed un aumento del valore li convincerebbe a rimanere e fare acquisti più frequenti. Sono futuri non-clienti, l’azienda deve capire perché magari vogliono lasciare il settore e perché non sono soddisfatti.

EX: caso Pret A Manger; i lavoratori per cui mangiare in questo ristorante era troppo costoso nonostante volessero mangiare sano e in maniera veloce, rischio di perderli. Quindi introduzione di pranzi veloci, non costosi e buoni creando un oceano blu.

I non-clienti di secondo livello

Si rifiutano o non possono acquistare l’offerta attuale del mercato perché la trovano inaccettabile, non in linea con le loro preferenze o al di sopra delle loro possibilità. Per sbloccare un oceano blu, un'azienda dovrebbe comprendere il motivo di tale rifiuto cercando i punti in comune che risiedono nelle esigenze dei non-clienti.

CASO: JCDecaux, distributore di spazi pubblicitari esterni su bus che per molti clienti non era comodo (era una pubblicità di passaggio), riuscì a conquistare questi clienti introducendo nuovi spazi.