Appunti di Strategia e politica aziendale

Strategia, successo e tattica

Con il termine strategia, richiamando la definizione di Demattè (1993), ci si riferisce a quel sistema di scelte e azioni che determinano, in maniera simultanea e dinamica, il posizionamento strutturale dell’impresa rispetto ai propri mercati di sbocco e di riferimento, nonché agli interlocutori commerciali, con l’obiettivo di generare economicità. Di conseguenza possiamo affermare che la strategia corrisponde allo strumento adoperato da tutti coloro i quali intendono raggiungere gli obiettivi prefissati.

Il termine successo è senza dubbio strettamente correlato con il termine “strategia”, ed dipende principalmente dalla consapevolezza del proprio agire rivolto al raggiungimento di un vantaggio competitivo. Ancora diversa è la tattica, ovvero quelle azioni specifiche che, prese nell’insieme, vanno a definire la stessa strategia.

Pilastri di una strategia di successo

Alla base di qualunque strategia di successo è possibile riscontrare alcuni fattori determinanti, che possiamo riassumere in 3 pilastri:

• Obiettivi semplici e coerenti da conseguire nel lungo periodo
• Conoscenza certosina dell’ambiente competitivo in cui si intende operare
• Valutazione oggettiva e realistica delle risorse disponibili

Tipologie di strategia

A proposito di strategia è possibile distinguere fra:

• Strategia deliberata (così come viene ideata dal management)
• Strategia realizzata (la strategia applicata)
• Strategia emergente (insieme delle decisioni del management che hanno l’obiettivo di adattare la strategia medesima ai mutamenti ambientali)

In tale contesto possiamo individuare 3 livelli strategici fondamentali:

• Strategie di corporate (di competenza del top management dell’azienda)
• Strategie competitive di base (di competenza del direttore del business che si occupa delle varie divisioni)
• Strategie funzionali (di competenza del direttore delle funzioni che fa capo agli acquisti, vendite, personale, ricerca e sviluppo)

Storia della strategia

Le origini della strategia d’impresa vanno ricercate nel periodo compreso fra il 1950 e il 1960, epoca in cui emerge la cosiddetta pianificazione aziendale, necessaria per gestire imprese che, piano piano, diventano sempre più grandi. Sul finire degli anni ’60, come conseguenza della pianificazione, la maggior parte delle imprese intraprende iniziative di diversificazione. La maggioranza delle medesime iniziative fallisce nel corso degli anni ’70, periodo in cui si configura un periodo di forte instabilità macroeconomica, anche a causa delle pesanti crisi petrolifere.

Data l’impossibilità nell’effettuare previsioni sul futuro (veramente molto incerto in quel periodo) si assiste al passaggio alla direzione strategica, invece focalizzata sul rafforzamento della posizione dell’impresa sul mercato rispetto alla concorrenza. A partire dagli anni ‘80 assume vigore la cosiddetta Resourced Based View, ovvero quella teoria secondo cui il vantaggio competitivo aziendale va ricercato nelle risorse, nelle capacità e nelle competenze che qualsiasi buona azienda è in grado di sviluppare nel tempo.

Soltanto a partire dai primi anni del nuovo millennio, con l’affermazione delle nuove tecnologie, le imprese iniziano a focalizzarsi sui mercati con alto potenziale di innovazione strategica, ad analizzare i settori della tipologia winner-takes-all e a ricercare i cosiddetti “oceani blu” senza concorrenza.

Interdipendenze fra impresa e ambiente

Le interdipendenze fra impresa e ambiente vengono valutate attraverso la cosiddetta SWOT Analysis o MATRICE SWOT, uno strumento di pianificazione strategica adoperato per valutare i punti di forza, di debolezza, le opportunità e le minacce relativamente ai quali l'impresa deve prendere una decisione per il conseguimento di un obiettivo. Infatti l’analisi swot si costruisce attraverso una matrice suddivisa proprio nelle 4 aree precedentemente citate:

• Punti di forza (in inglese strengths, sono quegli elementi interni dell’organizzazione utili al raggiungimento dell’obiettivo)
• Punti di debolezza (in inglese weaknesses, sono quegli elementi interni dell’organizzazione che possono compromettere il raggiungimento dell’obiettivo)
• Opportunità (in inglese opportunities, sono elementi esterni che possono favorire il raggiungimento dell’obiettivo)
• Minacce (in inglese threats, sono elementi esterni che possono ostacolare i progetti dell’azienda e arrecare danni alla performance)

I fattori interni si riferiscono quindi a punti di forza e debolezza per esempio relativi al personale o alla capacità di produzione, mentre i fattori esterni si riferiscono a opportunità e minacce che nascono per esempio in seguito ad eventi macroeconomici, mutazioni della tecnologia o della legislazione.

Applicando l’analisi swot ad un esempio concreto, come un’impresa italiana poco conosciuta nel settore manifatturiero che produce beni di alta qualità, possiamo procedere con l’analisi. Un eventuale punto di forza potrebbe essere l’alta qualità del prodotto mentre un punto di debolezza potrebbe derivare dalla scarsa popolarità del marchio. Un’opportunità potrebbe derivare dal fatto che la domanda di quel prodotto è in espansione, mentre una minaccia potrebbe essere rappresentata dalle crescenti imitazioni dei concorrenti.

Ambiente esteso, transazionale e competitivo

Possiamo considerare l’impresa come un sistema aperto che si adopera nello scambio e nella costante raccolta di informazioni provenienti dall’ambiente circostante. A proposito di ambiente è necessario distinguere fra:

• Ambiente esteso
• Ambiente transazionale e competitivo

L’ambiente esteso, anche denominato macroambiente, combacia col contesto in cui opera l’impresa ed è formato dalle condizioni, dai soggetti e dai sistemi che sono esterni all’impresa. Tali figure interagiscono con l’impresa e contribuiscono a determinare i vincoli e le opportunità della stessa. L’ambiente transazionale e competitivo, anche denominato microambiente, è invece la porzione del macroambiente in cui l’impresa decide di operare. In tale contesto l’ambiente transazionale si compone degli attori con i quali l’impresa intrattiene un rapporto di scambio commerciale, mentre l’ambiente competitivo è costituito dagli stessi competitor dell’impresa.

Chiaramente l’impresa non ha la possibilità di scegliere il macroambiente in cui operare, mentre la scelta del microambiente è legittima. Di conseguenza più un’impresa risulta capitalizzata, maggiori saranno le capacità di influenzare il medesimo ambiente, così come di fronte ad un ambiente sempre più complesso, diminuiranno proporzionalmente le capacità d’influenza dell’impresa. Col termine complessità ambientale ci si riferisce alla varietà e alla variabilità delle forze che agiscono all’interno dello stesso. Tali forze, unite al dinamismo tecnologico e alla globalizzazione dei mercati, vanno a consumare ogni vantaggio competitivo.

Struttura del mercato

Premettendo che la struttura di ogni mercato è sostenuta dall’insieme degli scambi che avvengono in un dato territorio, le imprese si posizionano solitamente all’interno di specifiche porzioni di mercato, denominate segmenti. La struttura di qualsiasi mercato varia costantemente in base a diversi fattori, quali:

• Grado di concentrazione, elasticità e differenziazione della domanda (la concentrazione della domanda genera fondamentalmente un monopsonio o un oligopsonio, l’elasticità della domanda determina l’incertezza produttiva, mentre la differenziazione della domanda è il frutto della varietà di beni e servizi ricercati dalla clientela)
• Grado di concentrazione dell’offerta (la concentrazione dell’offerta genera invece un monopolio, un oligopolio o una concorrenza perfetta)
• Differenziazione dei prodotti (porta l’impresa ad operare in diversi sub-mercati)
• Barriere alla concorrenza (si distinguono in barriere all’entrata, costituite dai maggiori costi che gli aspiranti concorrenti devono sostenere rispetto alle imprese che già sono nel mercato, in barriere all’uscita, che complicano l’uscita dell’impresa da un mercato, e in barriere alla mobilità, che intralciano il trasferimento dell’operatività aziendale da un sub-mercato ad un altro)
• Equilibrio fra domanda e offerta (che varia in base alle necessità dei produttori e dei consumatori)

Teoria degli stakeholders

La Teoria degli Stakeholder, formulata nel 1984 da Robert Edward Freeman all’interno del saggio “Strategic Management: a Stakeholder Approach” si focalizza sulle modalità con cui i diversi attori entrano in relazione con l'impresa. Gli attori sono proprio gli stakeholders, ovvero tutti quei soggetti presenti nel mercato che interagiscono con il sistema impresa, come per esempio i creditori, i dipendenti, i fornitori, i clienti, i sindacati e i competitors.

Nella visione sistemica l’impresa è caratterizzata dall’interazione fra gli elementi che la costituiscono e l’ambiente a cui fa riferimento, distinguendo:

• Sistemi chiusi (non vi sono interazioni con l’ambiente esterno)
• Sistemi parzialmente aperti (si possono scegliere le interazioni con l’esterno)
• Sistemi totalmente aperti (è indispensabile interagire con l’ambiente esterno)

In tale contesto l’impresa è un sistema composto da portatori di interessi interni (come i lavoratori e la proprietà) ed esterni (come i fornitori e i finanziatori). Di fronte alle diverse richieste degli stakeholders, che talvolta possono essere contrastanti, l’impresa può adottare diversi comportamenti:

• Reazione (si ignorano le richieste degli attori)
• Difesa (le richieste degli attori vengono soddisfatte il meno possibile)
• Adattamento (si prendono in seria considerazione le richieste degli attori)
• Proattività (si anticipano le richieste degli attori)

Chiaramente le imprese operano secondo le loro priorità, tantché possiamo individuare 2 diversi approcci:

• Stakeholder approach (orientato al bilanciamento dei diversi interessi in gioco)
• Shareholder capitalism (orientato alla massimizzazione del valore per gli azionisti)

Sistema di imprese e distretto industriale

Con il termine sistema di imprese, anche denominato network o rete di imprese, ci si riferisce ad un complesso di imprese autonome collegate fra loro in maniera non competitiva e senza una direzione unitaria. Tale sistema o rete consente alle imprese di scambiare denaro, attrezzature e materiali necessari al conseguimento degli obiettivi stabiliti (impossibili da perseguire autonomamente).

Il distretto industriale è probabilmente l’esempio più efficace per ritrarre un sistema di imprese: ogni distretto industriale rappresenta infatti un territorio circoscritto e massicciamente popolato da imprese specializzate nelle diverse fasi della produzione, nonché da soggetti che condividono i medesimi valori. Chiaramente ogni processo produttivo viene portato a termine attraverso gli sforzi congiunti dei lavoratori, un’attenta divisione delle mansioni, nonché un efficace collegamento nella supply chain in grado di rafforzare le relazioni fra le imprese.

Affinché si possa parlare di distretti industriali sono necessari alcuni elementi:

• Generazione di economie esterne positive
• Atmosfera industriale all’interno del distretto medesimo
• Elevata specializzazione all’interno delle fasi di produzione
• Accordo giuridico in grado di far rispettare precise regole nel distretto

Modello delle 5 forze competitive di Porter

Ogni impresa viene costantemente turbata e influenzata da forze e attori volti ad appropriarsi delle sue quote di mercato. Per identificarle tali entità è necessario adoperare il modello delle 5 forze competitive di Porter, composto da:

• Grado di rivalità competitiva
• Minaccia di nuovi potenziali entranti
• Potere contrattuale dei fornitori
• Minaccia di prodotti sostitutivi
• Prodotti complementari

Il grado di rivalità competitiva è determinabile in base al numero e alle dimensioni dei concorrenti dell’impresa. Maggiori saranno questi fattori, maggiore sarà il grado di rivalità. Chiaramente il grado di rivalità è notevolmente influenzato dal livello di differenziazione della concorrenza, come da molteplici altri fattori, quali per esempio le dimensioni del mercato, la saturazione dello stesso, eventuali barriere all’uscita.

La minaccia di nuovi potenziali entranti è direttamente proporzionale al livello attrattivo di un determinato settore, nonché alla consistenza delle barriere all’entrata, come per esempio, alti costi di avviamento o regolamentazione severa. Il potere contrattuale dei fornitori può risultare un problema rilevante quando coesistono pochi fornitori di qualità per una specifica merce. In tale contesto l’impresa ha poteri contrattuali limitati. D’altra parte se la merce acquistata dall’impresa costituisce una quota importante delle vendite totali del fornitore, questi avrà minore potere contrattuale e sarà più accomodante. Tuttavia è bene sottolineare come il potere contrattuale del fornitore si rafforzi nel caso di elevati switching cost, ovvero la presenza di ostacoli di vario genere che renderebbero complicato e oneroso il trasferimento verso un nuovo fornitore.

La minaccia di prodotti sostitutivi aumenta nel momento in cui si configura un incremento dei potenziali prodotti sostitutivi simili al prodotto offerto dall'impresa. Un esempio classico può essere lo scontro fra il settore del trasporto aereo e il settore ferroviario. I prodotti complementari sono tutti quei beni o servizi che potenziano l'utilità o l'attrattività del bene principale, tantché spesso sono in grado di influenzare in maniera determinante il grado di attrattività di quest’ultimo. Un esempio è il consumatore che sceglie fra 2 smartphone simili in base alla presenza, o meno, degli auricolari.

Vantaggio competitivo

I risultati derivanti dall’applicazione di qualsivoglia strategia competitiva sono strettamente correlati all’attrattività del settore in cui opera l’impresa, tantché determinano la cosiddetta performance aziendale. Possiamo quindi considerare una buona performance aziendale come il frutto diretto di un’efficace strategia competitiva.

Tuttavia è bene distinguere il concetto di strategia competitiva dal concetto di vantaggio competitivo, che invece costituisce la base delle performance superiori registrate dall'impresa nel lungo periodo, in termini di profittabilità, rispetto alla media dei concorrenti nel settore. La conservazione di ogni vantaggio competitivo può essere conseguita attraverso fonti interne, come per esempio capacità innovative più rapide rispetto a quelle di altre imprese, e fonti esterne, come per esempio i prezzi e la tecnologia.

Possiamo distinguere diverse strategie di business attraverso cui si concretizza un vantaggio competitivo:

• Strategie di leadership di costo (si consegue per esempio attraverso l’acquisto di forniture a prezzi più bassi della concorrenza, attraverso tecnologie di processo economicamente più efficienti o dimensione degli impianti)
• Strategie di differenziazione (si consegue per esempio attraverso lo sfruttamento di marchi e brevetti, competenze superiori alla concorrenza, ovvero proponendo un’offerta unica, per la quale il cliente è disposto a pagare un premium price)
• Strategie di focalizzazione (individuazione di un segmento o nicchia di mercato i cui bisogni potranno essere soddisfatti efficacemente dall'impresa)

Esistono tuttavia altre fonti capaci di apportare un vantaggio competitivo, quali:

• Riconoscimento della centralità del cliente (customer satisfaction)
• Sagacia di riformulare il business nei momenti di difficoltà
• Sfruttamento delle più moderne tecnologie digitali
• Studio costante di nuovi modelli di business

Produzione di massa e fordismo

La produzione di massa si sviluppa a partire dal 20^o secolo ponendosi l’obiettivo di estendere la meccanizzazione della produzione in modo tale da conseguire la realizzazione di prodotti in serie destinati al consumatore, in maniera più rapida, precisa ed efficiente a livello economico.

In tale contesto emergono 2 soggetti che hanno contribuito all’affermarsi della produzione di massa, ovvero Frederick Taylor (grande sostenitore dell'organizzazione scientifica del lavoro e della parcellizzazione dei compiti) ed Henry Ford (applica la tecnica della parcellizzazione di Taylor a macchine specializzate).

Premettendo che la produzione di massa e il fordismo stesso si basano sul concetto di elettricità, la fabbrica sarà quindi composta da macchine specializzate capaci di semplificare cicli di produzione molto più complessi, rendendoli più veloci ed economicamente convenienti. Chiaramente il fordismo viene sfruttato al meglio se applicato alla produzione di massa: infatti qualora i consumatori dovessero richiedere personalizzazioni o varianti del prodotto, si configurerebbe una situazione insostenibile.

A partire dagli anni ’60 emerge il cosiddetto Fordismo Maturo, con il focus che si trasferisce dalla fabbrica al settore dei servizi. Infatti affinché i consumatori possano usufruire del prodotto generato dalla fabbrica, diventano necessarie le cosiddette “imprese di servizi” esterne all'azienda (nel caso dell'auto serviranno per esempio benzinai, meccanici e assicuratori). In questo contesto l'ambiente esterno diventa sempre più concorrenziale.