Strategia e politica aziendale - Appunti

FALLIMENTO DEI CONCORRENTI

Lo strategy clock è uno strumento alternativo che, vista la sua forma circolare, dà maggior spazio alle strategie ibride e prende in considerazione il prezzo praticato piuttosto che i costi sopportati dall'impresa.

STRATEGIE INTERATTIVE

Le strategie interattive tengono conto delle manovre competitive adottate dai competitor, con riferimento particolare ai livelli di prezzo e alla qualità percepita. Le strategie interattive sono tipiche dei contesti ipercompetitivi, caratterizzati da una condizione di continuo disequilibrio e cambiamento, per cui bisogna essere rapidi nel prendere decisioni.

Il modello di business descrive la proposta di valore per i clienti e gli altri partecipanti alla rete del valore, l'insieme delle attività che generano tale valore e le relative strutture di costi e ricavi.

CREAZIONE DEL VALORE - CONFIGURAZIONE DEL VALORE - APPROPRIAZIONE DEL VALORE

Rasoio e lametta - Freemium

– Piattaforme multilaterali

CAP.9 STRATEGIE CORPORATE

STRATEGIE CORPORATE: riguardano l’individuazione delle aree di business in cui si decide di operare. Il raggio d’azione indica il grado di diversificazione di un’impresa in termini di prodotti e mercati ed è un concetto fondamentale per la definizione di tali strategie. Gli alti dirigenti di un’impresa diversificata devono sviluppare una strategia corporate, determinando il perimetro del campo di azione delle varie SBU in termini di mercato, di area geografica e di risorse e capacità.

La diversificazione genera valore se il management riesce a realizzare una sinergia tra i diversi business. Le sinergie riguardano i vantaggi ottenuti con l’integrazione di attività o asset tra loro complementari, in modo che il valore della loro combinazione risulti maggiore rispetto alla somma delle parti considerate separatamente (2 + 2 = 5).

Alcuni driver della diversificazione possono generare delle

sinergie negative edistruggere valore. Questi riguardano il verificarsi delle seguenti situazioni:

• Si diversifica in risposta ad un declino del mercato: in alcuni casi sarebbe meglio lasciar decidere gli azionisti in maniera autonoma sulle nuove opportunità di investimento, invece di affidare l'investimento delle scarse risorse a disposizione al management di un business in declino;
• Si diversifica per distribuire il rischio: in alcuni casi è più opportuno concentrarsi sul core business dell'impresa al fine di gestirlo al massimo;
• Ambizioni manageriali: in alcuni casi i manager potrebbero spingere per diversificazioni inadatte al potenziale aziendale.

Per integrazione verticale si intende l'ingresso in business nei quali l'impresa diventa contemporaneamente fornitore e cliente di sé stessa. Può essere realizzata in due direzioni:

• A monte: movimento verso attività inerenti agli input del business

attualedell'impresa.

• A valle: si riferisce allo sviluppo di attività inerenti agli output del business attualedell'impresa.

L'integrazione potrebbe essere completa (se coinvolge tutti gli stadi della catena), o parziale (con la creazione di una posizione di mercato in alcuni stadi della catena del valore complessiva del settore).

L'integrazione verticale, come la diversificazione, rappresenta uno dei diversi modi per ampliare il raggio d'azione di un'organizzazione (la differenza sta nel coinvolgimento di attività che si trovano in diversi stadi della stessa catena del valore).

ESTERNAZIONALIZZAZIONE: Processo attraverso il quale vengono affidate ai fornitori esterni attività precedentemente svolte all'interno dell'organizzazione. Alla base vi è la necessità di accedere a un adeguato patrimonio di capacità specifiche.

MAKE=Integrare

BUY=Esternalizzare

La teoria dei costi di transazione, introdotta da

Oliver Williamson, consente di analizzare costi e benefici relativi alla gestione interna o esterna delle attività. Nel valutare costi e benefici si rischia di sottovalutare i costi di lungo periodo dovuti a comportamenti opportunistici dei subappaltatori, che potrebbero approfittare della loro posizione. Questa situazione tende a verificarsi quando:
• Il numero di potenziali fornitori è limitato;
• Il prodotto o servizio offerto risulta complesso o in continua evoluzione;
• Gli investimenti realizzati costituiscono asset specifici e non avrebbe senso interrompere la fornitura.
Prima di decidere in quali settori e business investire e quali eliminare, la direzione centrale dovrebbe valutare se il controllo della società capogruppo è in grado di accrescere il portafoglio di attività o se i singoli business avrebbero maggior valore qualora fossero gestiti separatamente. Il valore aggiunto apportato dalla direzione centrale della capogruppo alle

Il termine utilizzato per descrivere il vantaggio che deriva dal possedere e gestire singole SBU che costituiscono il portafoglio dell'organizzazione è denominato parenting advantage. Qualunque società a capo di un gruppo deve dimostrare di contribuire a creare valore per il gruppo aziendale. Non riuscire a creare valore può costringere la società a dover fronteggiare un'acquisizione ostile (hostile takeover) o a dover vendere alcuni rami aziendali (break-up).

Il portfolio manager opera come se fosse un investitore professionale attivo sul mercato azionario, capace di agire in modo più efficace di quanto non potrebbero fare singolarmente gli azionisti della società. L'obiettivo è quello di ottenere dai vari business un valore maggiore di quanto gli stessi sarebbero capaci di realizzare in maniera autonoma. Il ruolo è dunque quello di identificare e acquisire business/assets sottovalutati dal mercato per migliorarne i risultati. Questo tipo di società capogruppo non è particolarmente.

unit attraverso lo sviluppo e il supporto delle stesse. Il parental developer si concentra sulla creazione di valore attraverso: - L'identificazione delle opportunità di crescita per le business unit - Il supporto nella definizione delle strategie di sviluppo - L'allocazione delle risorse necessarie per il raggiungimento degli obiettivi - Il monitoraggio e la valutazione delle performance delle business unit - La promozione di sinergie e collaborazione tra le diverse unità aziendali.

La strategia di internazionalizzazione indica la gamma di opzioni con cui un'impresa può operare al di fuori del proprio paese di origine. La localizzazione geografica delle attività rappresenta una fonte di potenziale vantaggio competitivo. Sono possibili due approcci:

• Sfruttamento di particolari vantaggi localizzativi,
• Utilizzo di risorse e capacità disponibili a livello della direzione centrale.

La capogruppo cerca di sviluppare il potenziale delle singole business unit trasferendo le proprie risorse e capacità verso le società partecipate. Il compito del management è quello di individuare le relative opportunità di investimento (business che non stanno fruttando pienamente il loro potenziale e che potrebbero farlo entrare a far parte del gruppo). La principale attività di creazione del valore svolta dalla capogruppo riguarda la provvista di risorse e l'erogazione di servizi a livello centrale.

spesso nell'ambito del Paese di origine dell'impresa. • Sfruttamento dei vantaggi di approvvigionamento all'estero attraverso una rete internazionale del valore.

STRATEGIA DI ESPORTAZIONE:

La strategia di esportazione valorizza la capacità di innovazione e i prodotti del Paese di origine nei mercati dei paesi esteri. Si rivela vantaggiosa nei casi in cui le pressioni per l'integrazione globale e per l'adattamento al contesto locale non sono rilevanti. Funziona per le aziende con buone capacità distintive associate a marchio e reputazione solidi. Una visione troppo concentrata sul Paese di origine rischia di lasciare troppo spazio alla concorrenza locale nei paesi esteri.

STRATEGIA MULTI-DOMESTICA:

L'obiettivo della strategia multi-domestica è massimizzare la sensibilità di risposta alle esigenze locali, realizzando prodotti diversi per ciascun Paese. Si caratterizza per un modesto livello di coordinamento internazionale,

poiché ciascuna unità locale è relativamente indipendente (es. settorealimentare, beni di consumo marketingdriven). Si corre il rischio di inefficienze nella gestione della produzione e di costi troppo elevati.

STRATEGIA DI GLOBALIZZAZIONE: Con la strategia di globalizzazione, si considera il mondo intero come un solo mercato, standardizzando prodotti e servizi offerti. È vantaggiosa in presenza di vantaggi di costo dovuti alla standardizzazione e di esigenze omogenee dei consumatori. Un possibile svantaggio è dato dalla ridotta flessibilità nell'adattarsi ai mercati locali.

STRATEGIA TRANSNAZIONALE: La strategia transnazionale cerca di associare i vantaggi della strategia multi-domestica e di quella di globalizzazione, minimizzando i rischi. Si tende a sfruttare l'apprendimento e l'innovazione attraverso il contributo delle unità produttive presenti nei vari Paesi. Il vantaggio di questa strategia consiste nella capacità

acquisizioni sono due percorsi di sviluppo per vie esterne che un'organizzazione può intraprendere per crescere. La fusione è la combinazione di due organizzazioni precedentemente distinte al fine di creare una nuova società. L'acquisizione si verifica quando una società acquirente prende il controllo di una società target attraverso l'acquisto di una sufficiente quota azionaria del suo capitale. Un altro percorso di sviluppo per vie esterne è rappresentato dalle alleanze strategiche. Queste sono collaborazioni tra due o più organizzazioni che decidono di unire le proprie risorse e competenze per raggiungere obiettivi comuni. Le alleanze strategiche possono essere di diversi tipi, come ad esempio joint venture, accordi di licenza o partnership. D'altra parte, lo sviluppo organico è un percorso di sviluppo per vie interne. Questo significa che l'organizzazione cerca di crescere attraverso l'espansione delle proprie attività esistenti, senza coinvolgere altre organizzazioni esterne. Lo sviluppo organico può avvenire attraverso l'apertura di nuovi punti vendita, l'introduzione di nuovi prodotti o servizi, l'espansione geografica o l'innovazione interna. In ogni caso, la scelta del percorso di sviluppo dipende dalle caratteristiche dell'organizzazione, dalle opportunità di mercato e dagli obiettivi strategici. È importante valutare attentamente i vantaggi e gli svantaggi di ciascun percorso e adottare la strategia più adatta alle proprie esigenze.acquisizioni permettono di rafforzare il