Strategia e politica aziendale - Appunti

Cap. 1 introduzione alla strategia e le scuole del pensiero strategico

Strategia: plan, pattern, position, perspective, ploy

Le attività che rientrano nell’orizzonte 1 sono quelle che rappresentano il core business dell’impresa.

• Le attività dell'orizzonte 2 rappresentano i business emergenti, dunque quelle attività che dovrebbero garantire nuove fonti di reddito.
• L'orizzonte 3 riguarda le opportunità di business, caratterizzate da un certo livello di incertezza.

La formulazione della strategia dovrebbe iniziare con l'individuazione e la definizione degli scopi fondamentali che l'organizzazione persegue e che normalmente trovano espressione:

• Nella mission; orientata al presente
• Nella vision; orientata al futuro
• Negli obiettivi strategici dell'impresa. Target performance dell'impresa

Strategie (4 livelli)

• Corporate: come accrescere il valore economico realizzato dai singoli business (fatta del top management)
• Competitive: il modo nel quale le singole business unit di un'impresa dovrebbero competere nei rispettivi mercati di riferimento. È elaborata dai dirigenti delle unità strategiche d'affari
• Funzionali: riguardano il modo in cui le parti che compongono un'organizzazione contribuiscono alla realizzazione delle strategie corporate e di business, in termini di risorse, processi e persone. Sono elaborate dai dirigenti delle unità di funzione
• Operative: riguardano singoli aspetti operativi delle business unit. Sono elaborate, ad esempio, da:
• Responsabili di marca;
• Responsabili operativi degli impianti di produzione, dei centri di distribuzione e delle unità geografiche

Dalla loro corretta implementazione dipende la riuscita negli altri livelli.

Cap. 2 analisi del macro-ambiente

Pestel: politici, economici, sociali, tecnologici, ecologici, legali

Fattori chiave del cambiamento

Sono quei fattori del macroambiente che, molto probabilmente, avranno un impatto rilevante sui settori produttivi e condizioneranno in modo significativo il successo o il fallimento di una strategia. I fattori chiave traducono gli elementi del macroambiente con riferimento specifico al settore produttivo e allo spazio competitivo dell’impresa. La PESTEL Impact Map analizza l’entità dell’impatto esercitato dai fattori dell’analisi PESTEL sul macroambiente di riferimento.

Previsionale

Singolo evento futuro, intervallo di previsione, futuri alternativi.

Direzioni del cambiamento

• Mega-trend
• Punto di flesso
• Segnali deboli

Analisi di scenario

Gli scenari offrono un quadro di alternative plausibili sulle direzioni del macroambiente nel prossimo futuro, generalmente in una prospettiva di lungo periodo. L’analisi di scenario si differenzia dall’analisi previsionale per due motivi:

• Viene utilizzata in condizioni di maggiore incertezza;
• L’obiettivo principale non è la previsione, ma l’apprendimento.

Fasi analisi di scenario:

• Definizione dell'ampiezza del raggio d'azione
• Identificazione dei fattori chiave (PESTEL)
• Sviluppo di storie diverse per ciascuno degli scenari
• Identificazione degli impatti
• Sorveglianza degli sviluppi

Cap. 3 analisi del settore e dello spazio competitivo

Settore = insieme delle imprese che producono beni e offrono servizi con caratteristiche sostanzialmente simili.

Mercato = insieme dei clienti di specifici prodotti o servizi che presentano caratteristiche simili.

Porter (5 forze competitive)

• Concorrenti diretti
• Fornitori
• Prodotti sostitutivi
• Clienti
• Potenziali entranti

Raggruppamenti strategici

Rappresentano gruppi di imprese che, all’interno dello stesso settore, presentano caratteri e comportamenti strategici simili, perseguendo il vantaggio competitivo in modo sostanzialmente omogeneo e adottando strategie simili.

Segmento di mercato

È un gruppo di clienti che presentano bisogni simili fra loro, ma diversi rispetto ai bisogni di altri clienti del settore.

Fattori critici di successo

Rappresentano le caratteristiche del prodotto considerate dai clienti particolarmente importanti o che offrono un significativo vantaggio in termini di costo, permettendo all’impresa di ottenere risultati migliori rispetto ai rivali. Per individuarli l’impresa si deve basare su 2 domande:

• Che cosa desiderano i nostri clienti?
• Che cosa deve fare l’impresa per sopravvivere alla concorrenza?

Strategy canvas

Strumento che permette di confrontare le imprese concorrenti in base alle loro performance rispetto ai fattori critici di successo, con lo scopo di rilevare il relativo grado di differenziazione.

Le curve del valore

Sono rappresentazioni grafiche che indicano come i clienti percepiscono le performance delle imprese concorrenti, rispetto ai fattori critici di successo.

Innovazione di valore

La creazione di un nuovo spazio di mercato, costruito grazie alla capacità di un’impresa di eccellere rispetto ad alcuni fattori critici di successo rispetto ai rivali, oppure alla capacità di individuare nuovi fattori capaci di rispondere alle aspettative non ancora soddisfatte dei consumatori.

Rete del valore

Imprese complementari: un’impresa è complementare ad un’altra se ne accresce l’attrattività per i clienti o fornitori.

Oceani blu

Nuovi spazi di mercato nel quale la concorrenza è minima. Rappresentano vere e proprie opportunità.

Oceani rossi

L’opposto di oceano blu, dove i settori hanno una struttura e dei caratteri consolidati.

Analisi delle dinamiche evolutive del settore

Il ciclo di vita del settore – L’analisi comparativa delle cinque forze competitive.

• Sviluppo
• Crescita
• Consolidamento
• Maturità
• Declino

Analisi comparativa

Viene generalmente effettuata utilizzando il diagramma a radar, in cui all’aumentare dell’intensità di ciascuna forza si riduce l’area individuata tra le linee.

Cap. 4 risorse, capacità e potenziale aziendale

Secondo l’approccio resource-based, il vantaggio competitivo e le superiori performance di un’organizzazione possono trovare una spiegazione nella peculiarità delle risorse e delle capacità che distinguono ciascuna organizzazione dalle altre.

Risorse

Rappresentano l’insieme degli asset che un’organizzazione possiede o sui quali può contare.

Capacità o competenze

Rappresentano le modalità attraverso cui questi asset vengono utilizzati o sfruttati.

Risorse – capacità fisiche, finanziarie, umane.

Livello soglia del potenziale aziendale

Rappresenta il livello di risorse e di capacità di cui un’organizzazione ha bisogno per poter competere in un determinato mercato e raggiungere un risultato almeno equivalente a quello dei concorrenti.

Risorse e capacità distintive

Rappresentano le risorse e le capacità che permettono di conquistare un vantaggio competitivo duraturo.

Analisi VRIO

Rappresenta uno strumento attraverso cui è possibile valutare il potenziale aziendale. Lo scopo è valutare se, come e fino a che punto un’impresa abbia risorse e capacità che sono (i) di valore; (ii) rare; (iii) inimitabili; (iv) supportate dall’organizzazione.

Inimitabilità

Complessità, ambiguità causale, cultura e storia.

Catena del valore

Descrive le diverse categorie di attività svolte all’interno di un’organizzazione che, nel loro insieme, contribuiscono a creare un prodotto o un servizio.

Attività primarie

Sono le attività direttamente volte alla produzione e alla distribuzione del bene o del servizio.

Attività di supporto

Sono le attività che contribuiscono a migliorare l’efficienza e l’efficacia delle attività primarie.

Analisi del sistema delle attività

Offre una mappa delle attività dell’impresa, permettendo di capire come risorse e capacità siano combinate tra loro. Consiste in due passaggi:

• Individuazione dei temi strategici di ordine superiore, ossia i modi attraverso cui l’organizzazione fronteggia i fattori critici di successo.
• Individuazione delle attività di supporto, ossia i cluster di attività a supporto dei temi strategici di ordine superiore.

Sistema del valore

È un flusso più ampio di attività dove si inserisce la catena del valore. Richiede di affrontare alcune questioni che contribuiscono a una più profonda comprensione della catena del valore, come ad esempio decisioni relative all’alternativa make or buy, oppure capire quali siano le attività che generano profit pools. Solitamente si compone con:

• Catena del valore dei fornitori
• Catena del valore dell’impresa
• Catena del valore dei canali di vendita
• Catena del valore dei clienti

Benchmarking

È uno strumento utilizzato per comparare un’organizzazione rispetto alle altre. Esistono due approcci fondamentali:

• Benchmarking a livello di settore o di mercato: consiste nel confrontare i risultati raggiunti con quelli dei concorrenti operanti nello stesso settore, o di imprese che offrono servizi simili. In questo modo è possibile ottenere delle informazioni utili su alcuni standard di performance, ma si rischia il peggioramento delle performance dell’intero settore.
• Best-in-class benchmarking: consiste nel confrontare le capacità e le performance di un’organizzazione con quelle delle imprese migliori (i primi della classe), indipendentemente dal settore in cui operano, superando così i limiti del benchmarking di settore/mercato.

Dynamic capability

Si intende la capacità di un’impresa di rinnovare, ricostruire e riconfigurare le sue risorse e le sue capacità a fine di adattarle ai cambiamenti di un ambiente in continua evoluzione.

Cap. 5 strategie di innovazione tecnologica e digitale

Innovazione ≠ Invenzione

L’invenzione implica la conversione di nuove conoscenze in un nuovo prodotto, processo o servizio. L’innovazione implica la conversione di nuove conoscenze in un nuovo prodotto, processo o servizio e la capacità di riuscire a rendere questi economicamente disponibili per l’utilizzo.

Driver

• Technology push: in questo caso le scoperte scientifiche e tecnologiche rappresentano i driver dell’innovazione; gli scienziati e i tecnologi sono i veri protagonisti del processo innovativo;
• Market pull: in questo caso si attribuisce prioritaria importanza alla pressione esercitata dalla domanda del mercato; l’innovazione sta nel trasformare l’invenzione in qualcosa che sia funzionale ed efficace.

I componenti principali del modello sono la generazione dell’idea, lo screening del concept, l’analisi, lo sviluppo e il lancio. Tra ogni fase ci sono punti decisionali (gate), in cui l’idea, o il progetto, viene valutata in base a criteri prestabiliti. Questo serve a capire se l’idea/progetto deve progredire e continuare a ricevere finanziamenti e risorse o meno.

Fonti

• Individui (inventori, utilizzatori finali)
• Imprese (ricerca di base, ricerca applicata)
• Università e centri di ricerca (proprietà intellettuale, trasferimento tecnologico, pubblicazione risultati ricerca) – incubatori e parchi scientifici
• Network di collaborazione (joint venture, licensing, second sourcing) – cluster tecnologici nazionali e spillover
• Coinvolgimento fornitori (consigliano quali input comprare per risparmiare)
• Coinvolgimento clienti (beta testing, metodologia agile, crowdsourcing, lead users)

Tipologie

• Innovazione di prodotto: riguarda le caratteristiche distintive del prodotto o del servizio finale.
• Innovazione di processo: riguarda il modo in cui il prodotto è realizzato e distribuito, con una particolare considerazione per i miglioramenti che è possibile apportare in termini di costo o di affidabilità.
• Open Innovation: implica un flusso continuo di scambi intenzionali di conoscenze tra l’impresa e l’ambiente esterno, con lo scopo di accelerare la propria capacità di innovazione.
• Closed Innovation: approccio tradizionale all’innovazione, che fa prevalentemente affidamento sulle risorse interne dell’organizzazione, quindi sui laboratori di ricerca e sviluppo e sulle divisioni marketing delle imprese.
• Innovazione radicale: rappresenta una soluzione nuova e completamente differente dalle soluzioni precedenti. La radicalità potrebbe esser vista come combinazione di novità e grado di differenziazione.
• Innovazione incrementale: è un’innovazione che apporta un cambiamento relativamente minore (o aggiustamento) nelle pratiche esistenti.

Cap. 6 tecnologie emergenti e trend digitali

Industria 4.0

Produzione industriale automatizzata ed interconnessa.

I 4 driver di McKinsey

Secondo McKinsey, è guidata da quattro driver principali:

• Aumento del volume dei dati, della potenza di calcolo e della connettività;
• Sviluppo di capacità analitiche e di business intelligence;
• Nuove forme di interazione uomo-macchina;
• Miglioramenti nel trasferimento delle istruzioni digitali al mondo fisico.

Principali trend

• Intelligenza artificiale & machine learning
• Internet of things
• Big data & advanced analytics
• Blockchain & distributed ledgers
• Cloud & edge computing
• Virtual reality & augmented reality
• Digital twins
• Reti 5G
• Cyber security
• Quantum computing
• Robotic process automation
• Stampa 3D
• Piattaforme digitali

Gig economy

Per gig economy si intende un modello lavorativo on demand, basato sulla richiesta just-in-time di servizi, prodotti e competenze. La domanda e l’offerta di questo genere di lavori vengono gestite tramite app e piattaforme online.

Le principali categorie di piattaforma gig economy

• Piattaforme che consentono la messa a rendita di un proprio bene (casa, macchina) (AIRBNB, UBER). freelance
• Piattaforme che permettono di offrire servizi di manodopera (TaskRabbit)
• Piattaforme di crowdsourcing in cui le persone mettono a disposizione il proprio lavoro intellettuale per attività che non possono essere svolte da macchine e computer (Fiver)
• Piattaforme che gestiscono lavoratori che offrono ai propri clienti uno specifico servizio (food delivery)

Capitalismo di piattaforma e cooperativismo di piattaforma.

Cap. 7 stakeholder, governance e cultura organizzativa

Gli stakeholder sono, dunque, tutti quegli individui o gruppi di individui che dipendono da un’organizzazione per il conseguimento dei propri obiettivi e dai quali, a sua volta, l’organizzazione dipende.

Stakeholder economici

Comprendono i fornitori, i clienti, i soggetti che operano nella catena di distribuzione, le banche e gli altri finanziatori, gli azionisti.

Stakeholder sociali/politici

Includono i policy-maker, le istituzioni nazionali e locali e le autorità.

Stakeholder tecnologici

Comprendono i principali utilizzatori, le agenzie che definiscono gli standard di settore e i membri dell’ecosistema che offrono prodotti e servizi complementari.

Community stakeholder

Si tratta di soggetti che non intrattengono relazioni esplicite e dirette con l’organizzazione, ma che possono intervenire per influenzarla.

Stakeholder interni

Sono rappresentati dai dipendenti, con diversi ruoli di potere e responsabilità, che lavorano in azienda.

La mappa degli stakeholder identifica il livello di potere e di attenzione dei diversi stakeholder, al fine di comprendere le priorità dell’organizzazione nelle relazioni con gli stessi.

Oltre ai quattro principali modelli di assetto societario, esistono altre varianti che esercitano un ruolo minore ma significativo nel sistema economico

Organizzazioni non profit

Le organizzazioni non profit sono enti di natura giuridica privata (oppure mista pubblico-privata), autonome sotto il profilo organizzativo e gestionale, che devono ottemperare al vincolo di non distribuzione degli utili; gli eventuali profitti devono essere interamente reinvestiti per il conseguimento della mission.

Modello della partnership

Diverse aziende e professionisti che vogliono collaborare per motivi economici o sociali scelgono di stipulare un contratto di partnership.

Cooperative

Le cooperative hanno uno scopo mutualistico, che consiste nel fornire, innanzitutto agli stessi soci, beni e/o servizi e/o occasioni di lavoro a condizioni più favorevoli rispetto a quelle che otterrebbero sul mercato.

È detto soggetto giuridico il soggetto cui fanno capo, per legge, i diritti e le obbligazioni derivanti dallo svolgimento dell’attività aziendale. Soggetto giuridico può essere tanto una persona fisica quanto una persona giuridica.

Il soggetto economico è la persona fisica, o il gruppo di persone fisiche, che, di fatto, detiene il supremo potere di comando. In altri termini, è la persona o il gruppo di persone che ha il potere di prendere le decisioni più importanti per il funzionamento dell’azienda e di condizionarne lo svolgimento dell’attività. Mentre il soggetto giuridico può essere tanto una persona fisica quanto una persona giuridica, il soggetto economico è sempre costituito da una o più persone fisiche.

Corporate Social Responsibility (CSR)

In italiano responsabilità sociale d’impresa, è definita come l’impegno di un’organizzazione a «comportarsi in un modo eticamente corretto e a contribuire allo sviluppo economico attraverso il miglioramento della qualità della vita dei lavoratori e delle loro famiglie, della comunità locale e della società intesa nel senso più ampio».

Corporate governance

È l’insieme delle strutture e dei sistemi di controllo istituiti al fine di rendere i manager responsabili verso quei soggetti che esprimono interessi legittimi, o che sono parte dell’organizzazione.