Appunti per frequentati di Strategia e politica aziendale

STRETCH: BURATTINO ASPIRANTE BAMBINI

Nei casi in cui non ci sia una naturale coerenza tra intento strategico futuro e portafoglio di risorse e sistema di attività radicato, è necessario un impegno rilevante (in termine di adattamento del portafoglio di risorse e del sistema di attività radicato) per adeguare la struttura alle esigenze dell'intento strategico futuro. Siamo nella situazione in cui è necessaria una rilevante tensione (stretch) tale da colmare il gap tra il profilo di risorse/attività posseduto e il profilo di risorse/attività necessario per conseguire il vantaggio differenziale prospettico.

Stretch: si può fare con un grande sforzo, creando tensione verso quella l'impostazione strategica diversa. Buona parte dei grandi successi stanno proponendo stretch.

ESEMPIO: il caso della strategia computer hub di Apple. L'azienda disponeva di risorse peculiari sviluppando le quali (stretch) divenne possibile realizzare

l’intento strategico formulato. PER LE AZIENDE CON INTENTO STRATEGICO DI QUALITÀ: VALUTAZIONE DI CALZABILITÀ DELLA STRUTTURA AZIENDALE RISPETTO ALL’INTENTO STRATEGICO IPOTIZZATO(3) UNFIT: ANASTASIA ASPIRANTE PRINCIPESSA Il top management decide di perseguire un intento strategico futuro ambizioso senza possedere, o poter convenientemente acquisire/generare/attivare, le risorse necessarie per implementarlo o senza considerare adeguatamente la rigidità del sistema di attività. È il caso in cui l’azienda si arrischia oltre le proprie possibilità e "bite off more than it can chew". Unfit: sfidare la Coca Cola per un’azienda piccola di soft drink è probabilmente, a livello globale, un sogno irrealizzabile (unfit), lo puoi sognare ma non lo puoi fare. È irrealizzabile. Siamo nel quadrante 3 "Anastasia l’aspirante principessa", alla quale non calza bene la scarpa. Ci sono dei casi in cui le.

Aziende pensano di poter realizzare dei modelli di business in tempi strategici che non sono nella loro portata. Ambiziosa matrice intervento strategico (come l'azienda si vede tra 5 anni) quindi non si scrive come ci arriva ad essere. È la migliore.

Quando si pensa ad un'azienda si vede:

• cosa avviene nel mondo, trend di cambiamento che potrebbero compromettere l'idea strategica attuale?
• a valutare è la qualità dell'intento strategico ipotizzato in termini di attitudine a conseguire il vantaggio competitivo forte e sostenibile nel tempo, nel caso in cui l'intento strategico non superi l'esame delle qualità della strategia ovviamente va ripensato.

IN ALTO ci sono quelle situazioni nelle quali le diagnosi del nostro intento strategico portano a capire che non ci sono i presupposti per perseguire il vantaggio competitivo. In poche parole, l'intento strategico non è valido -> impostazioni di intento strategico "zombie".

Se l'azienda non realizza questo ripensamento siamo di fronte ad un aspirante zombie.

Una volta valutata la qualità, si ritiene anche che le risorse dell'azienda, materiali, immateriali, umane, finanziarie e il sistema di attività siano tali che sia possibile modificarli in modo naturale per perseguire l'intento strategico del dominio si fa una valutazione di "calzabilità": mi chiedo se l'azienda si reputa in condizioni di realizzare l'intento strategico di qualità che abbiamo appena valutato con fluidità e naturalezza, poi vediamo qualche caso. Evidentemente ci possono essere delle situazioni in cui si formula l'intento strategico che sulla carta è di qualità, ma non ci sono le risorse attuali dell'azienda, il sistema di attività radicato, le routine organizzative (le aziende sono fatte anche di routine, di comportamenti ripetitivi che si radicano nel modo di essere dell'azienda).

Se le risorse di cui quell'azienda dispone, materiali, immateriali, finanziarie, umane e il sistema di attività, le operazioni, sono tali da essere molto lontane dalle risorse e il sistema di attività necessario per attuare quell'impostazione strategica per il futuro con l'intento strategico allora può essere che quell'intento strategico l'azienda non è in grado di realizzarlo, quindi è un tema di fattibilità.

Caso Sofidel

La formula imprenditoriale: uno strumento di analisi "situazionale" (risorse + relazioni)

La formula imprenditoriale è un modello teorico di rappresentazione della strategia, ma è anche uno strumento concreto di analisi, il quale guarda congiuntamente a risorse e relazioni (quindi attinge a due scomparti della cassetta degli attrezzi). Nel suo modello generale, la formula imprenditoriale è questa che si vede nella slide. Al centro c'è l'azienda con la sua STRUTTURA.

L'azienda ha una sua struttura che si compone di risorse (si potrebbe dire anche di competenze, ma le competenze sono risorse). Guardando il triangolo di sinistra, si evidenzia che l'azienda con la sua struttura offre un sistema di prodotto (secondo riquadro sulla sinistra) e lo offre, nel sistema competitivo, ai clienti target. Se l'azienda è mono-business, ha un solo triangolo (a sinistra); se invece è multi-business e ha N aree di business, allora avrà N triangoli (di sinistra). Perché questa precisazione? Perché quando lo useremo come strumento, si analizza un triangolo per volta: si fa la diagnosi nel business A, poi nel business B e così via, in quanto l'azienda deve vincere la competizione nei singoli business. Il triangolo di sinistra esprime il modo di essere dell'azienda nell'ambiente competitivo, nel mercato. Con la sua struttura realizza un sistema di prodotto che colloca sul mercato ai clienti target.

È la customer value proposition [in alcuni testi viene abbreviato con value proposition]= la proposta progettuale verso i clienti. Nel triangolo di destra invece, ci sono le proposte progettuali verso gli interlocutori socioeconomici diversi dai clienti, gli altri stakeholder. L'azienda offre una proposta progettuale a fornitori strategici con i quali magari si lavora insieme sulla tecnologia: il fornitore ha innovazioni tecniche che sperimenta nella nostra azienda e io lo ripago con un prezzo; ma è anche vero che questo rientra in un quadro di proposta progettuale in cui sia noi (l'azienda) che loro (fornitori strategici) dobbiamo trarre beneficio. Oppure c'è una proposta progettuale verso i finanziatori: ad esempio, considero i finanziatori come meri finanziatori e DOMANDO loro denaro, ma la prospettiva è diversa. La prospettiva è che io (azienda) offro una possibilità di investimento al finanziatore con il quale sia io (azienda)

Che lui (finanziatore) possiamo crescere. Invece di domandare denaro OFFRO una possibilità di investimento. E così via. Quindi, a destra [si farà più nel dettaglio successivamente] ci sono le diverse proposte progettuali che si formulano ai lavoratori, allo Stato, alle comunità locali, ai fornitori, alle banche ecc.

ANALISI DELLA FORMULA COMPETITIVA

Le 8 slide (4 coppie):

2 per la struttura

2 per il sistema di prodotto

2 per il sistema competitivo

2 conclusive (coerenza e sostenibilità)

La formula imprenditoriale è un MODELLO TEORICO che ha tre aspetti da evidenziare 3 fini:

1. Rappresentazione della strategia come posizionamento rispetto a tutti gli interlocutori e ai mercati. Quindi è un modello di rappresentazione della strategia come sistema delle relazioni.
2. Il secondo utilizzo è quello che vi può ricordare le classi di strategia a livello corporate, le quali si dividono in 4 tipologie:

rappresentata nel triangolo di sinistra, quindi si occupano di tutti i business, se ha 3 business ha un portafoglio business a livello corporate; 2. Strategie organizzative: al centro della figura perché, come abbiamo detto prima, al centro del triangolo c'è la struttura organizzativa dell'azienda, quindi coordinare l'assetto del gruppo; 3. Strategie Sociali: nel triangolo di destra: rapporti con l'ambiente, quindi proposte progettuale pensate per il domani che voglio rivolgere agli investitori; 4. Strategie economico-finanziarie; la troviamo in alto, nel senso che mentre il triangolo di sinistra genera ricavi (vendo prodotti sul mercato e ho ricavi), nel triangolo di destra si generano costi (pago i lavoratori, le tasse, interessi ecc...) quindi nell'incrocio di questi due triangoli vi sono i temi economico-finanziari. 3. Il modello diventa un concreto strumento di analisi strategica. Il triangolo di sinistra si chiama "Formula".

competitiva” e quello di destra “Formula aziendale”. Vittorio Coda è l’autore del modello

Le 8 slide sono rappresentate in questo schema: si fanno due slide per la struttura (1 e 2); 2 slide per il sistema di prodotto (3 e 4); 2 slide per il sistema competitivo (5 e 6); 2 slide conclusive (7 e 8)

Esempio Olivetti

1. STRUTTURA:

   E in questa slide dobbiamo elencare gli elementi che qualificano e che caratterizzano la struttura di Olivetti, avendo riguardo agli elementi materiali, immateriali, umani ed eventualmente finanziari. Si fa per ogni sistema competitivo quindi per ogni modello di business. Prof: quando guardate l'aspetto finanziario non vi limitate a dire la struttura finanziaria è solida, guardate al fatto che genera risorse perché la forza finanziaria può venire dall'auto finanziamento o dalle fonti esterne-> elevata capacità finanziaria o forza finanziaria

2. RISORSE:

   Nella SECONDA SLIDE evidenziamo quegli elementi che

rendono in quel business la nostra azienda diversa da quegli altri (in modo migliore), quindi ci concentriamo sulle diversità, non a caso abbiamo parlato di rarità distintiva generatrice di valore in precedenza. Gli ingredienti della formula competitiva sono tre: la struttura, che abbiamo analizzato con due slide, il sistema di prodotto e il sistema competitivo. 3. SISTEMA DI PRODOTTO: Dobbiamo mettere l'elenco degli elementi che caratterizzano il sistema di prodotto dell'azienda. visto che si tratta di prodotto NON in senso fisico, ma di sistema di prodotto, che vuol dire guardare sia gli elementi materiali che immateriali e servizi, sia gli elementi finanziari (il prezzo) - FATTORI CRITICI DI SUCCESSO MATERIALI: Prodotto innovativo Marca prestigiosa, compatibilità non nelle immagini. 4. VANTAGGIO COMPETITIVO Usiamo lo stesso metodo di prima, siccome siamo consapevoli che bisogna essere efficienti ma il valore si crea nella diversità, anche con riferimento al.più efficace rispetto ad altri. Innanzitutto, il sistema di prodotto deve essere intuitivo e facile da utilizzare. Gli utenti devono essere in grado di capire immediatamente come interagire con il prodotto e ottenere i risultati desiderati. Inoltre, il sistema di prodotto deve essere altamente personalizzabile. Gli utenti devono poter adattare il prodotto alle proprie esigenze e preferenze, in modo da poterlo utilizzare in modo ottimale. Un altro elemento chiave è la stabilità del sistema di prodotto. Gli utenti devono poter contare su un prodotto che funzioni senza problemi e che non si blocchi o si interrompa in modo imprevisto. Infine, il sistema di prodotto deve offrire un'ampia gamma di funzionalità. Gli utenti devono poter svolgere diverse attività utilizzando il prodotto, in modo da poter soddisfare le loro esigenze in modo completo. In conclusione, un sistema di prodotto efficace deve essere intuitivo, personalizzabile, stabile e ricco di funzionalità.