Appunti di Strategia e politica aziendale

POSIZIONAMENTI E TECNICHE DI SVILUPPO

Capitolo 11 – Scope strategico e Portfolio strategy

Scope e linee di sviluppo

Lo scope strategico corrisponde alla dimensione dell’ambito competitivo scelto. La scelta risulta essere

fortemente correlata all’idea di crescita e di sviluppo della direzione aziendale. In particolare, si

distinguono 2 diverse radici della crescita:

- Radici soggettive della crescita: attitudini psicologiche e motivazionali dei soggetti che dirigono

l’impresa. Concetti di equilibrio soggettivo sviluppato in economia aziendale;

- Radice oggettive della crescita: incrementare la remunerazione del capitale investito (e degli altri

fattori) riducendo il rischio del raggiungimento delle condizioni minime di equilibrio oggettivo.

Chandler (1963): 4 sentieri di crescita alternativi

Chandler nel 1963 propose 4 sentieri di crescita alternativi:

1. Espansione dei volumi di produzione (senza modificare i prodotti e la presenza nelle diverse aree

geografiche);

2. Diffusione geografica (espansione dei prodotti su nuove aree geografiche);

3. Integrazione verticale (ingresso in nuove “funzioni economiche” nelle filiere di riferimento);

4. Diversificazione (offerta di nuovi prodotti).

Ansoff (1965): principali direttrici della crescita aziendale (prodotto/mercato)

Ansoff nel 1965 propose, d’altra parte, una matrice prodotto/mercato contenenti le principali direttrici

della crescita aziendale:

1. La strategia di penetrazione del mercato viene adottata da imprese che non si diversificano e

rimangono concentrate in un unico business, e cioè cercano di conquistare una quota di mercato

più significativa;

2. La strategia di sviluppo del prodotto caratterizza ancora imprese che decidono di rimanere

concentrate nelle aree di business in cui sono già presenti; a differenza della penetrazione però in

questo caso l’impresa decide di introdurre innovazioni nel proprio sistema d’offerta;

3. La strategia di sviluppo del mercato consiste nell’offrire i prodotti e i servizi già presenti in mercati

nuovi. La novità del mercato è rappresentata dal raggiungimento di nuovi acquirenti, e cioè di

tipologie di clienti a cui l’offerta non era precedentemente rivolta, oppure dal raggiungimento di

nuove aree geografiche, attraverso tipicamente un processo di internazionalizzazione. Prima forma

di diversificazione, definita anche diversificazione correlata, o laterale (Johnson et al., 2017);

4. La strategia di diversificazione, o anche diversificazione conglomerata, porta l’impresa a diventare

effettivamente multi-business. Agendo sul cambiamento contemporaneamente sia del sistema

d’offerta sia dei mercati a cui essi viene rivolto, l’impresa si orienta verso nuove aree strategiche.

CASO STUDIO – SCELTE DI POSIZIONAMENTO: PRESENZA IN MERCATI ESTERI E STUDIO PER L’INGRESSO IN

EUROPA

Per dimensioni e caratteristiche l’Europa rappresenta un mercato potenzialmente di grande interesse

per l’offerta outdoor. La vicinanza geografica che contribuisce alla riduzione dei costi di ingresso nel mercato

e l’attenzione che tradizionalmente alcuni Paesi del vecchio continente riservano allo stile, al lusso e al

design) sembrano infatti giustificare la scelta di affacciarsi già a partire dal primo anno di Piano nei mercati

europei più rilevanti.

Scelta dei Paesi target

La selezione dei mercati europei di potenziale interesse si è basata innanzitutto sulla considerazione dei

Paesi aderenti alla zona Euro (*): Austria, Belgio, Cipro, Estonia, Finlandia, Francia, Germania, Grecia,

Irlanda, Italia, Lussemburgo, Malta, Paesi Bassi, Portogallo, Slovacchia, Slovenia e Spagna. Partendo da

questa prima selezione di base sono stati poi esclusi i Paesi che per dimensione, popolazione o particolare

situazione economica (al momento di redazione del Piano) sono considerati di importanza marginale:

Austria, Cipro, Estonia, Grecia, Irlanda, Lussemburgo, Malta, Portogallo, Slovacchia e Slovenia. L’elenco così

ottenuto è stato poi integrato da alcuni Paesi che, pur non appartenendo alla zona Euro, potrebbero

comunque essere interessanti: Regno Unito, Paesi Scandinavi e Polonia.

In questo modo sono stati identificati 11 Paesi potenziali: Belgio, Danimarca, Finlandia, Francia,

Germania, Italia, Paesi Bassi, Polonia, Spagna, Svezia, Regno Unito. Per ciascuno di questi Paesi si sono

analizzate alcune variabili significativamente con riferimento all’offerta “Outdoor”. Queste variabili sono:

- Tasso di crescita annuo composto del GDP - 2012- 2016;

- Percentuale della spesa degli householder per “tools and equipment for house and garden” sul

totale della loro spesa annua;

- Percentuale della spesa degli householder per “recreational items: garden and pets” sul totale della

loro spesa annua;

- Peso percentuale delle importazioni italiane sul totale delle importazioni del Paese;

- Peso percentuale delle importazioni italiane per “tools and equipment for house and garden” sul

totale delle importazioni della stessa categoria merceologica.

Dopo aver raccolto i dati relativi alle variabili identificate, attraverso opportune matrici si è rappresentata

la posizione relativa assunta da ciascun Paese in relazione alle variabili individuate. In questo modo è stato

possibile per ogni matrice classificare i Paesi selezionati in 3 grandi gruppi:

- Star: Paesi che superano il valore mediano per entrambe le variabili rappresentate e quindi

potenzialmente interessanti;

- Dog: Paesi che si collocano al di sotto del valore mediano per entrambe le variabili rappresentate e

quindi tendenzialmente di scarso interesse;

- Jolly: Paesi che si collocano o al di sopra del valore mediano solo per una delle variabili o che si

posizionano nell’intorno del valore mediano e il cui interesse commerciale andrebbe analizzato di

caso in caso.

In sintesi:

 Con l’obiettivo di identificare i mercati potenzialmente più rilevanti per l’offerta “Outdoor” si sono

esclusi dagli 11 Paesi identificati quelli che hanno ottenuto risultati negativi (Spagna) e quelli che

hanno una posizione poco significativa (Belgio e Paesi Bassi);

 Sono stati inoltre esclusi quei Paesi che pur essendo caratterizzati da risultati interessanti si

connotano per una bassa penetrazione dei prodotti italiani nel mercato (Danimarca, Svezia,

Finlandia);

 Alla luce di queste considerazioni, si sono identificati come mercati di potenziale e iniziale interesse

per il lancio europeo di: la Germania, la Francia, il Regno Unito (nel caso della Germania si può

inoltre aggiungere, come mercato secondario, la Polonia, comunque da approcciare in un secondo

momento);

 A questi Paesi si aggiunge l’Italia che nonostante le prospettive di crescita contenute si considera, in

quanto Paese di origine dell’offerta, una destinazione rilevante, anche grazie ai costi contenuti che

l’ingresso nel mercato domestico comporterebbe.

Sviluppo delle imprese non diversificate

Per quanto riguarda le strategie di crescita di tipo intensivo, abbiamo:

 Penetrazione: significativa focalizzazione sulle attività di marketing (prezzo, distribuzione,

comunicazione, ecc.). Risultati ricercati:

- Acquisizione di nuovi clienti ai danni dei concorrenti;

- Maggiore copertura, penetrazione ed esposizione distributiva (distribuzione intensiva);

- Migliore copertura dei clienti già acquisiti;

- Attrazione dei «non clienti», parti del mercato che ancora non accedono all’offerta (ma

potenzialmente interessate).

 Sviluppo prodotto/mercato: confini con la diversificazione più labili. Ci può essere lo SVILUPPO

PRODOTTO/MERCATO:

- Per il mercato: ricerca di nuovi segmenti;

- Per il prodotto: estensione delle funzioni d’uso.

Diversificazione

Per diversificazione si intendono le imprese che operano in più aree strategiche (multibusiness). In

occasione della diversificazione, esistono dei TEST ESSENZIALI DI PORTER che hanno il fine di valutare

l’opportunità delle diversificazione:

 Test di attrattività: valutazione della struttura competitiva del settore (e dell’ASA);

 Test costi di ingresso: confrontare i costi di ingresso (barriere all’ingresso) con la redditività attesa;

 Better-off test: valutare se l’impresa può beneficiare di sinergie competitive derivanti dall’ingresso

nella nuova area. Inoltre, possibili benefici derivanti dal maggiore potere di mercato nel core

business:

- Mutual forbearance (tolleranza reciproca): le imprese diversificate hanno minore probabilità di

essere oggetto di comportamenti aggressiva da parte dei concorrenti diversificati (per timore di

ritorsioni su altre ASA);

- Cross subsidization: opportunità di ottimizzazione dei cash flow generati nei vari business,

sussidiando quelli meno performanti.

Inoltre, valutare la scelta nella prospettiva delle risorse ha senso quando permette alternativamente un

migliore utilizzo delle risorse disponibili (exploiting) o un ampliamento delle risorse (expanding). Questi

risultati possono riguardare risorse front end (impresa-mercato) o back end (processi interni). Exploiting e

Expanding ottenibili in vari modi (8 S, Dyer 2019):

1. Slack, impiegando meglio le risorse sottoutilizzate;

2. Sinergies, generando effetti sinergici tra le attività;

3. Share and Knowledge, attraverso la condivisione delle conoscenze tra le attività aziendali;

4. Similar business model, dando vita a modelli di business tra loro molto simili;

5. Spreading capital, creando un mercato interno efficiente di risorse finanziarie e umane;

6. Stepping stones, definendo un percorso di ingresso nel nuovo business attraverso passaggi in

sequenza;

7. Stopping or Slowing competitors, rallentando i concorrenti diretti;

8. Staying even with Technological Change, rimanendo agganciati ai cambiamenti tecnologici

significativi.

Distinzione tra diversificazione correlata (nuovi business correlati al core) e diversificazione pura o

conglomerata. Classificazione complessiva di Rumelt (1982):

1. Single business, imprese non diversificate;

2. Dominant business, l’impresa realizza una quota consistente (oltre il 70%) dei ricavi nel core

business e la restante parte del fatturato è ottenuto da business situati lungo la catena del valore di

industry diverse;

3. Dominant vertical business, anche in questo caso l’impresa realizza gran parte dei ricavi nel proprio

core business, e il resto, però, in fasi diverse lungo la catena del valore del proprio business;

4. Related-constrained diversification, il fatturato dell’impresa è in larga parte riconducibile al core

business, ma una quota consistente (superiore al 40%) è ottenuto da business diversi, aventi però

un’elevata correlazione con il core business;

5. Related-linked diversification, almen