Appunti di Psicologia delle organizzazioni, Docente Piergiorgio Argentero

Struttura funzionale Struttura per progetti Struttura divisionale Struttura a matrice Struttura orizzontale

Sulla sinistra si trovano strutture più efficienti, la cui leadership è più verticale basata sul controllo

e il comando. Dove l'efficienza è massima si perde l'efficacia.

Più si va a destra invece maggiore sarà la delega, il coinvolgimento e l'autonomia aumentando

l'efficicacia. Permettendo alle persone di mettere in gioco le proprie competenze si supporta la

creatività e l'innovazione permettendo di trovare nuove soluzioni più efficaci. Tuttavia, l'efficacia

è dispendiosa perdendo in efficienza.

Variabili che influenzano la struttura organizzativa

Razionalmente si potrebbe cercare di individuare quale sia la forma organizzativa che meglio

risponde alle esigenze di produzione. Il funzionamento di una struttura organizzativa risente di

aspetti di natura tecnica (hard) e aspetti di natura personale (soft). Questi possono comprendere

ad esempio la cultura organizzativa, ovvero le preferenze, i valori e gli schemi di comportamento

condivisi dalle persone.

Il funzionamento dell'organizzazione dipende dalla coerenza tra più variabili orientate verso un

unico risultato. Se questa coerenza viene meno, nascono sintomi che sfoceranno in

malfunzionamento, facendo venir meno motivazione e di conseguenza la realizzazione dei

risultati.

Sintomi della crisi organizzativa

Vi sono 3 sintomi che segnalano che un'organizzazione sta funzionando male:

• Ritardo nella presa di decisione: Consiste nella perdita della capacità di adattarsi

rapidamente alle richieste del contesto, oppure a quando le decisioni prese sono

imprecise. Questo ha ricadute negative sui risultati e di conseguenza sull'efficacia

organizzativa.

• Perdita di innovazione: Consiste nell'incapacità da parte dell'azienda di reagire in maniera

innovativa all'ambiente che cambia. Un'azienda che perde questa capacità è destinata a

soccombere.

• Conflittualità: Consiste nella conflittualità interna. Spesso fa riferimento al sistema

premiante che non gratifica correttamente le attese delle persone.

Clima organizzativo

Il clima organizzativo è un aspetto soft delle organizzazioni e può essere rilevata attraverso

strumenti adeguati. Il clima assieme alla cultura va a definire in maniera singolare ed unica

l'organizzazione, permettendo di comprendere le differenze a parità di altri fattori come la

struttura e l'organigramma. Il termine clima fa riferimento al clima che si percepisce all'interno

delle organizzazioni. Esso da una parte condiziona la vita delle persone, dall'altra influenza i

risultati dell'organizzazione. Il clima oltre che risentire dai fattori lavorativi, risente anche della

personalità dei soggetti che compongono l'organizzazione. Assieme alla cultura organizzativa

permette il clima permette di comprendere la personalità dell'azienda e far previsioni sul

comportamento delle persone al suo interno.

Le percezioni che influenzano il clima riguardano:

• Aspetti strutturali:

◦ Dimensioni

◦ Tecnologia

◦ Localizzazione

• Processi relazionali:

◦ Management

◦ Modalità di lavoro

◦ Coinvolgimento delle persone

Da queste percezione derivano anche degli outcome di 2 tipi:

• Outcome personali:

◦ Motivazione

◦ Soddisfazione

◦ Benessere

◦ Propensione all'assenteismo

• Outcome organizzativi:

◦ Turnover

◦ Percentuale di infortuni

◦ Risultati economici

Sono stati definiti diversi modelli e teorie, alcune danno maggiore peso ai fattori lavorativi, altre

danno maggiore perso agli aspetti di personalità.

Origini del costrutto

• Lewin (anni '50): Grazie a Lewin si comincia ad andare oltre la visione individuale

prendendo in considerazione la dimensione collettiva. Egli infatti parla di atmosfera

psicologica del gruppo.

• Mc Gregor (1969): Egli fu il primo a parlare di clima organizzativo come costrutto

indipendente. Nel dettaglio, condivide la visione di Levin e individua nel management la

fonte della nascita del clima. È bene specificare che altri autori vedono il clima nascere dai

rapporti orizzontali tra le persone e non solo in quelli verticali.

• Forehand & Glimer (1964): Questi autori definiscono il clima organizzativo come l'insieme

di caratteristiche stabili che definiscono l'organizzazione ed influenzano i comportamenti

individuali.

• Litwin & Stringer (1968): Questi autori definiscono il clima come un concetto che influisce

sulla motivazione

Principali approcci teorici

Il clima organizzativo oggi è inteso come un costrutto multidimensionale, determinato da fattori

che dipendono dal tipo di organizzazione. Lewin nella sua teoria del campo, propone una formula

secondo la quale vi sono delle forze legate all'ambiente esterno (a) oppure forze legate ad aspetti

interni alle persone (p), la cui interazione determina il comportamento. Utilizzando questa

formula si può determinare il clima organizzativo, di conseguenza si avranno approcci che

privilegiano l'ambiente esterno che daranno maggiore importanza ad aspetti ambientali e

organizzativi, oppure approcci che privilegiano aspetti personali che vedranno il clima come una

costruzione percettiva dell'organizzazione. Si possono identificare 4 approcci

Approccio strutturale

Secondo questo approccio il clima organizzativo nasce principalmente dalle percezioni legate ad

aspetti strutturali dell'organizzazione (hard), come ad esempio:

• Dimensione

• Struttura

• Sistema di ricompense

• Processi decisionali

• Scopi dell'organizzazione

L'esposizione delle persone agli stessi stimoli strutturali formerà un sistema comune di percezione

che poi genererà il clima organizzativo.

Cronologicamente questo approccio è il primo a nascere, il peso è dato maggiormente alla

percezione di variabili organizzative rispetto a quelle individuali.

Limiti:

• Non spiega come gruppi di lavoro di reparti diversi percepiscano diversamente la stessa

organizzazione

• Il collegamento tra struttura e clima percepito non è stato confermato dalla ricerca

• Tiene poco in considerazione l'impatto soggettivo delle variabili strutturali

• Trascura le dinamiche di gruppo

Approccio percettivo

Secondo questo approccio il clima dipende maggiormente dalle persone e non dalla natura

dell'ambiente esterno. Nel dettaglio, la variabile centrale è la percezione, l'interpretazione e

l'attribuzione di significato soggettiva di ciò che psicologicamente significativo. Per questo si

potrebbe definire un modello cognitivo del clima organizzativo. Le persone interpretano e

rispondono alle variabili situazionali in funzione di ciò che è psicologicamente rilevante per loro e

non sulla base di caratteristiche oggettive dell'organizzazione.

Limiti:

• L'individuo è ancora visto come ricettore passivo dell'ambiente esterno anche se poi

elabora cognitivamente in maniera attiva

• Viene dato meno peso agli elementi oggettivi e ambientali

Approccio interazionista

Secondo questo approccio gli individui sul sul lavoro reagiscono ad una situazione, in seguito

interagiscono tra di loro dando vita a degli scambi. Grazie a questi scambi si crea un accordo

condiviso che rappresenta l'origine del clima. Viene tenuto conto sia delle percezioni soggettive

che delle condizioni oggettive ma l'elemento chiave è l'interazione tra i membri del gruppo.

Limiti:

• Vengono sottovalutati gli aspetti culturali organizzativi esterni alle interazioni

Approccio culturale

Secondo questo approccio l'insieme dei valori, simboli condivisi dalle persone che lavorano in

azienda, influenza le interazioni. Di conseguenza, prima viene la cultura in seguito questa

determinerà il clima. Questo perché la cultura influenza la nascita di percezioni condivise. Perciò,

l'interazione non viene negata come processo che porta alla nascita del clima, tuttavia essa è

culturalmente determinata.

Diagnosi del clima organizzativo

Fare una diagnosi del clima permette di scattare una fotografia dell'azienda, mettendo in mostra

gli stati d'animo e le percezioni di tutti i membri dell'organizzazione. Da questa fotografia si

possono ricavare consapevolezza dei risultati e di conseguenza, crescita dell'azienda. Nel dettaglio

si possono elencare 6 vantaggi legati alla diagnosi del clima organizzativo:

• Fornisce informazioni utili al fine di predisporre interventi di miglioramento

• Ascoltare il personale costituisce un elemento di soddisfazione e motivazione

• Stimola le persone ad acquisire consapevolezza

• Aiuta a razionalizzare i problemi

• Attiva e stimola le persone

• Prepara ad affrontare i cambiamenti organizzativi

Tuttavia, si possono elencare anche 3 possibili svantaggi legati alla diagnosi di clima organizzativo

• Nel caso in cui mostri punti di debolezza può scatenare tensioni latenti

• L'azienda può reagire in maniera negativa resistendo al cambiamento

• Nel caso in cui non segua un intervento all'analisi si può creare sfiducia e frustrazione

all'interno dell'azienda

Fasi della diagnosi

1. Creazione di un gruppo di lavoro: Si riferisce alla creazione di un team che comprende

oltre al consulente esterno anche il top management dell'azienda.

2. Definizione degli obiettivi

3. Analisi preliminare del contesto organizzativo: Si riferisce soprattutto alla raccolta di dati

quantitativi attraverso interviste con testimoni privilegiati, al fine di comprendere su quali

aree focalizzare la diagnosi del clima.

4. Definizione precisa delle variabili da esaminare formulando ipotesi operative

5. Scelta della popolazione direttamente coinvolta nel processo di analisi: Se verso tutti i

dipendenti o se verso target specifici

6. Messa a punto della metodologia: Vi sono diversi tipi di strumenti e dipendono dal tipo di

indagine qualitativa o quantitativa.

7. Studio pilota: Ha lo scopo di verificare se la procedura definita funzioni con il tipo di

popolazione alla quale si vuole rivolgere l'indagine di clima. La verifica viene fatti in termini

di comprensività dello strumento e rappresentatività delle domande.

8. Raccolta estensiva dei dati: Le modalità di somministrazione possono essere cartacee o

online

9. Analisi dei dati: Si possono analizzare i dati complessivi oppure suddividere il campione

iniziale in sotto-gruppi sulla base delle domande socio-anagrafiche poste durante la

somministrazione. Tuttavia, metterne troppe potrebbe compromettere la condizione di

anonimato e aumentare la desiderabilit&agr