Psicologia delle organizzazioni - appunti per esame (Argentero)

Psicologia delle organizzazioni: sviluppo della disciplina

La psicologia dell'organizzazione intreccia una duplice prospettiva: quella dell’indagine psicologica sull’attività del lavoro, individuale e di gruppo (psicotecnica, psicologia differenziale delle performance individuali e di gruppo) e quella orientata alla comprensione del lavoro delle persone nelle nuove condizioni dell’industrializzazione moderna (psicologia industriale). Ancora oggi in Europa abbiamo la European Association of Work and Organizational Psychology (EAWOP), in cui prevale il termine che fa riferimento all’attività di lavoro, giacché è proprio in Francia e Italia che si è sviluppata, nel '900, la tradizione della psicologia del lavoro, studiando le performance operative sul posto di lavoro e le loro conseguenze in termini di fatica fisica e mentale.

Questa ricerca psicologica trova la prima applicazione in Francia, quando Binet costruisce una prova di predittività del comportamento scolastico degli allievi, per migliorare la didattica e costruire classi omogenee. L’incontro tra la psicologia sperimentale e i nuovi problemi che le organizzazioni del '900 ponevano fu evidente con l’esercito durante la 1° guerra mondiale. Col coinvolgimento di Simon e grazie a Yerkes, presidente dell’American Psychological Association, fu approntato un primo testing di massa per i soldati alfabetizzati (Army Alpha) e analfabeti (Army Beta). Nel 1917 era anche nata la più antica rivista di psicologia del lavoro e delle organizzazioni, il Journal of Applied Psychology.

Grazie al ruolo di McKeen e della società per azioni Psychological Corporation, gli strumenti di analisi differenziale, già applicati in ambito scolastico e nell’esercito, trovano ampia diffusione in ambito industriale, come strumento aggiuntivo per la cultura ingegneristica che governava la nuova organizzazione del lavoro industriale, una condizione produttiva del tutto nuova che considera decine e a volte centinaia di persone per volta.

Riportando il discorso ai giorni nostri, bisogna dire che da questa visione altamente ingegnerizzata e meccanica del processo manageriale, sostenuta dal primo teorico dell’organizzazione industriale, Taylor, che definì lo scientific management, si è passati a riconoscere la centralità strategica della motivazione e della realizzazione individuale delle persone. Nel corso di questo secolo si sono intrecciati 2 processi di fondo: una evoluzione nella concettualizzazione del ruolo e del peso della variabile uomo rispetto al sistema, e una riformulazione dei caratteri del sistema stesso in base alle dimensioni comportamentali dei singoli soggetti.

In questo inizio secolo stiamo vivendo un processo storico di cambiamento delle organizzazioni che ha pochi precedenti. E ci riferiamo in particolare agli effetti dell’apertura globale dei mercati, con una domanda sempre più variabile e imprevedibile e conseguenti incertezza e sentimenti di insicurezza nelle popolazioni occidentali. Da qui la necessità di integrazione di conoscenze di tipo economico-finanziario generale con quelle psicologiche. Proprio dal recente contributo di economisti come Stiglitz è stata fornita attenzione a indicatori macroeconomici alternativi al PIL, cercando di valutare il benessere delle nazioni osservando anche i processi e le transazioni che passano oltre il mercato, indicando una prospettiva di integrazione culturale.

• Instabilità della domanda di beni e servizi.
• Generalizzazione globale dei mercati commerciali e comunicativi e la loro segmentazione.
• Necessità di una continua competitività di offerta di servizi a fronte di aspettative sempre elevate da parte delle popolazioni occidentali.

Molte organizzazioni, come dimostrano i grandi crolli delle multinazionali, non hanno ancora compreso a fondo l’importanza del rovesciamento di prospettiva tra i fattori “hard” delle imprese (tecnologia, impianti, strutture, etc.) e quelli “soft” (modelli di cultura, stili direzionali, climi organizzativi, etc.). Esse non possono più essere programmate a lungo termine, ma devono essere costantemente monitorate rispetto ai clienti interni e ai clienti esterni.

Conoscere e organizzare

La parola organizzazione compare nel linguaggio comune in diverse accezioni, tra cui 3:

• Organizzazione1 denota uno stato di fatto generato dalla disposizione delle parti (le lezioni) nell’insieme che le comprende (l’orario).
• Organizzazione2 fa riferimento a una sequenza di azioni, attività eseguite da una o più persone che producono un certo risultato (il convegno) impiegando strumenti e risorse. Organizzazione2 è sinonimo di “corso di decisioni e di azioni”, o “corso di azioni”.
• Organizzazione3 è un grande processo continuo costituito da numerosi processi parziali.

La lettura del processo assume che all’interno degli eventi:

• Si dia una qualche regolarità.
• Si manifesti intenzionalità da parte dei singoli e cioè ci siano diverse interpretazioni in prima persona dall’interno di quanto accade.

Corso di decisioni e di azioni e processo, in quanto “livelli di analisi”, si distinguono secondo il grado di consapevolezza raggiunto degli eventi e delle persone coinvolte. Gli attori sono coloro che mettono in scena il corso di decisioni e di azioni. Gli attori non sono mai soli, ma sempre in relazione con qualcuno o qualcosa. È allora possibile che, mediante interdipendenza e coordinamento, si generino entità più complesse come gruppi, squadre, reparti, etc. E accanto all’intenzionalità individuale (io intendo che) si danno quindi forme di intenzionalità collettiva (noi intendiamo che) (seguendo la teoria di Searle). Infine vale per gli attori un assunto di razionalità, almeno in accezione procedurale. Gli attori sono razionali nelle intenzioni e nei modi in cui giustificano le loro scelte, e sono dunque caratterizzati da razionalità procedurale, orientata ad uno scopo. Ma il loro perseguimento della razionalità non assicura né un’azione coerente né un’azione intelligente.

L’organizzazione avrà una struttura nella misura in cui esistono limiti della razionalità, cioè nella misura in cui vi sono elementi della situazione che sono presi come dati e che non entrano nel calcolo razionale come potenziali fattori strategici; se non vi fossero limiti della razionalità, o se i limiti variassero in modo rapido e imprevedibile, non potrebbe esserci una struttura organizzativa stabile.

Dal punto di vista dei limiti della razionalità, vi sono momenti che vanno richiamati:

• Le routine (i programmi per Simon) racchiudono problemi già risolti e il ricorso a esse permette sia di semplificare l’analisi strategica sia di rendere l’esecuzione più rapida; inoltre, in quanto programmano l’interdipendenza, riducono le esigenze di coordinamento.
• La gerarchia serve il controllo, ma anche la possibilità di rompere in più stadi la catena mezzi-fini (la strategia), trasformando obiettivi generali in obiettivi operativi.
• La scomposizione del compito: un compito frazionato in elementi relativamente semplici può venire più facilmente tradotto in routine o controllato o automatizzato.

Gli assunti di regolarità e permanenza che caratterizzano il processo permettono, da un lato, all’attore di orientarsi lungo il corso di azioni, mentre generano, dall’altro, obblighi futuri per gli attori stessi (come l’orario delle lezioni per studenti e professori). È però opportuno tenere presente che a) i singoli attori non hanno normalmente coscienza di tutti gli assunti di regolarità e permanenza di una organizzazione (organizzazione3), b) non tutto ciò che accade è conforme a tali assunti, c) il modo di formulare gli stessi riflette il punto di vista “ufficiale”, adottato sul processo dalla particolare organizzazione (organizzazione3). La nozione di struttura è un tipico esempio della funzione di ordinamento del processo.

Chiamiamo “contesto” la fisionomia comune, la somiglianza, le relazioni d’ordine che identificano certi intervalli o episodi nel tempo. La segmentazione del vissuto in contesti è un tratto universale dell’esperienza umana, e rientra in un’ipotesi di razionalità limitata, potendo essere considerata un espediente cognitivo per contenere la complessità del divenire, e costituisce un primo livello di ordinamento del processo a cui agganciare le strutture, intese come ordinamento di contesti o contesti di contesti.

Essendo il contesto generato dall’interpretazione di quanto accade, una stessa sequenza può essere segmentata in modi diversi da coloro che vi prendono parte. Quindi, soprattutto in situazioni complesse, si fa ampio uso di “segna-contesto”, cioè di informazioni il cui scopo è di classificare i contesti: etichettare gli incontri, dichiarare la posizione delle persone, identificare gli spazi in funzione del loro uso, codificare sequenze di interazioni.

In un diverso ambito teorico la psicologia cognitiva usa anche la nozione di copione (script per Schank e Abelson) per alludere a schemi mentali in cui sono condensate le istruzioni che riguardano attività tipiche.

Trattando dei presupposti cognitivi della interazione umana, non si può trascurare la forte influenza della simbolizzazione affettiva: le circostanze della vita ci appaiono buone o cattive, attraenti o repellenti anche per le emozioni che sollecitano. Come sostiene Simon, nel caso delle motivazioni dobbiamo postulare meccanismi motivazionali che indirizzino il pensiero a fini particolari e meccanismi cognitivi che evochino gli affetti; il meccanismo di collegamento nella prima direzione tra l’affetto e la cognizione è l’attenzione: l’affetto influirebbe sul pensiero indirizzando o mantenendo l’attenzione su certi obiettivi e non su altri; nella direzione opposta, i processi cognitivi, guidando l’attenzione a rilevare stimoli particolari, evocano l’emozione o gli impulsi che la memoria ha immagazzinato associandoli a quel genere di stimoli.

Bisogna rilevare che l’assunto di razionalità procedurale sostiene che, malgrado le buone intenzioni, l’esito delle decisioni, delle scelte, delle prese di posizione e degli interventi non sia mai scontato. Colludere significa condividere emozionalmente le stesse simbolizzazioni affettive, o complementari, entro un contesto partecipato e vissuto in comune. La collusione presenta, in terzo luogo, un risvolto pragmatico. Quando essa non è pensata, quando non diviene consapevole e compresa, tende a essere agita, a tradursi direttamente nei comportamenti sollecitati dallo stato emotivo che accomuna gli attori (es. nel caso della lezione il mettere in scena il rapporto potere-dipendenza). Il demarcare e il simbolizzare le situazioni sul piano affettivo è dunque uno degli aspetti dell’ordinamento del corso di azioni. E il livello di consapevolezza a cui tale operazione avviene può essere assai diverso. La matrice affettiva è però capace di evolvere in rapporto al livello di analisi raggiunto dal processo.

Agganciandoci a una riflessione di Searle (2001), vi sono azioni semplici (bevo perché ho sete) e azioni complesse che hanno una struttura interna, in quanto l’agente intende ottenere un certo risultato mediante una o più operazioni. Le azioni complesse decorrono, per Searle, secondo due principali forme strutturali: “la relazione causale del mediante-qualcosa” (accendo la luce premendo l’interruttore; l’interruttore è causa della luce) e “la relazione costitutiva del tramite-un’altra-cosa” (voto sollevando il braccio; il mio braccio costituisce il mio votare). Un corso di azioni esteso diviene un vario intreccio di relazioni causali e costitutive. Distinguendo inoltre tra le intenzioni individuali e quelle collettive, bisogna dire che l’intenzionalità collettiva consente alle persone di creare fatti istituzionali (denaro, matrimonio, linguaggio).

Il contesto è un frame cognitivo che segmenta e ordina l’esperienza; il fatto istituzionale si esaurisce invece in un insieme di attributi (una categoria) che aiuta a descrivere parzialmente un contesto, identificando i caratteri condivisi. In questo senso l’istituzione può anche svolgere la funzione di segna-contesto. Il fatto istituzionale vincola le condotte (prescrive come un consiglio di amministrazione debba deliberare) ma non le determina (senza indicare chi faccia che cosa e in quale sequenza). In conclusione, i fatti istituzionali, nell’accezione di Searle, sono una convenzione, un accordo che crea una cornice entro la quale cose e comportamenti assumono un valore simbolico, al limite fantasmatico. Le istituzioni possono vincolare o programmare i comportamenti, ma né li ordinano né li determinano. Esse non esprimono un marchingegno causale, bensì configurano un retroterra pre-analitico o una base consensuale e negoziale in grado di orientare e di favorire la prevedibilità e il coordinamento del corso di decisioni e di azioni. Il fatto istituzionale fornisce l’intelaiatura all’interno della quale si crea la ragione.

Parliamo di fatto istituzionale intendendo una convenzione, un accordo che crea una cornice entro la quale cose e comportamenti assumono valore simbolico, una cornice che in particolari circostanze genera aspettative e obblighi per la condotta futura, forme di ragioni per l’azione indipendenti dai desideri. L’istituzione si manifesta nella convergenza delle aspettative di più persone, un’intenzionalità collettiva che crea simboli. Grazie alla loro relativa autonomia, i fatti istituzionali possono accumularsi.

La tesi è dunque che lo specifico organizzativo consista nella intelaiatura istituzionale: quel particolare insieme di simboli e di significati che orienta e coordina le condotte materiali dando forma al corso d’azione. Ciò che distingue una organizzazione (o3) dalle altre o da differenti aggregati sociali è un’identità in terza persona, un insieme di regole, norme, competenze, valori, assunti, simbolizzazioni. Le organizzazioni sono una forma di vita emergente dalle relazioni e dalle azioni con implicazioni cognitive ed affettive. Le organizzazioni sono strumento, oltre che di produzione, di riproduzione sociale. Permettono infatti sia di accumulare risorse, materiali o immateriali, sia di conservare nel tempo la forma dei rapporti tra le persone.

Quando compro una confezione di spaghetti in base alla marca, ho un’aspettativa verso il funzionamento, ciò che Luhmann ha chiamato “fiducia nel sistema”, Giddens “fiducia negli apparati tecnici” e i teorici del capitale sociale “fiducia istituzionale” (se riferita a un ente particolare) o “fiducia sistemica” (se riferita alla struttura sociale nel suo insieme). Essa diviene possibile grazie al presupposto che, di fronte alla complessità del mondo, si accetti una sorta di divisione del lavoro nel presidio dei saper fare e delle conoscenze. In sostanza la marca è un emblema simbolico, un fatto istituzionale; la fiducia interviene a ordinare il corso d’azione poiché, dando corpo a una promessa latente, orienta la condotta di chi esprime la fiducia stessa. La marca agisce per noi, evitandoci analisi e verifiche sul prodotto obiettivamente difficili da fare.

Qualcosa di simile accade nel caso della fiducia personale. C’è qui una certa asimmetria nel rapporto tra chi dà fiducia e chi la riceve, nel senso che è il primo ad avere bisogno del secondo. La metafora economica (fiducia come risorsa) tende a rovesciare tale asimmetria: il portatore di fiducia, in quanto soggetto fornito di potere d’acquisto, diventa il mezzo tramite il quale l’azienda che riceve la fiducia migliora la prevedibilità e il presidio del proprio futuro. Ciò avviene mediante 2 passaggi: in primo luogo la merce non è più solo il prodotto ma i gusti del cliente o, ricordando la nozione di contesto, la forma della sua esperienza; in secondo luogo, l’attore (il cliente) viene espropriato di un frammento delle sue competenze, della sua discrezionalità, che, monetizzato, viene attribuito come valore di scambio all’intelaiatura istituzionale (all’azienda attualizzata nell’emblema simbolico).

Si tratta di catturare nell’azienda, quale intelaiatura istituzionale, quei simboli e quei significati che sono sintonici con il temperamento cognitivo dei singoli attori. La fiducia è, a livello superficiale, il sentimento che esprime questa intersezione, promettendo al cliente la riduzione dell’incertezza e garantendo quindi all’impresa il presidio del proprio futuro; a livello profondo la fiducia è invece, sul piano cognitivo, quel sentimento che incardina i contesti nel vissuto di permanenza e di costanza, e che sul piano relazionale rassicura circa la presenza dell’altro. Questo modo di ragionare segna il passaggio dal tradizionale marketing imperniato sulla soddisfazione delle esigenze o dei bisogni al marketing volto all’espropriazione dell’identità. Affiora qui una circostanza critica fondamentale: l’impalcatura istituzionale è storicamente costruita in modo tale da generare asimmetria nel rapporto tra gli attori, poiché ne privilegia alcuni a scapito di altri, concedendo un accumulo di risorse che va a vantaggio di chi ne ha il controllo. E questa considerazione riguarda anche...