Appunti di lezione di Management (libro consigliato "Management d'impresa" di A.Maizza)

La tensione competitiva nel settore

La tensione competitiva di un settore può derivare da due opposte scelte strategiche:

1. Una politica di riduzione dei prezzi di vendita, a cui si fa eccessivo ricorso, per potersi accaparrare i clienti, ovvero la c.d. guerra dei prezzi, che conduce le imprese ad operare in perdita;
2. Erronee operazioni di investimento in innovazioni o in campagne promozionali.

Inoltre, può derivare anche dalle barriere all'uscita e dal tasso di crescita del settore.

La concentrazione del settore

Per poter analizzare il settore e determinare il livello di concorrenza, è utile considerare la concentrazione, ovvero la presenza numerica delle imprese operanti e il loro potere di mercato; questa:

Aumenta al crescere della quota di mercato (data dal rapporto tra il fatturato di un'impresa e il fatturato dell'intero settore) di poche imprese; tale crescita segnala la

La capacità di influenzare la domanda e l'offerta è inversamente proporzionale al livello di competitività, come conseguenza; maggiori sono il livello di competitività e le quote di mercato, minore sarà la concentrazione. La concentrazione può essere misurata mediante un parametro, il "livello di concentrazione", che tiene conto del rapporto tra il fatturato delle imprese maggiormente rappresentative e le vendite complessive del settore. Al fine di individuarlo, può essere considerata la Curva di Lorenz, che tiene presente il numero totale delle imprese operanti nel settore per calcolarlo. Tale curva può essere rappresentata mediante un asse cartesiano, in cui viene posto sull'asse delle ascisse la percentuale cumulata delle imprese (ordinate in maniera non decrescente, rispetto al fatturato) e sull'asse delle ordinate la percentuale cumulata delle vendite. Area di concentrazione L'indicedi concentrazione non sarà altro che il rapporto tra la curva di Lorenz (del settore di riferimento) e l'area sottostante la retta di equidistribuzione, la quale individua il modello ideale del fatturato. Inoltre, l'indice varia tra 0 - concorrenza - ed 1 - monopolio. Nel primo caso limite, tutte le imprese presentano le medesime quote di mercato, quindi il potere di mercato sarà ripartito equamente tra esse. In tal caso, la concorrenza è massima e la concentrazione è minima. Diversamente, se l'indice corrisponde ad 1, vi è il massimo grado di concentrazione e conseguentemente il potere di mercato; perciò, un'unica impresa controlla l'intera domanda e l'intera offerta. Una situazione più attenuata da questa, ma simile per la forte concentrazione, è l'oligopolio, per il quale poche imprese, che spesso collaborano tra loro, controllano.

L'intero settore. Tra i valori 0 e 1 vi saranno infinite curve possibili, che si allontanano o si avvicinano alla retta ideale.

Economia e gestione delle imprese Riassunti realizzati da Sara Licciardi

L'ANALISI DEI CLIENTI

Un'impresa può essere competitiva rispetto alle altre appartenenti al settore, in base alla performance raggiunta, la quale può essere ottenuta in due diversi modi:

Fornendo un prodotto standardizzato ad un prezzo inferiore (logica fordista, nel rispetto della leadership di costo e delle economie di scala);

Fornendo un prodotto differenziato, per il quale il cliente riconoscendo un miglior rapporto qualità/prezzo è disposto a pagare un prezzo maggiore (logica post-fordista, che segue la leadership di differenziazione). In questo caso è necessaria un'attenta analisi della domanda, basando il prodotto sulla base dei gusti e delle esigenze della clientela, rispettando, però, l'efficienza d'impresa.

marketing tradizionale (o monodirezionale)

Nel primo caso, si parla di un che segue un approccio push: cerca clienti per i suoi prodotti standard (è la domanda che deve adeguarsi all’offerta). Si tratta di una logica adattabile a contesti stabili, in cui la domanda non presenta elevata variabilità; ne consegue che eventuali nuove dinamiche mercato potrebbero essere rischiose per l’impresa e compromettere le sue performance (vedi Ford).

Nel secondo, invece, ci si riferisce ad un tipo di marketing predittivo (One to One Marketing), il quale si basa su un approccio pull: fa prodotti richiesti dai clienti, destinatari attivi (è l’offerta che si adegua alla domanda). In questo caso, sono richieste grande flessibilità, segmentazione della domanda e, grazie alle tecnologie (web…) di cui si serve l’impresa, interazione diretta con i clienti; in tal modo è possibile prevedere le variazioni dei bisogni dei consumatori.

STRATEGIA ELEMENTI

CHIAVE RISORSE E REQUISITI DELL'ORGANIZZAZIONE

Leadership dei costi

• Economie di scala efficienti
• Necessità grandi disponibilità (approccio push)
• Grandi dimensioni di capitali
• Costi unitari bassi
• Necessità di incentrarsi sul Brand e pubblicità core business, capacità
• Design specifiche nell'attività di ricerca, creatività, orientamento alla qualità, flessibilità

Leadership di differenziazione

• Qualità
• Tecnologie

Una soluzione esclude l'altra: l'impresa che tenta di raggiungere entrambi gli obiettivi non riuscirebbe a rispettare il principio di efficienza, poiché venderebbe tanto ma senza rientrare nei costi. Tuttavia, la tensione competitiva odierna impone alle imprese la capacità di saper coniugare la minimizzazione dei costi con la differenziazione dei prodotti, individuando un approccio a metà strada da quello push e da quello pull, in funzione

della specificità dei processi aziendali. Ad esempio, se da un lato Internet permette la conoscenza dei propri consumatori, dall'altro è in grado di modificare e di anticipare il loro comportamento fidelizzandoli, realizzando il cosiddetto customer empowerment. Non a caso, l'era della digitalizzazione è anche detta "era della partecipazione", grazie ai nuovi mezzi di comunicazione: si rendono partecipi i clienti alla produzione. Con internet, quindi, il marketing tradizionale non è stato sostituito, bensì completato dal marketing predittivo. Economia e gestione delle imprese Riassunti realizzati da Sara Licciardi LE DECISIONI DEL GOVERNO AZIENDALE La decisione costituisce l'atto finale di un processo cognitivo posto in essere per risolvere uno o più problemi dinanzi ai quali si presenteranno diverse possibili soluzioni, i cui esiti risultano incerti. La processo decisione, vista come conseguenza di una problematica, si esplica.

mediante undecisionale, i cui elementi sono:

• Il problema e la sua individuazione, ovvero quella esigenza o difficoltà, che necessita un'analisi e che si manifesta a seguito di ogni azione compiuta da un organismo vitale;
• La conoscenza, che permette di determinare il problema e di risolverlo; si tratta, pertanto, del presupposto essenziale dell'intero processo.
• La soluzione trovata, spesso, costituisce una aspettativa per situazioni successive e similari alla precedente, in quanto si pensa che situazioni analoghe possano condurre ad analoghe soluzioni; tuttavia, non è sempre così, in quanto bisogna tener presente della dinamicità dell'ambiente in cui si trova l'impresa. In caso contrario, la soluzione potrebbe essere erronea ed è proprio ciò che accade nel momento in cui ci si affida alle routine; ciò si evita nel momento in cui si investe in conoscenza;
• Delle alternative, atte a risolvere il problema nel concreto;

maggiore sarà la conoscenza del decisore, maggiori potranno essere le ipotesi risolutive. Ciò, però, renderebbe più complesso e difficile il processo cognitivo e l'individuazione della soluzione ottimale; emerge, pertanto, la necessità di disporre di un metodo idoneo per affrontare tale circostanza; L'incertezza, che avvolge tanto le alternative quanto la scelta finale, poiché insita anche nell'ambiente di riferimento dell'impresa; lo studio dei fenomeni e, quindi, ancora una volta, la conoscenza, permette di attenuare tale incertezza, misurando gli eventi, calcolando il rischio, individuando le opportunità. In particolare, un'analisi preventiva, che potrebbe essere d'aiuto al manager, è l'Analisi essendo incerto il grado di accadimento di un fenomeno, si individua ex ante ogni decisione da assumere in base all'evento che si verificherà. La decisione, il fattoderivante dal processo, frutto di razionalità. Inoltre, questa è emotivamente coinvolgente, in quanto genera, a sua volta, delle conseguenze, non soltanto relative alla singola impresa, bensì anche per gli stakeholders e, in un network, anche per le imprese con cui si collabora. Sussiste, pertanto, responsabilità manageriale. La soluzione ottima, Il processo decisionale è finalizzato all'individuazione della che è quella decisione capace di garantire la massima efficienza per l'impresa; pertanto, non considera, solitamente, anche gli effetti che saranno determinati all'esterno, agli altri sistemi. Se non vi fossero alternative o se queste fossero certe, non vi sarebbe la necessità di attuare un processo cognitivo. Non sarebbe, quindi, da considerarsi una decisione: quella conclusione a cui si perviene in modo irrazionale; quella scelta obbligata, azione necessaria dettata dal contesto; indecisioni di routine, generale, quelle.che pur avendo un grado di discrezionalità, legato più che altro al tempo di attuazione, discendono da precedenti esperienze positive, ovvero da altre decisioni. La routine deriva più che altro da una zona di confort per il manager, permettendo la rapidità degli affari e delle azioni da porre in essere. Quindi, le routine sono fondamentali, ma, tuttavia, si tratta di un'arma a doppio taglio, che potrebbe rilevarsi uno svantaggio, una certa staticità dell'impresa, la quale rimarrebbe ferma senza migliorarsi e senza considerare i mutamenti del mercato. Quindi, affinché le routine siano utili ed efficaci per l'impresa, necessitano continua revisione. Economia e gestione delle imprese Riassunti realizzati da Sara Licciardi cooperazione: La decisione richiede devono essere condivise le informazioni all'inizio e alla fine del processo decisionale con gli altri organi dell'impresa, nonostante la decisione spetti solo al management.