Appunti di management

Prima rivoluzione industriale

La macchina utensile. Poi la macchina a vapore che realizza energia. La macchina utensile si rivoluziona con l'utilizzo dell'elettricità, e oggi con i pc (terza rivoluzione industriale). Oggi, nella quarta rivoluzione industriale, c'è la digitalizzazione.

Varietà dei contesti nazionali e settoriali

I sistemi d'impresa americano, francese, tedesco, italiano e giapponese sono profondamente diversi:

• Italiano prevalentemente capitalismo familiare
• Americano modello di azienda manageriale che ha capitale in borsa
• Francese maggiore influenza dello stato sull'impresa. Lo stato sa fare impresa

Diversi settori hanno diverse modalità:

• Settore automobilistico: fondamentale è la produzione e l'aspetto manifatturiero
• Settore farmaceutico: fondamentale è la ricerca

Varietà in base alla dimensione

• Grande, piccola, media (soprattutto in Italia) impresa

Varietà in base alle capacità

Risorse e competenze distintive, capacità inimitabili. Per esempio, Toyota ha capacità produttive difficilmente imitabili e di valore.

Lo sviluppo dell'impresa e l'analisi strategica

Tre rami di strategia:

• Strategia business, ossia le strategie per linea di prodotto
• Strategia corporate, ossia il gruppo di azienda e come gestisco le varie parti
• Strategia funzionale: due aziende diverse possono gestire la stessa funzione in due maniere diverse

Innovazione

Le start-up principalmente si costituivano nella Silicon Valley, oggi le start-up di fintech si possono realizzare ovunque.

L'impresa e l'ambiente competitivo: un'analisi evolutiva

L'impresa cambia in funzione dell'ambiente competitivo. Per esempio, negli anni '70 nel settore automobilistico non c'era competizione, per esempio tutte le auto dei carabinieri erano Fiat, oggi invece c'è molta competizione. L'ambiente competitivo è cambiato dall'impresa stessa. L'impresa è creatrice prima nel suo ambiente competitivo, di cui poi ne rimane prigioniera. Per esempio, il PC è stato creato da un'impresa e quindi il pc ha portato a un cambiamento nell'ambiente competitivo.

Agli inizi del Novecento nasce e si afferma l'impresa moderna. Da qui inizia il nostro percorso di studio del rapporto tra impresa e ambiente competitivo. La prima sfida è stata rapportarsi ad ambienti stabili e prevedibili, vinta dal paradigma fordista espandendo l'influenza sulla soggettività esterna, prima attraverso l'innovazione organizzativa della catena di montaggio (Ford) e l'utilizzo della conoscenza replicabile, poi con la parcellizzazione e la standardizzazione del lavoro (Taylor), infine con il gigantismo industriale, con le economie di scala (più produco più i prezzi medi di produzione diminuiscono) e l'integrazione verticale.

L'instabilità degli anni '70 e '80 cambia le regole competitive e fa perdere il potere di controllo della grande impresa sulla soggettività esterna. La sfida stavolta si vince con la capacità di adattamento alla domanda e con la velocità di risposta al mercato.

Le condizioni produttive della seconda rivoluzione industriale, ossia la produzione sempre della stessa cosa, cioè un sistema rigido, a prezzi bassi, hanno portato alla sua stessa fine, cedendo il posto alla flessibilità. Tra la seconda e la terza rivoluzione dominano i giapponesi, che non potevano adottare il gigantismo, ma nascono flessibili, quindi diventano i leader della flessibilità.

Il valore non si crea più con le economie di scala e controllando il mercato attraverso l'integrazione verticale (adesso pesantissimi fardelli e fonti di rigidità), ma con gli elementi immateriali e simbolici che valorizzano i prodotti, sempre più apprezzati dai consumatori (neo-imprese). La capacità di anticipare i desideri dei consumatori in modo innovativo e creativo è il più importante fattore critico di successo. Nasce il marketing relazionale di consumo sulle ali della necessità di costruire relazioni interattive con i consumatori. La differenza tra manifattura e servizi tende a dissolversi. Nascono i neo-servizi. Le imprese competono, crescono ed evolvono all'interno di contesti cooperativi dotati di risorse e competenze utili ai progetti strategici e innovativi (reti del valore). Emergono nuovi modelli di flessibilità, Lean Production (Toyota), Distretti Industriali e Automazione Flessibile e Mass Customization. Fino ad arrivare alla quarta rivoluzione industriale e alla Fabbrica 4.0 (l'esempio che vedremo al riguardo è lo stabilimento Alfa Romeo Cassino digitalizzato da Samsung).

Prima rivoluzione industriale

Il passaggio dal lavoro domestico e artigianale alla manifattura avviene in Gran Bretagna a partire dall'ultimo quarto del XVIII secolo in concomitanza con due innovazioni tecnologiche complementari tra loro: la filatrice meccanica, messa a punto dall'inglese James Hargraves e brevettata nel 1770, e l'invenzione della macchina a vapore, dovuta allo scozzese James Watt e brevettata, cinque anni dopo, nel 1775. Le zone inizialmente interessate sono prevalentemente inglesi (poli di Leeds-Sheffield-Birmingham e di Liverpool-Manchester), con propaggini nel Galles del nord e nelle lowlands della Scozia centrale; i settori trainanti sono dapprima quello tessile, poi anche quello siderurgico. Come fonte d'energia comincia a essere utilizzato il carbone, che viene a poco a poco sostituendo le fonti tradizionali, mentre le principali materie prime impiegate sono il cotone e la lana, nell'industria tessile, e il ferro, nella nascente industria meccanica. Prodotti semplici: tessili, birra, mattoni, acciaio ecc.

Seconda rivoluzione industriale

• La produzione di massa è un sistema di produzione basato su grandi e grandissime imprese che realizzano produzioni ripetitive di un gran numero di prodotti standard, destinati a un consumatore medio attento più al risparmio di costo che alla qualità.
• Si sviluppa a partire dal Novecento ed estende la meccanizzazione, iniziata con la prima rivoluzione industriale, anche alla produzione di prodotti complessi (ad es. l'auto).
• Sarà superata con lo sviluppo delle tecnologie dell'informazione, quando sarà possibile applicare l'informatica alle tecnologie produttive.

Personaggi chiave:

• F.W. Taylor – organizzazione scientifica del lavoro = parcellizzazione dei compiti; studio scientifico dei tempi e metodi. Taylor applica i principi della Fabbrica degli Spilli di Adam Smith.
• H. Ford – applicazione della tecnica della parcellizzazione al lavoro delle macchine, attraverso la quale processi complessi sono ridotti a una sequenza di operazioni elementari ciascuna delle quali è abbastanza semplice da essere affidabile a una macchina specializzata.

Presupposto tecnologico è lo sviluppo dell'elettricità che rende ubiquitaria la disponibilità di energia e rende indipendente nel suo movimento ogni macchina operatrice dalle altre.

La fabbrica come un insieme di sistemi organizzati di macchine specializzate, collegati in una comune rete energetica, la cui integrazione rende meccanizzabili cicli ad elevata complessità, precedentemente esclusi dal processo di industrializzazione.

Economie di scala che portano a incremento di produttività.

Il tutto risponde a un consumatore che vuole bassi prezzi. Per l'impresa è fondamentale essere competitiva sui costi.

"Datemi il modello T del colore che volete, purché sia nero." Cit Ford.

I primi clienti di Ford furono gli stessi dipendenti.

Il modello della grande impresa fordista

• Un sistema interconnesso di ruoli manageriali e funzioni aziendali.
• Manager professionisti si occupano di organizzazione di governance e di progettazione, ottimizzazione e programmazione delle attività operative (operations).
• Il modello prevalente di governance americana è la public company (azionariato diffuso), che lascia grandissima autonomia decisionale e gestionale ai manager, si tratta quindi di capitalismo manageriale. In Italia differentemente ci sono modelli a gestione familiare.
• Progettazione impianti, layout e programmazione della produzione.
• R&D e sviluppo nuovi prodotti.
• Le economie di scala (a livello di impianto e di intera organizzazione) e la produzione su grandi volumi necessari per l'efficienza e la riduzione del prezzo iniziano a richiedere sforzi commerciali notevoli.
• La diversificazione e l'ingresso nei mercati esteri, con il modello della grande impresa multinazionale, aiutano a sviluppare il mercato e a realizzare economie di scope (ossia economie di complementarietà di cui l'efficienza è legata all'utilizzo congiunto di strutture e beni).
• Marketing = GO TO MARKET in quanto la domanda supera l'offerta nel momento in cui l'offerta riesce a rendere accessibili i prodotti.
• Il marketing in questo periodo non esiste, ma quando il rapporto tra domanda, offerta e produzioni su grandi volumi viene meno è necessario spingere i prodotti sul mercato con la comunicazione di massa. Nasce la pubblicità (radio).
• La strategia competitiva di base di Ford è la Leadership di costo, quella di GM (General Motors) la differenziazione. Aumenta la concorrenza e l'utilizzo del brand nelle strategie pubblicitarie.
• L'organizzazione asseconda lo sviluppo di economie di scala e l'efficienza con strutture basate sulla specializzazione funzionale (produzione, vendite ecc.).

Il modello della grande impresa fordista: capitalismo manageriale, public company e il ruolo delle borse

Il capitale di rischio da investire nell'impresa fordista è molto e in larga parte per questo è raccolto in borsa. Nasce il modello della grande corporation americana guidata da manager non proprietari che diffonde il suo capitale presso il grande pubblico (public company). Questa rottura del classico rapporto proprietà/controllo dà una grande autonomia ai manager creando i presupposti per il cosiddetto capitalismo manageriale.

Il modello della grande impresa fordista: dalla strategia competitiva di leadership di costo di Ford alla differenziazione di GM

• FORD punta al vantaggio competitivo di costo: la fabbrica e la standardizzazione del prodotto sono al centro.
• Alfred P. Sloan (General Motors) riconosce che con qualche piccola variante alcuni clienti potranno essere disponibili a pagare di più (vantaggio di "falsa" differenziazione).
• A. Sloan (General Motors) – avvia una prima strategia di differenziazione cercando di differenziare le auto per segmenti di clienti con maggiore disponibilità economica, facendo riferimento a più brand. Marche di GM posizionate in segmenti diversi e per questo non in diretta concorrenza tra loro. Solitamente segmenti diversi hanno modalità diverse.

Il modello della grande impresa fordista: una macchina sempre più complessa

Nell'area della produzione, la parcellizzazione richiede lo sviluppo di attività (esigenze e costi organizzativi): di progettazione dei prodotti, dei componenti, dei cicli di lavorazione e, entro questi, delle fasi di lavorazione, delle macchine operatrici e della loro interfaccia; di studio della disposizione planimetrica delle macchine entro la fabbrica (layout); di definizione del programma giornaliero, mensile, annuale delle macchine; di controllo delle lavorazioni e qualità finale di componenti e prodotto finale; di controllo del magazzino; ecc.

Nel rapporto tra produzione e contesto esterno, si richiede lo sviluppo di attività di supporto relative: alla logistica e approvvigionamenti, alla R&D, alla finanza, al marketing e commercializzazione, alla politica del lavoro, ecc.

La crescente efficienza e i risparmi sul costo di produzione, presupposto e perno dell'interno modello di produzione di massa, si basa sulla produzione di altissimi volumi di prodotti standardizzati (modello T solo di colore nero) che devono assolutamente essere venduti sul mercato. Le regole della competizione adesso premiano solo chi riesce a far leva pienamente sulle proprie economie di scala, a livello di stabilimento e di organizzazione. Stabilimenti e organizzazione che devono sempre crescere, pena la perdita di competitività. Ma questo presto porterà a un eccesso cronico di capacità produttiva, causa prima della fine del modello di produzione di massa. Le imprese quindi devono aumentare sempre il proprio fatturato, anche introducendo nuove linee di prodotto e approcciando ai mercati esteri (cosa a quel tempo non semplice perché il protezionismo dei mercati era forte e le imprese tendevano ad operare sui mercati domestici).

Il marketing muove in questa fase da un "orientamento alla produzione" a un "orientamento alla vendita" (Kotler). Nasce la pubblicità e la comunicazione di massa.

La maturità del fordismo

• L'imperativo dell'incremento dei volumi e della standardizzazione di prodotto genera una tendenza all'eccesso di capacità produttiva, condizione che una volta realizzata spinge inesorabilmente alla guerra dei prezzi. Questo introduce nell'ambiente competitivo elementi destabilizzanti.
• Il modello di produzione di massa spinge le imprese a sviluppare relazioni oligopolistiche. Ma gli oligopoli sono vantaggiosi solo se di tipo collusivo. Ossia tutte le imprese devono essere d'accordo a non farsi concorrenza. Se cade il presupposto degli oligopoli collusivi, l'oligopolio diventa competitivo e può essere molto svantaggioso per tanti competitors.
• Al marketing viene affidato l'obiettivo di forzare gli sbocchi al mercato agendo sulla domanda. I volumi infatti restano sempre necessari, poiché non si è resa ancora flessibile l'impresa. Si passa da un orientamento alle vendite a un orientamento al marketing. Importanti strumenti del marketing sono la differenziazione di prodotto e rispetto ai concorrenti, la politica di marca e la segmentazione dei mercati. La segmentazione permette in particolare di orientare la politica di prodotto sulle esigenze/bisogni di gruppi mirati di consumatori.
• L'apertura dei mercati internazionali, che successivamente porterà alla globalizzazione, offre da un lato nuove opportunità commerciali, ma presenta anche gravi minacce dovute all'ingresso di nuovi e più agguerriti concorrenti (es. imprese giapponesi) le cui armi più pericolose spesso sono rappresentate da innovazioni di prodotto, processo o organizzative (si pensi alla lean production introdotta qualche anno più avanti o alla miniaturizzazione nell'elettronica, sempre da parte delle aziende giapponesi).
• Nel fordismo maturo la fabbrica è sempre meno importante, la competizione si sposta sul ruolo di funzioni e attività chiave come il marketing, la distribuzione, la R&D, la gestione del cambiamento tecnologico e le relazioni con i concorrenti, il mondo finanziario, gli attori politici e gli altri stakeholder.
• Cresce l'importanza dei servizi post vendita (vendita, trasporto, manutenzione, garanzia, comunicazione ecc.).
• Nasce il settore del terziario esplicito, aziende, professionisti e lavoratori autonomi che mettono a disposizione dell'impresa servizi di varia natura e tra questi anche i sempre più importanti servizi post vendita appena citati.

L'instabilità degli anni Settanta-Ottanta: verso la terza rivoluzione industriale

Negli anni Settanta inizia il declino della produzione di massa, che culminerà negli anni Ottanta. Inizia con una marcata instabilità che mette in crisi la capacità previsionale della pianificazione dell'impresa della produzione di massa, esercitata con il controllo sull'ambiente e sulle forze soggettive interne (stakeholder) ed esterne (consumatori e concorrenti) e attraverso la gestione dell'innovazione e il governo del mercato finanziario e del lavoro. I fattori che provocarono tale instabilità (l'offerta supera la domanda, eccesso di capacità produttiva, disoccupazione, inflazione, incertezza, fluttuazione eccessive dei cambi ecc.) sono considerabili sia come causa che effetto della maturità, crisi e declino del modello di produzione di massa.

Alcune delle più semplici relazioni di causa-effetto tra crisi del modello della produzione di massa e fattori di instabilità possono essere così sintetizzate (cd. circoli viziosi):

• La produzione di massa è uno dei fattori dell'aumento dei prodotti energetici (shock petrolifero 1973), questo ha prodotto iper-inflazione che ha sua volta ha eroso il potere di acquisto dei salari e la propensione al consumo.
• La ricerca continua di economie di scala, presupposto e principale vantaggio competitivo del modello di produzione di massa, ha prodotto un eccesso di capacità produttiva, cosa che generalmente poi determina una pericolosa concorrenza di prezzo ed eccessi di offerta rispetto alla domanda. Gli eccessi di offerta saturano il mercato spingono poi il consumatore a ricercare maggiore differenziazione e qualità. Questo genera diminuzione dei fatturati, crisi aziendali ed economiche e disoccupazione. Tutti fattori che deprimono ancora i consumi.

Tali fattori di instabilità, la cui concentrazione e concatenazione ha sancito crisi e declino del modello della produzione di massa possono essere distinti nelle seguenti due tipologie:

• Fattori congiunturali
• Fattori strutturali

La terza rivoluzione industriale

L'ambiente esterno diventa scarsamente prevedibile e controllabile dal potere della grande impresa. Emergono nuovi concorrenti che sfruttano modelli più flessibili, quali ad esempio le grandi imprese giapponesi (organizzate in catene di fornitura e JIT) e i distretti industriali italiani (divisione del lavoro tra molte piccole e medie imprese, specializzate in un particolare settore e addensate in sistemi locali di prossimità (Prato, Brianza, Vicenza ecc.). Con i distretti nascono le imprese vuote, ossia imprese che internamente svolgono pochissime funzioni.