Appunti Management

LA PRODUZIONE DI MASSA:

Si sviluppa negli Stati Uniti a partire dalla seconda metà dell’800. La produzione di massa è stata favorita da

innovazioni tecnologiche che hanno portato una standardizzazione dei prodotti e dei mezzi di produzione,

resa a sua volta possibile dal perfezionamento dei metodi di misurazione, una produzione sistematica di

pezzi intercambiabili sia per prodotti finiti complessi, (ad es. armi) sia per macchine utensili. Il fatto che

diventano disponibili pezzi intercambiabili pone le basi per una produzione di grandi serie. Si riscontra una

tendenziale e progressiva specializzazione delle macchine utensili. Si riscontrano inoltre l’aumento di una

forza lavoro altamente dequalificata, inefficienze e sprechi di risorse in azienda.

IL TAYLORISMO:

Taylor inizia ad ovviare all’imperfetta organizzazione formulando i suoi principi sull’organizzazione

scientifica del lavoro (OSL) per cercare di rendere efficiente l’utilizzo intensivo della mano d’opera.

I principi cardine dell’OSL sono:

1) Chi dirige deve eseguire, per ogni operazione di qualsiasi lavoro manuale, uno studio scientifico, che

sostituisca il vecchio procedimento empirico.

2) Chi dirige deve selezionare la mano d’opera con metodi scientifici, e poi prepararla, istruirla e

perfezionarla, mentre in passato ogni individuo sceglieva per proprio conto il lavoro e vi si specializzava da

sé come meglio poteva.

3) Chi dirige deve coordinare i dipendenti, in modo da garantire che tutto il lavoro venga eseguito in

osservanza ai principi stabiliti.

4) Il lavoro e la relativa responsabilità sono ripartiti in misura quasi uguale fra la direzione e la mano

d’opera: chi ha mansioni direttive si assume quei compiti per i quali è più adatto dei lavoratori, mentre in

passato quasi tutto il lavoro e la maggior parte della responsabilità venivano fatti pesare sulla mano

d’opera.

L’OSL si basa essenzialmente sul task management - ossia una procedura da rispettare in riferimento alla

misurazione di tempi e metodi (MTM). In tale procedura vengono definiti quotidianamente i compiti degli

operai - e sulla one best way ossia lo studio del miglior modo di compiere un determinato lavoro, definendo

le operazioni da compiere, i ritmi e i tempi di lavoro, le singole azioni e addirittura i singoli spostamenti che

devono essere compiuti, allo scopo di eliminare qualsiasi movimento inutile e di massimizzare quindi la

produttività del lavoro.

IL FORDISMO:

Il fordismo ingloba e supera il taylorismo, i suoi elementi caratterizzanti sono: ogni pezzo che viene lavorato

nelle officine si muove, nessun operaio ha da sollevare dal suolo o da trascinare qualcosa, l’obiettivo è

ridurre per qualsiasi posizione organizzativa il bisogno di abilità dell’operaio, le mansioni da svolgere

devono essere apprese in poche ore, al massimo in pochi giorni.

Sulla base di tali elementi verranno poi definiti i pilastri della produzione di massa:

1) L’intercambiabilità.

2) Il lavoratore.

3) L’organizzazione del corpo di fabbrica.

4) La gestione dell’errore e la politica delle scorte.

5) Il rapporto con i fornitori/ Il coordinamento della supply chain.

6) Le attrezzature e i mezzi di produzione.

Intercambiabilità: La catena di montaggio è propiziata dall’intercambiabilità completa dei pezzi e dalla

semplicità d’incastro dei pezzi stessi. Per la catena di montaggio, Ford, tende ad innovare adottando un

nastro trasportatore sul quale i pezzi si muovono, mentre il lavoratore sta fermo alla propria posizione di

lavoro grazie alla disponibilità dei pezzi necessari a svolgere la propria attività. Il ciclo produttivo passa da

2,3 minuti a 1,19 minuti, si ha così un aumento notevole della produttività, una riduzione dei tempi di

assemblaggio, il massimo sfruttamento degli impianti, riduzione dei costi unitari di produzione che

comportano una maggiore competitività di prezzo e la ricerca di economie di scala per l’ampliamento degli

impianti.

Il lavoratore: l’obiettivo di Ford sul lavoratore è arrivare alla sua piena intercambiabilità sul posto di lavoro.

Al lavoratore, infatti, viene affidata una sola mansione (quale ad esempio infilare due dadi su due bulloni, o

fissare una ruota su ogni vettura). Le ore di addestramento sono poche, sono finalizzate ad avere un

operatore in grado di stare alla linea di montaggio. La produzione fisica quindi viene affidata ad operai non

qualificati che rappresentano la maggioranza della forza lavoro, con tale parcellizzazione il lavoratore è

posto costantemente sotto pressione dalla velocità della linea, l’operaio che rallenta il ritmo della catena

produttiva viene immediatamente sostituito, in un regime di intercambiabilità dei lavoratori.

Si riscontra l’assenza di avanzamenti di carriera, in quanto l’operaio non qualificato può puntare al massimo

alla figura di caporeparto, per gli avanzamenti di carriera è necessario spostarsi da un’azienda all’altra per

tutta la vita lavorativa, ma non si può ambire a diventare proprietari d’impresa, così come invece avviene

nella produzione artigianale.

L’organizzazione del corpo di fabbrica: si prevede l’integrazione all’interno della propria fabbrica di tutte le

attività necessarie alla produzione di un determinato bene, l’impresa è verticalmente integrata ed assume

dimensioni notevoli.

Le motivazioni alla base di tale organizzazione sono il possedimento di tecniche produttive superiori

rispetto alla concorrenza, una profonda diffidenza nei confronti dell’esterno e volontà di controllo diretto,

inoltre il processo produttivo era più celere rispetto alla concorrenza pertanto si ravvisava la necessità di

ottenere pezzi in maniera più veloce, a scadenze ravvicinate, ma soprattutto caratterizzati dalla medesima

calibratura o una molto simile, tale condizione era impossibile da soddisfare se ci si fosse riforniti da un

numero elevato di produttori.

Gestione dell’errore e politica delle scorte: per quanto concerne la politica delle scorte, nella produzione di

massa i macchinari sono così costosi da rendere necessario evitare i fermi e perciò il management è

costretto a creare ampi polmoni di scorte di materie prime, semilavorati e prodotti finiti. L’obiettivo è

impedire che rallentamenti a monte o a valle provochino paralisi e ingorghi della produzione dislocando nei

punti di snodo elevate quantità di scorte. Tuttavia, si preclude la possibilità di rapida conversione degli

impianti a nuove specifiche di prodotto ed inoltre il consumatore beneficia di un prezzo più basso a spese

della varietà.

Per quanto concerne la gestione dell’errore è prevista l’implementazione di un’area di ritocco, ovvero ampi

spazi dove vengono ammassati i prodotti difettosi giunti ormai a fine lavorazione e che vanno riparati, se

possibile, prima della spedizione o vanno eliminati definitivamente se la riparazione non è fattibile.

I prodotti arrivano difettati allo stadio terminale di produzione perché all’operaio fordista non è

assolutamente concesso di interrompere la linea di montaggio, l’idea è quella di riparare ogni errore alla

fine del processo produttivo e sperare che non si verificasse più, tuttavia l’errore iniziale, un pezzo difettoso

oppure installato in modo improprio, procedendo nella linea si amplificava. Una volta che un pezzo

difettoso era diventato parte integrante di un prodotto complesso, la riparazione poteva richiedere un

ingente lavoro.

Il rapporto con i fornitori: per quanto concerne tale aspetto, prezzo, qualità, sicurezza della consegna e

durata del contratto sono i quattro elementi cardine del rapporto cliente-fornitore, un rapporto di natura

conflittuale. L’impresa fordista usa un elevatissimo numero di fornitori che mette in feroce competizione

tra loro e con i quali stringe accordi contrattuali di breve termine per tenerli sempre sotto pressione

(modello negoziale conflittuale). L’impresa fordista stabilisce un obiettivo di qualità, fissando la percentuale

massima di pezzi difettosi e stabilendo una penale da pagarsi nel caso in cui le consegne avvengano fuori

dai termini o non nella qualità prefissata.

Attrezzature e mezzi di produzione: per quanto concerne tale aspetto, ogni macchina è destinata

all’esecuzione di una sola operazione, ogni operaio per poter utilizzare i macchinari ha bisogno soltanto di

poche ore di addestramento. Le attrezzature sono messe in successione in modo che la fase precedente

porta a quella immediatamente successiva, l’obiettivo è quello di ridurre i tempi di messa a punto,

riuscendo quindi ad ottenere un volume di produzione molto più elevato. Tuttavia si riscontra uno scarso

livello di flessibilità, poiché un eventuale difetto di un macchinario e la sua successiva correzione richiedono

molto tempo, si ha così il blocco della linea di produzione.

LA LEAN PRODUCTION:

Il sistema Toyota si afferma: in condizioni di mercato saturo, dopo le crisi petrolifere (OPEC), in condizioni

di fine di patto sociale tra imprese e sindacati e in un sistema produttivo concepito per condizioni di

crescita lenta o nulla.

Dalla necessità di produrre prodotti sempre più differenziati all’interno di segmenti/nicchie di mercato

sempre più ristrette ed esigenti, in un contesto in cui non è più l’impresa a fare il mercato, ma è questo a

determinare la struttura della produzione e le scelte produttive: preferenze e oscillanti stati d’animo dei

clienti determinano le scelte produttive.

In Giappone, un Paese agli antipodi degli Stati Uniti, dal punto di vista geo-politico, relegato in spazi limitati,

privo quasi totalmente di materie prime nel proprio sottosuolo, con un’agricoltura molto povera e con

poche possibilità di miglioramento data la configurazione orografica del Paese.

Il nuovo «sistema Toyota» si caratterizza per: essere un modello di produzione snella perché orientata

all’azzeramento del ridondante, dell’eccesso, dello spreco. Essere la fabbrica “degli zeri”: zero scorte, zero

difetti, zero burocrazia, zero conflitto, zeri tempi morti di produzione, zero tempi di attesa per il cliente.

Essere concepita per abbattere i costi, nonostante la ridotta scala produttiva, e realizzare così livelli di

redditività competitivi rispetto a quelli della produzione fordista.

Il sistema Toyota poggia sui seguenti pilastri:

1) il just in time.

2) la qualità totale.

3) l’autonomazione.

4) lo spirito di squadra.

5) il rapporto collaborativo con la catena di fornitura.

Il just in time: è un sistema produttivo che garantisce la continua e perfetta simmetria tra l’offerta dei be