Appunti di Gestione e organizzazione aziendale

Il rapporto tra strategia e organizzazione

In altri casi però la strategia è il frutto di una certa organizzazione il nesso strategia-organizzazione è biunivoco: il contesto strategico interno e gli assetti organizzativi delle imprese si influenzano reciprocamente in modo profondo.

Fattori anagrafici: l'organizzazione è influenzata anche da un insieme di fattori che fanno riferimento alla dimensione, all'età e al posizionamento nel ciclo di vita dell'impresa (es. imprese piccole hanno strumenti semplici e organici mentre quelle di grandi dimensioni tendono a formalizzarsi molto e ad essere meccaniche).

Modello di Greiner (1972): identifica 5 stadi della crescita duranti i quali le pratiche e gli assetti organizzativi rimangono abbastanza stabili. Il passaggio da uno stadio all'altro è sempre segnato da un periodo turbolento, ovvero da una trasformazione profonda dell'organizzazione.

1. Stadio della creatività: forte focalizzazione sul prodotto/servizio e sulle

Attività operative di produzione e vendita. Feedback del mercato è fondamentale. Organizzazione è semplice e poco strutturata. Coordinamento tramite mutuo adattamento.

Crisi di leadership: dovuta alla crescita dimensionale, è necessario che emerga una leadership manageriale pena l'impossibilità di crescere, la perdita di opportunità e l'insorgenza di problemi gestionali e organizzativi.

Stadio della direzione: il management struttura l'organizzazione, ne plasma valori e cultura. Vengono introdotte procedure formalizzate e sistemi di controllo, ma i processi decisionali divengono piuttosto centralizzati. C'è entusiasmo e senso di appartenenza.

Crisi di autonomia: le persone legate all'organizzazione vogliono partecipare alle decisioni importanti. Bisogno di partecipazione crea disaffezione se non soddisfatto.

Stadio della delega: macrostruttura evolve verso strutture divisionali che consentono

maggiore→autonomia porta motivazione.UA 13− Crisi di controllo: top management teme di perdere visibilità e controllo. Sono necessari un rafforzamento dei sistemi di reporting, una formalizzazione dei ruoli e delle norme e procedure più stringenti.4. Stadio del coordinamento: vengono sviluppate norme e procedure e formalizzati i ruoli per poter coordinare un’organizzazione ormai molto vasta e articolata. Enfasi su aspetti economico-finanziari talvolta perdendo di vista il valore dei prodotti/servizi, l’innovazione e le reali esigenze del mercato.− Crisi di burocrazia: si manifesta in occasione di cambiamenti tecnologici e di mercato di fronte ai quali un’azienda troppo rigida e formalizzata è incapace di raccogliere le sfide di un contesto che cambia.5. Stadio di collaborazione: c’è un ritorno, almeno parziale, delle forme organiche, dei lavori di gruppo e si realizza uno snellimento delle norme.− Crisi dirivitalizzazione: l'organizzazione ormai matura ha bisogno di un nuovo slancio e di nuove direzioni di sviluppo. Spesso coincide con difficoltà economiche e di mercato. → Snellimento e rilancio recuperando efficienza, efficacia e flessibilità o declino. Le scelte strategiche di make or buy: • Integrazione verticale: dalle materie prima alla distribuzione. È stato un modello di business dominante per molto tempo e ha dei requisiti: settore stabile, domanda stabile (saturazione della capacità produttiva) e possibilità di sfruttare economie di scala. • Outsourcing: cessione di attività ad altre imprese. Caratteristiche: esigenza di interfaccia, attività standard (non differenziali) e permette il focus sulle core competence. Fattori di crisi e conseguenze: instabilità dei mercati, riduzione dei cicli di vita dei prodotti, aumento di varietà e gamma e competizione low cost che hanno portato ad una difficoltà.di presidio di tutte le tecnologie/competenze e ad una ricerca di flessibilità (volume, mix, prodotti e tech) e vantaggi di costo. Questo ha causato deverticalizzazione, outsourcing, delocalizzazione e ad un focus sulle core competence (progettazione) che ha portato alla creazione di network di imprese e ad un aumento dell'importanza dei rapporti di fornitura. La gestione della supply chain diventa fondamentale perché fornitori diventano fonti di valore aggiunto e permettono vantaggi di costo (grazie allo sfruttamento delle economie di scala). Prerequisito per l'esternalizzazione: esistenza di un mercato intermedio, almeno potenziale. Tre alternative: - Mercato competitivo: outsourcing delle attività spingendo competizione tra fornitori. - Vantaggi: switching cost (da un fornitore ad un altro) ridotti, alta flessibilità, accesso all'innovazione, costi minori e prestazioni maggiori (se i fornitori sono competitivi) e focalizzazione sulle

corecompetence.o Svantaggi: minore differenziazione, difficoltà di controllo, rischio di scelta del fornitore sbagliato e perdita di competenze.

• Mercato collaborativo: investimento (relazionale ed economico) su un insieme di fornitori partner con cui collaborare.

Vantaggi: condivisione di rischi e benefici, prestazioni migliori per il cliente, possibilità di controllo da parte del cliente, riduzione del parco fornitori, domanda sicura per il fornitore e minore incertezza per il fornitore.

Svantaggi: switching cost elevati, rischio di spill-over (furto di informazioni) e rischio di scelta del fornitore sbagliato.

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• Integrazione verticale: investimento in asset proprietari (impianti, tecnologie, risorse umane, strutture organizzative) per la produzione di beni e servizi.

Vantaggi: elevato grado di controllo, possibilità di differenziazione e sfruttamento economie di scala e scopo.

Svantaggi: rigidità, necessità d'investimenti ingenti.

fornitore. Ha un impatto diretto sui costi di transazione e può influenzare la scelta del fornitore.• Frequenza: indica la frequenza con cui si effettua lo scambio. Maggiore è la frequenza, maggiore è l'opportunità di sviluppare una relazione di lungo termine con il fornitore. Questo può ridurre i costi di transazione e aumentare la fiducia reciproca. La gestione dei costi di transazione è fondamentale per garantire l'efficienza e la competitività delle transazioni commerciali. Le aziende devono valutare attentamente i costi associati a ciascuna transazione e adottare strategie per ridurli al minimo. Ciò può includere la semplificazione dei processi di ricerca e selezione dei fornitori, la standardizzazione dei contratti, l'implementazione di sistemi di controllo della qualità e la promozione di relazioni di lungo termine con i fornitori fidati. In conclusione, i costi di transazione sono una componente importante dei costi complessivi delle transazioni commerciali. La loro gestione efficace può contribuire a migliorare l'efficienza e la competitività delle aziende.cliente da parte del fornitore. Può ridurre la possibilità di ricorrere ad un mercato intermedio. • Incertezza: impossibilità di prevedere l'evoluzione della domanda. Elevata incertezza implica volontà di controllo sulle attività. Può ridurre la possibilità di ricorrere ad un mercato intermedio. Le tecnologie contribuiscono alla riduzione dei costi di transazione: • Internet e reti, standard di comunicazione e software di progettazione (CAD) permettono una minore complessità descrittiva. • Sistemi di produzione flessibile (FMS), automazione e software per l'industrializzazione (CAM) permettono minori investimenti specifici. • Strumenti di condivisione dell'informazione permettono controllo sulle attività senza la necessità di integrarle. Con conseguente spostamento verso l'outsourcing e aumento dello spazio di collaborazione. Driver strategici di scelta (convienel'accesso a nuove risorse finanziarie.• Focus: l'outsourcing consente all'azienda di concentrarsi sulle attività core, delegando quelle non core a fornitori specializzati.• Innovazione: l'outsourcing può favorire l'innovazione attraverso la collaborazione con fornitori esterni che possono apportare nuove idee e competenze.• Rischi: l'outsourcing comporta anche dei rischi, come la perdita di controllo sulla qualità e sulla sicurezza dei processi, la dipendenza da fornitori esterni e la possibilità di conflitti di interesse.• Gestione: l'outsourcing richiede una buona gestione dei fornitori, con contratti chiari e monitoraggio costante delle prestazioni.• Reputazione: l'outsourcing può influenzare la reputazione dell'azienda, quindi è importante scegliere fornitori affidabili e con una buona reputazione.• Impatto sociale: l'outsourcing può avere un impatto sociale, come la perdita di posti di lavoro o la precarizzazione del lavoro. È importante considerare anche questi aspetti nella decisione di esternalizzare.

Il miglioramento del rating sui mercati finanziari. (ROI= EBIT / C.I., se C.I. diminuisce a parità di EBIT il ROI aumenta)

Svantaggi di un'eccessiva esternalizzazione: perdita di diversificazione, perdita di controllo, no innovazione e non competitività.

La scelta di integrazione verticale è sempre disponibile mentre non è detto che sia possibile sfruttare mercati collaborativi o competitivi (in ambienti molto complessi e specifici non ci sono).

Partnership:

Caratteristiche: mercato collaborativo, coinvolgimento interfunzionale, condivisione di rischi e benefici, sviluppo congiunto di beni e servizi.

Meccanismi di protezione: contratti quadro (un contratto quadro è un contratto che fissa alcune condizioni generali, a cui seguono uno o più contratti esecutivi che, nel rispetto delle clausole generali fissate, definiscono clausole specifiche per le singole applicazioni del contratto quadro), monitoraggio delle prestazioni, investimenti relazionali, condivisione

di conoscenza, trasparenza sui costi e reputazione (su rischio di opportunismo).

Tipi di partnership:

• Collaborazione tecnologica: adatta a sviluppo di nuovi prodotti, condivisione di conoscenze tecnologiche e attività discontinue.
• Collaborazione operative: adatta a ciclo logistico-produttivo, condivisione di informazioni, decisioni e risorse e attività continuativa.
• Partnership completa.

Reti di impresa: esistenza tra due o più organizzazioni di relazione di lungo termine, caratterizzate da assetti relativamente stabili di regole e di rapporti. Le imprese rimangono sostanzialmente autonome e dispongono di ampi spazi di decisione indipendenti dagli altri soggetti della rete.

Tipi di rete: naturali o governative, verticali o orizzontali, con la presenza o meno di un'impresa guida e di maggiore o minore formalizzazione.

Vantaggi ricercati: accesso e condivisione di risorse (realizzazione di economie di scala e scopo, accesso ai mercati e alle fonti di finanziamento...)

creazione, integrazione e scambio di know-how, aumento dellacapacità