Appunti di Gestione e organizzazione aziendale

Gestione e organizzazione aziendale

Organizzazione

Organizzazione: insieme di individui con uno scopo comune perseguibile tramite azioni collettive.

• Org. come istituzione sociale alla quale partecipano più individui con scopi condivisi, ruoli distinti, compiti e adempimenti circostanziati, rapporti di natura gerarchica e di collaborazione.
• Org. come atto di organizzare: in questo l’organizzazione consiste nel decidere “chi fa che cosa”, come si suddivide il lavoro, come si garantisce il coordinamento tra le varie attività e tra le persone che le svolgono in autonomia.

Problema centrale del pensiero organizzativo

Il problema centrale del pensiero organizzativo è la specializzazione e il coordinamento del lavoro:

• Prospettiva manageriale: tende a considerare l’organizzazione come un sistema composto da parti che interagiscono (unità organizzative). L’attenzione si concentra su aspetti formali e oggettivi (criteri per raggruppare posizioni diverse sotto un'unica responsabilità gerarchica e meccanismi di coordinamento tra individui e unità).

Implicazioni:

• Progettazione organizzativa: definizione degli aspetti formali, strutturali e sistemici dell’organizzazione (forgiare gli strumenti organizzativi per il raggiungimento degli obiettivi istituzionali).
• Approccio contingente e normativo: individuare i criteri che a seconda delle situazioni, variabili tecnologiche e settoriali, degli obiettivi che si vogliono raggiungere, indichi al management l’assetto organizzativo migliore.

• Prospettiva sociologica: si concentra sui singoli individui ed è tesa ad esplorare e interpretare il comportamento delle persone nei contesti organizzativi, le motivazioni che le animano, i vincoli posti dall’organizzazione al loro agire e alle loro aspirazioni. L’organizzazione non è un mezzo per realizzare dei fini ma è un ambiente sociale in cui le persone si realizzano e perseguono i propri scopi.

Focus sui singoli individui, aspetti culturali, processi e relazioni interpersonali, valori e culture.

• Prospettiva politica: è volta ad indagare i modi in cui i grandi sistemi sociali o le tendenze di fondo delle società avanzate si organizzano e si servono di organizzazioni ben precise per regolare i rapporti sociali, canalizzare i conflitti e consentire alle élite di esercitare potere. L’organizzazione come mezzo per generare consenso, esercitare potere e distribuire ricchezza.

Focus su meccanismi di potere e riduzione dei conflitti.

Le tre questioni organizzative

• Questione tecnologica: affronta la complessa relazione tra le tecnologie e le variabili più propriamente organizzative come la specializzazione e il contenuto del lavoro individuale, la motivazione e il consenso degli attori.
• Questione burocratica: affronta il rapporto tra i comportamenti degli attori che perseguono i propri scopi soggettivi e le norme che li regolano. Il concetto di burocrazia definisce l’apparato amministrativo per l’esercizio dell’attività formale [Weber].

La macchina burocratica è un insieme di norme generali che applicate caso per caso, dettano i comportamenti e le decisioni, spersonalizzando le relazioni tra i soggetti nel tentativo di assicurare uniformità e continuità nelle attività.

• Questione decisionale: affronta il modo in cui le organizzazioni arrivano a prendere le decisioni critiche, quelle che non possono essere incorporate nelle regole della macchina burocratica.

Esplora come gli individui che hanno l’autorità di decidere interagiscono tra loro e arrivano a compiere scelte avendo individuato le alternative possibili. Importanza del rapporto tra decisioni e risorse: non essendoci risorse infinite la bontà di una decisione va rapportata alle risorse utilizzate.

Fattori e freni alla crescita

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• Fattori di crescita: sfruttamento delle economie di scala, ricerca delle sinergie tra business diversificati (economie di scopo), accesso ai mercati finanziari e alle fonti di finanziamento, attrazione di risorse qualificate e ambizione personale di imprenditori e manager.
• Freni alla crescita: timore di perdere il controllo dell’azienda aprendo accesso al capitale, timore di perdere flessibilità e agilità, tecnologie non sofisticate ed economie di scala non significative.

La crescita richiede maggior specializzazione (migliora l’efficienza) e introduce problemi di coordinamento (tra unità organizzative e tra individui). Con la crescita le organizzazioni tendono ad articolarsi in unità organizzative.

→ Ciclo di vita di un’organizzazione: sviluppo, crescita, maturità e declino nei diversi stadi ci sono problematiche organizzative differenti.

Specializzazione

Separazione del lavoro tra più persone o unità organizzative.

• Spec. verticale: separazione tra progettazione (controllo) ed esecuzione delle attività.
• Spec. orizzontale: parcellizzazione del lavoro per attribuire poche semplici attività a ciascuno degli operatori.

Vantaggi: aumento destrezza e sfruttamento delle curve d’esperienza (economie di apprendimento), riduzione di tempi morti e costi di setup, maggiore standardizzazione e possibilità di automazione e miglior qualità del risultato.

Svantaggi: sono necessari supervisori e coordinatori per avere un quadro complessivo e può portare frustrazione ed alienazione (riduzione di efficienza complessiva).

Meccanismi di coordinamento

• Adattamento reciproco: è il più immediato meccanismo di coordinamento, gli operatori si accordano direttamente ogni volta che sorge un problema. È un meccanismo ex-post poiché interviene dopo che in problema si è presentato. Viene utilizzato nelle piccole imprese o in situazioni di incertezza e ambiguità.
• Supervisione diretta: una persona assume formalmente il ruolo di capo e dunque la responsabilità sul lavoro degli altri, decidendo di volta in volta cosa devono fare e controllando i risultati.

L’adattamento reciproco interviene per risolvere problemi imprevisti. La supervisione diretta incontra un limite sul numero di persone che possono essere efficacemente coordinate da un solo capo. È un meccanismo ex-post perché interviene quando si presenta un problema e quando si è già presentato in passato.

• Standardizzazione dei processi: è un potente meccanismo di coordinamento che cerca di prevenire i problemi o quantomeno di ridurli al minimo. Vengono implementate procedure standard che definiscono passo per passo come deve essere svolto il lavoro e che riescono, entro certi limiti, a gestire le variazioni in qualche modo prevedibili.

Se insorgono imprevisti vanno risolti con meccanismi ex-post. Non può essere utilizzata in contesti turbolenti. È un meccanismo ex-ante.

• Standardizzazione dei risultati: viene specificato il risultato che devono produrre (quantità e tipologia) ma non come. Il coordinamento è garantito poiché essendo l’output del reparto a monte l’input di quello a valle, se questo viene assicurato allora tutti i reparti potranno operare correttamente. Meccanismo ex-ante.
• Standardizzazione delle competenze: consiste nell’assicurarsi che gli operatori siano in grado di svolgere i compiti assegnati e di interagire tra loro sulla base di competenze che hanno acquisito in precedenza. Meccanismo ex-ante.

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Mentre la standardizzazione dei processi e in parte quella dei risultati mirano a ridurre il fabbisogno di adattamento reciproco e di supervisione diretta, la standardizzazione delle competenze mira a rendere l’adattamento e la supervisione più efficaci, meno dispersivi e meno onerosi.

• → → Mutuo adattamento – (specializzazione) supervisione diretta – (complessità e dimensione) std. di → → processo – (incertezza e diversificazione) std. dei risultati – (turbolenza) std. delle competenze –

Formalizzazione

Formalizzazione: normare, codificare una procedura tramite regole e manuali, è: uno strumento di coordinamento (riduce la discrezionalità dei membri), uno strumento di garanzia (se vengono seguite le indicazioni sappiamo che output aspettarci) e uno strumento di controllo (è facile vedere se viene rispettata una procedura).

Mansionario: vi è una descrizione minuziosa delle diverse mansioni vincolando così il comportamento di ogni individuo alla mansione che ricopre.

Norme e procedure con valenza generale: indipendentemente dalla mansione, prescrivono il comportamento in determinate circostanze.

Ragioni per formalizzare il comportamento: riduce la probabilità e la frequenza di comportamenti indesiderati da parte dei membri dell’organizzazione, fornisce al management una base per le sanzioni, permette di standardizzare e quindi favorire il coordinamento, serve a garantire un trattamento uniforme dei clienti o degli utenti, protegge i membri dell’organizzazione contro l’arbitrio del management o le richieste e le pressioni dei clienti/utenti.

Istituzionalizzazione

Istituzionalizzazione: affermare la logica dell’istituzione nel suo complesso con valori, obiettivi, saperi e pratiche fortemente condivisi al di là delle individualità dei singoli professionisti.

Standardizzazione di valori: l’organizzazione si assicura che i suoi membri condividano ideali e valori e che le norme siano vissute come emanazione diretta di tali valori garantisce che i membri agiscano nell’interesse collettivo. Questo avviene tramite indottrinamento e socializzazione.

Costi della specializzazione e del coordinamento

All’aumentare del grado di specializzazione orizzontale aumentano i costi di coordinamento. All’aumentare del grado di specializzazione orizzontale diminuiscono i costi di esecuzione (almeno fino alla soglia di alienazione).

Progettazione organizzativa

Progettazione organizzativa: ha l’obiettivo di selezionare e definire i modi migliori con cui l’impresa utilizzerà le proprie risorse e le coordinerà al fine di raggiungere gli obiettivi che si è proposta, creando così valore. La bontà della progettazione organizzativa è misurata dal concetto di efficacia organizzativa, ovvero l’effettiva capacità dell’impresa di raggiungere i suoi obiettivi.

L’efficacia viene misurata tramite il riscontro di una performance aziendale adeguata e anche tramite il concetto di triple-bottom-line (dimensione economico-finanziaria, sociale e ambientale). La progettazione organizzativa riguarda tre ambiti distinti ma fortemente interconnessi: microstruttura, macrostruttura e processi decisionali.

Microstruttura

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Microstruttura: consiste nel definire il contenuto del lavoro e il ruolo dei singoli individui all’interno dell’organizzazione, formalizzare in modo più o meno marcato il comportamento atteso, intervenire per sviluppare le competenze e le capacità delle persone in funzione della posizione che ricoprono o che potrebbero ricoprire in futuro e individuare i meccanismi di coordinamento necessari o più efficaci tra le persone.

• Compito: insieme di attività intrinsecamente collegate e inscindibili in relazione al lavoro dell’uomo e alle caratteristiche della tecnologia.
• Mansione (Job): assieme di compiti che viene attribuito ad una o più posizioni individuali.
• Ruolo: insieme delle aspettative di comportamento che l’organizzazione si attende da una persona che ricopre una certa posizione in relazione agli obiettivi dell’organizzazione.

I fattori che determinano l’ampiezza delle mansioni sono il volume di attività (un volume elevato di attività rende possibili mansioni più specializzate orizzontalmente) e le interdipendenze.

Interdipendenze

Interdipendenze: legami logici e di precedenza tra compiti. La presenza di interdipendenze suggerisce di accorpare i compiti e di affidarli ad un'unica persona per eliminare o ridurre il fabbisogno di coordinamento.

• Sequenziale: compito A precede il B e ne fornisce l’input.
• Reciproche: A e B producono output che costituiscono input necessari ad entrambi.
• Legate alle risorse: A e B non sono collegate ma condividono le stesse risorse tecnologiche o le stesse competenze.
• Spazio-temporali: A e B non sono collegate ma interagiscono perché svolte nello stesso luogo e/o nello stesso momento.

Job enlargement e job enrichment

Job enlargement: allargamento che porta ad una mansione più varia fatta di compiti diversificati (minore specializzazione orizzontale). In alcuni casi (mansioni professionali) potrebbe avere una valenza negativa.

Job enrichment: allargamento che porta ad un aumento della delega decisionale (minore specializzazione verticale).

Mansioni operative ristrette: elevata specializzazione verticale e orizzontale.

Mansioni operative allargate: maggiore versatilità degli operatori.

Mansioni manageriali di medio-basso livello: gestiscono e coordinano attività complesse ma senza godere di un potere decisionale vero e ampio, bensì applicano schemi e procedure preordinati.

Mansioni manageriali di alto livello: alto livello di autonomia e ampie responsabilità. Coordinano le attività di molti collaboratori e partecipano a processi decisionali strategici dell’organizzazione.

Mansioni professionali: sono mansioni caratterizzate da alta specializzazione orizzontale (numero limitato di compiti) ma viceversa da un'elevata discrezionalità e autonomia decisionale. La specializzazione orizzontale è dovuta ad un know-how specifico e difficile da accumulare se non in un campo molto limitato. In termini di coordinamento queste mansioni vengono gestite tramite standardizzazione delle competenze, standardizzazione dei risultati e mutuo adattamento.

Metafore organizzative

• Sistema meccanico: organizzazione come una macchina, composta da molteplici parti, meccanismi e ingranaggi, ciascuno dei quali svolge una funzione predeterminata. La macchina raggiunge il suo scopo solo in un modo: essa può funzionare solo se tutte le parti svolgono in modo corretto le funzioni per la quale sono state progettate e se interagiscono come prescritto. Le parti sono perfettamente sostituibili e l’organizzazione è scissa dai suoi membri. Specializzazione e differenziazione sono spinte al massimo. Standardizzazione di processo e supervisione diretta.
• Sistema organico: organizzazione come un organismo vivente nel quale le diverse parti svolgono funzioni differenziate, ma contribuiscono allo scopo collettivo attraverso funzioni individuali che vengono continuamente ridefinite attraverso l’interazione con gli altri. Accanto alle relazioni gerarchiche verticali ci sono relazioni orizzontali e flussi informativi tra pari. Le risorse umane non sono perfettamente intercambiabili perché il loro valore è anche dettato dal network di relazioni. Mutuo adattamento e standardizzazione di competenze e risultati.

Formazione

Formazione: elemento essenziale della progettazione organizzativa a livello macro. Se le mansioni sono semplici e ristrette ha un ruolo marginale (addestramento), mentre più la mansione è complessa e le conoscenze necessarie aumentano più l’organizzazione deve dare modo e tempo affinché le risorse possano apprendere e consolidare le conoscenze.

La conoscenza astratta non è sufficiente. Affiancamento: periodo nel quale la persona svolge un ruolo di apprendista sotto la guida di un maestro. Life-long education: formazione diventa un’esperienza continua che dura tutta la vita, i professionisti così mantengono aggiornate le conoscenze necessarie ritornando periodicamente ad apprendere e sperimentare nuove competenze.

Prestazione dell'individuo

Prestazione dell’individuo: può essere definita in termini qualitativi e/o quantitativi. Dipende da due fattori:

• Capacità e competenze: la capacità è una caratteristica intrinseca individuale che sta alla base di una prestazione efficace o superiore in una specifica attività o mansione. Le capacità sono caratteristiche relativamente stabili nel tempo, possono essere migliorate attraverso l’applicazione e l’apprendimento ma entro determinati limiti. Le capacità sono per lo più innate mentre le competenze vengono completamente acquisite tramite studio ed esperienza.
• Motivazione: è l’insieme dei motivi che ci spingono ad agire, che sono in relazione con obiettivi ed interessi e che sono guidati da processi cognitivi ed emotivi. In una prospettiva manageriale la motivazione è anche l’insieme delle azioni e dei meccanismi che un’organizzazione utilizza per spingere i suoi membri verso gli obiettivi istituzionali.

Teorie del contenuto

Teorie del contenuto: cercano di individuare i fattori che influenzano la motivazione.

• Scala di bisogni [Maslow]: secondo questa teoria la motivazione si sviluppa a partire da bisogni più elementari, e solo quando questi sono soddisfatti l’individuo ne percepisce di nuovi e orienta la sua motivazione e la sua azione verso il livello di bisogno superiore. Un bisogno cessa di essere motivazione quando è soddisfatto. Limitazioni: non è sempre vero che un individuo che non ha soddisfatto i bisogni di un livello non è motivato anche dai bisogni di ordine superiori. Maslow identifica cinque livelli progressivi:

1. Bisogni fisiologici: sono quelli legati alla sopravvivenza come la fame, la sete e il sonno [Contesto lavorativo: buone condizioni di lavoro e buona retribuzione].
2. Bisogni di sicurezza: riflettono la necessità di protezione dai pericoli, dalle minacce e dalle privazioni, riguardano la conoscenza del proprio ambiente e del territorio. [Contesto lavorativo: ambiente di lavoro sicuro, continuità del rapporto di lavoro e correttezza nella supervisione].
3. Bisogni di appartenenza: riguardano la sfera affettiva e riflettono il bisogno di essere amati e compresi, di sentirsi parte di un nucleo sociale sia esso la famiglia o un gruppo più ampio. [Contesto lavorativo: accettazione da parte degli altri, comunicazione e rapporti interpersonali, apparte...