Appunti di Organizzazione aziendale

Organizzazione aziendale

Capitolo 1 – Organizzazioni e teoria organizzativa

Cos'è un'organizzazione?

Definizioni

Le organizzazioni sono entità sociali guidate da obiettivi, progettate come sistemi di attività deliberatamente strutturati e coordinati che interagiscono con l'ambiente esterno. Le organizzazioni sono fatte dalle persone e dalle loro reciproche relazioni: un'organizzazione esiste quando le persone interagiscono le uno con le altre nell'esercizio di funzioni che aiutano a conseguire degli obiettivi. Un'organizzazione è un mezzo per raggiungere uno scopo. L'aspetto centrale di un'organizzazione è il coordinamento di individui e risorse per la realizzazione collettiva degli scopi desiderati. I confini tra le unità organizzative diventano più flessibili e labili con l'emergere del bisogno da parte delle aziende di rispondere più velocemente ai cambiamenti dell'ambiente esterno. Un'organizzazione non può esistere senza interagire con clienti, fornitori, concorrenti e altri elementi dell'ambiente esterno.

Dalle multinazionali alle organizzazioni non profit

Un'importante distinzione da considerare è quella tra le aziende a scopo di lucro e le organizzazioni non profit. La principale differenza è che le attività dei manager delle aziende sono dirette verso l'acquisizione di profitti, mentre gli sforzi dei dirigenti delle organizzazioni non profit sono volti alla produzione di un determinato tipo di impatto sociale. Le risorse finanziarie per le organizzazioni non profit provengono in genere da stanziamenti pubblici, sovvenzioni e donazioni. Nelle aziende, i manager si concentrano sul miglioramento dei prodotti e dei servizi offerti al fine di incrementare i ricavi delle vendite. Nelle organizzazioni non profit i servizi sono generalmente forniti a clienti non paganti e il problema principale consiste nell'assicurare un apporto costante di fondi per poter continuare a operare. I manager delle organizzazioni non profit devono adoperarsi per mantenere i costi organizzativi al livello più basso possibile e dimostrare un uso altamente efficiente delle risorse. Spesso anche le aziende a scopo di lucro promuovono raccolte di fondi da destinare in beneficienza, competendo con le organizzazioni non profit nella ricerca di donazioni. Poiché le organizzazioni non profit non hanno vincoli di bilancio convenzionali, i manager lottano spesso con il dilemma di che cosa costituisca l'efficacia organizzativa. Se è facile misurare la quantità di denaro, le organizzazioni non profit devono misurare obiettivi intangibili come il miglioramento della salute pubblica, il miglioramento delle condizioni di vita degli emarginati o la valorizzazione dell'arte. I manager delle organizzazioni non profit devono inoltre gestire molti stakeholder differenti e pubblicizzare i loro servizi per attrarre non solo i clienti, ma anche volontari e donatori.

L'importanza delle organizzazioni

Le organizzazioni sono relativamente recenti nella storia dell'uomo. Lo sviluppo di grandi organizzazioni ha trasformato l'intero scenario: in particolare, la grande azienda moderna può essere considerata l'innovazione più significativa degli ultimi cent'anni. Ci sono sette ragioni per cui le organizzazioni sono importanti per gli individui e per le società:

• Mettono insieme risorse per raggiungere gli obiettivi desiderati.
• Producono beni e servizi in maniera efficiente.
• Facilitano l'innovazione.
• Utilizzano moderne tecnologie produttive e dell'informazione.
• Si adattano all'ambiente in trasformazione e lo influenzano.
• Conciliano le sfide di diversità, etica e coordinamento.
• Creano valore per gli azionisti, i clienti e i dipendenti.

Le organizzazioni sono un mezzo per raggiungere uno scopo e mettono insieme risorse per raggiungere specifici obiettivi. Le organizzazioni producono inoltre a prezzi competitivi i beni e servizi che i clienti desiderano. Le aziende cercano modi innovativi per produrre e distribuire beni e servizi più efficientemente; un modo è attraverso l'e-business e l'uso delle tecnologie digitali nella produzione. La riprogettazione delle strutture organizzative e delle pratiche gestionali può anch'essa contribuire a una maggiore efficienza. Le organizzazioni creano una spinta all'innovazione piuttosto che affidarsi a prodotti standard e ad approcci sorpassati. Le organizzazioni si adattano e al tempo stesso influenzano un ambiente in veloce trasformazione. Le organizzazioni creano valore per i propri azionisti, clienti e dipendenti. I manager devono comprendere quali parti delle attività creano valore e quali no; un'azienda può essere profittevole solo quando il valore che essa crea è maggiore del costo delle risorse impiegate. Le organizzazioni devono rispondere alle attuali sfide in termini di diversità della forza lavoro e di crescente attenzione per l'etica e la sostenibilità, così come devono trovare modi efficaci per motivare i dipendenti a lavorare insieme per raggiungere gli obiettivi organizzativi.

Le dimensioni della progettazione organizzativa

Ci sono due tipi di dimensioni interagenti delle organizzazioni: le dimensioni strutturali e i fattori contingenti. Le dimensioni strutturali forniscono etichette per descrivere le caratteristiche interne di un'organizzazione; creano una base per misurare e confrontare le organizzazioni. I fattori contingenti comprendono elementi più ampi che influiscono sulle dimensioni strutturali, tra cui la dimensione dell'organizzazione, la tecnologia, l'ambiente, la cultura e gli obiettivi; essi descrivono l'ambiente organizzativo che influenza e modella le dimensioni strutturali. Per comprendere e valutare le organizzazioni si devono esaminare sia le dimensioni strutturali sia i fattori contingenti.

Dimensioni strutturali

Le dimensioni strutturali principali delle organizzazioni sono la formalizzazione, la specializzazione, la gerarchia e la centralizzazione.

• Formalizzazione: si riferisce alla quantità di documentazione scritta riguardante l'organizzazione. La documentazione comprende procedure, mansionari, regolamenti e manuali di linee di condotta. Questi documenti scritti descrivono comportamenti e attività. Le grandi università statali tendono ad avere un alto livello di formalizzazione. Una piccola attività a gestione familiare sarebbe considerata invece informale.
• Specializzazione: è il grado in cui i compiti organizzativi vengono suddivisi tra posizioni lavorative separate. Se la specializzazione è alta, ogni dipendente svolge solo una ristretta gamma di compiti; se è bassa, i dipendenti svolgono un'ampia gamma di compiti nei rispettivi lavori. Ci si riferisce talvolta alla specializzazione come alla divisione del lavoro.
• Gerarchia: descrive chi riporta a chi e l'ambito di controllo (span of control) di ogni manager. La gerarchia è descritta in un organigramma da linee verticali. Essa è collegata all'ambito di controllo: quando gli ambiti di controllo sono limitati, la gerarchia tende ad essere lunga; quando sono ampi, la gerarchia sarà più corta.
• Centralizzazione: si riferisce al livello gerarchico che ha l'autorità per prendere decisioni. Quando l'attività decisionale è ristretta a livelli superiori, l'organizzazione è centralizzata; quando le decisioni vengono delegate a livelli organizzativi più bassi, è decentralizzata.

Fattori contingenti

La sola analisi delle dimensioni strutturali non è sufficiente a comprendere o progettare adeguatamente le organizzazioni. Occorre esaminare anche i fattori contingenti, cioè la dimensione, la tecnologia, l'ambiente, gli obiettivi e la strategia, la cultura.

• Dimensione: può essere misurata per l'organizzazione nel suo complesso o per specifiche componenti, come stabilimenti o divisioni. Poiché le organizzazioni sono sistemi sociali, la dimensione viene tipicamente misurata attraverso il numero di dipendenti; altre misure, come il fatturato o il valore di attività, non indicano la dimensione della sua componente umana.
• Tecnologia: si riferisce agli strumenti, alle tecniche e alle azioni utilizzate per trasformare gli input in output. Essa riguarda il modo in cui l'organizzazione realizza i prodotti e i servizi che fornisce ai clienti e comprende elementi quali metodi produttivi flessibili, sistemi informativi e Internet.
• Ambiente: include tutti gli elementi esterni ai confini dell'organizzazione. Gli elementi chiave comprendono il settore di attività, la pubblica amministrazione, i clienti, i fornitori e la comunità finanziaria. Gli elementi ambientali che più influenzano un'organizzazione sono spesso costituiti dalle altre organizzazioni.
• Obiettivi e strategia: dell'organizzazione definiscono lo scopo e le tecniche competitive che la distinguono da altre organizzazioni. Gli obiettivi sono spesso messi in forma scritta come dichiarazione durevole dell'intento dell'azienda. Una strategia consiste in un piano d'azione che descrive l'allocazione delle risorse e le attività attraverso le quali relazionarsi con l'ambiente e raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione. Gli obiettivi e le strategie definiscono l'ambito delle attività e le relazioni con i dipendenti, clienti e concorrenti.
• Cultura: di un'organizzazione è l'insieme dei valori fondamentali, convinzioni, conoscenze e regole condivise dal complesso dei dipendenti. La cultura di un'organizzazione non è scritta, ma può essere osservata nella sua storia, nei suoi slogan, nelle sue cerimonie, nell'abbigliamento e nel layout degli uffici.

Le quattro dimensioni strutturali e i cinque fattori contingenti sono interdipendenti.

Risultati di performance ed efficacia

Lo scopo che è sotteso allo studio delle dimensioni strutturali e dei fattori contingenti è quello di progettare l'organizzazione in modo tale da raggiungere alti livelli di performance ed efficacia. I manager adattano le dimensioni strutturali e contestuali per trasformare gli input in output e fornire valore nel modo più efficiente ed efficace possibile. L'efficienza si riferisce alla quantità di risorse impiegate per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione; è misurata in base alla quantità di materie prime, denaro e lavoratori necessaria per produrre un dato livello di output. L'efficacia è un termine più generale, che indica il livello di raggiungimento degli obiettivi di un'organizzazione. Le organizzazioni hanno bisogno di obiettivi chiari e precisi e di strategie per raggiungerli. Raggiungere l'efficacia non è sempre facile perché persone diverse vogliono dall'organizzazione cose diverse. I manager bilanciano attentamente le esigenze e gli interessi dei vari stakeholder nella definizione degli obbiettivi e nel perseguimento dell'efficacia; si tratta dell'approccio degli stakeholder, che integra diverse attività organizzative tenendo in considerazione i diversi stakeholder dell'organizzazione e le loro aspettative. Uno stakeholder è un qualsiasi gruppo all'interno o all'esterno dell'organizzazione che abbia un interesse nei confronti della performance dell'organizzazione stessa. Il livello di soddisfazione di ogni gruppo può essere rilevato come un indicatore della performance e dell'efficacia dell'organizzazione. Gli interessi degli stakeholder sono a volte in conflitto tra loro e le organizzazioni spesso incontrano difficoltà nel soddisfare contemporaneamente le richieste di tutti i gruppi. In tutte le organizzazioni i manager devono valutare le esigenze degli stakeholder e stabilire gli obiettivi che possano garantire almeno in misura limitata la soddisfazione dei principali gruppi di stakeholder.

L'evoluzione della teoria della progettazione organizzativa

La teoria organizzativa è un modo di concepire le organizzazioni e una riflessione su come individui e risorse vengono organizzati per realizzare un fine specifico. Tale teoria è basata su modelli e aspetti ricorrenti nella progettazione e nel comportamento organizzativo. Importanti sono i modelli generali e le deduzioni sul funzionamento organizzativo tratte dallo studio comparato delle organizzazioni. Modelli e deduzioni possono aiutare i manager a migliorare l'efficienza e l'efficacia organizzative, oltre che a consolidare la qualità della vita organizzativa.

Prospettive storiche

L'era moderna della teoria manageriale ha avuto inizio con la prospettiva manageriale classica. Con la Rivoluzione Industriale si cominciò a pensare a come progettare e svolgere il lavoro in modo da incrementare la produttività e consentire all'organizzazione di raggiungere la massima efficienza. La prospettiva classica è associata allo sviluppo della gerarchia e della burocrazia, e rimane la base per molta della teoria e della pratica manageriale moderna. La prospettiva classica pone l'accento sull'efficienza e l'organizzazione. Secondo quanto postulato dallo scientific management (Taylor) il miglioramento dell'efficienza e della produttività del lavoro può essere conseguito mediante metodi e tempi di lavoro determinati tramite le metodologie scientifiche. Taylor sosteneva che le decisioni basate su regole empiriche e consuetudini andassero sostituite con precise procedure sviluppate dopo uno studio attento delle singole situazioni. Assumendo questo approccio, i manager sviluppano precise procedure standard per lo svolgimento di ogni attività, selezionando i lavoratori in possesso delle capacità adeguate, li addestrano nelle procedure standard, pianificano attentamente il lavoro e forniscono incentivi salariali per incrementare l'output. L'idea di creare un sistema finalizzato a ottenere la massima efficienza e organizzare il lavoro con l'obiettivo della massima produttività è profondamente radicata nelle organizzazioni. Mentre lo scientific management si focalizzava principalmente sul nucleo operativo, la direzione amministrativa si rivolse alla progettazione e al funzionamento dell'organizzazione nel suo complesso. Questi principi hanno costituito le fondamenta della prassi manageriale e della progettazione organizzativa moderne. La direzione amministrativa contribuì in particolare allo sviluppo delle organizzazioni burocratiche, le quali enfatizzarono la progettazione e la gestione delle organizzazioni in un’ottica impersonale e razionale, attraverso elementi quali autorità e responsabilità chiaramente definite e un’uniforme applicazione di regole standard. Venne realizzata una serie di esperimenti sui rapporti fra illuminazione e produttività presso la società elettrica di Chicago, che divennero noti come gli esperimenti di Hawthorne. I risultati di questi esperimenti permisero di affermare che un miglior rapporto psicologico con i lavoratori aveva causato un aumento della motivazione e della produttività. Queste ricerche portarono a una rivoluzione nella gestione del personale e posero le basi per successivi lavori che analizzarono le tematiche della leadership e della motivazione. Negli anni Ottanta ci furono nuove culture aziendali che adottarono valori quali la flessibilità, la rapidità di risposta nei confronti dei clienti, la motivazione dei dipendenti, la qualità del servizio e dei prodotti. I manager iniziarono a guardare al sistema organizzativo nel suo insieme, compreso l’ambiente esterno.

Contingenze cruciali

Progettare organizzazioni efficaci significa conoscere svariate contingenze e comprendere come adeguare la progettazione ai fattori contingenti. Il termine contingenza esprime il fatto che “una cosa dipende da altre cose” e che, affinché le organizzazioni siano efficaci, ci deve essere una buona corrispondenza tra l’organizzazione interna e svariati fattori contingenti. Ciò che funziona in un determinato contesto può non funzionare in un altro. La teoria contingente poggia su un principio che può essere sintetizzato nell’espressione: “tutto dipende”. L’approccio corretto dipende dalla situazione contingente dell’organizzazione.

Un esempio di configurazione organizzativa

Un’importante area di ricerca della progettazione organizzativa consiste nel decidere in che modo le organizzazioni debbano essere configurate. La progettazione o configurazione organizzativa rispecchia i fattori contingenti secondo modelli riconoscibili. Un modello proposto da Henry Mintzberg suggerisce che in ogni organizzazione vi siano cinque parti:

• Nucleo operativo: comprende le persone che effettuano il lavoro basilare dell’organizzazione; questa parte produce gli output dell’organizzazione in termini di prodotti e servizi. È il luogo in cui avviene la principale trasformazione degli input in output.
• Tecno-struttura: aiuta l’organizzazione ad adattarsi all’ambiente. La tecnostruttura è responsabile per la creazione di innovazioni nel nucleo operativo, e aiuta l’organizzazione a cambiare e ad adattarsi.
• Staff di supporto: è responsabile dell’ordinato svolgimento delle attività e della manutenzione dell’organizzazione, nelle sue componenti fisiche e umane. Ciò comprende le attività di gestione delle risorse umane, così come le attività di manutenzione.
• Management: è una funzione distinta, responsabile della direzione e del coordinamento delle altre parti dell’organizzazione. Il vertice strategico fornisce la guida, la strategia, gli obiettivi e le politiche.