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Appunti di Organizzazione aziendale Appunti scolastici Premium

Appunti di organizzazione aziendale basati su appunti personali del publisher presi alle lezioni del prof. Bodega dell’università degli Studi Cattolica del Sacro Cuore - Milano Unicatt, facoltà di Economia, Corso di laurea in economia e gestione aziendale. Scarica il file in formato PDF!

Esame di Organizzazione aziendale docente Prof. D. Bodega

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stabilità, mentre il coordinamento orizzontale è associato all’apprendimento,

all’innovazione e alla flessibilità.

Sintomi di inadeguatezza strutturale

Quando la struttura organizzativa non è allineata con i bisogni organizzativi compaiono

uno o più dei seguenti sintomi di inadeguatezza strutturale:

Le decisioni vengono ritardate o non sono accurate

 L’organizzazione non reagisce in maniera innovativa

 Le performance dei dipendenti peggiorano e gli obiettivi non vengono raggiunti

 Si riscontra un tasso troppo alto di conflittualità

 CAPITOLO 4 – L’AMBIENTE ESTERNO

L’AMBIENTE DELL’ORGANIZZAZIONE

L’ambiente è infinito e comprende tutto ciò che sta all’esterno dell’organizzazione.

Viene quindi definito ambiente organizzativo tutto ciò che esiste al di fuori dei confini

dell’organizzazione ed è in grado di influenzare l’organizzazione stessa o una sua

parte. L’ambiente di un’organizzazione può essere compreso analizzando la sua area

di influenza nell’ambito dei settori esterni. L’area di influenza è costituita dal campo di

azione scelto nell’ambiente: è il territorio che essa si ritaglia in termini di prodotti,

servizi e mercati serviti, e definisce la nicchia in cui va a operare e i settori esterni con

i quali interagirà per raggiungere i propri obiettivi. L’ambiente è suddivisibile in settori,

per ogni organizzazione si possono prendere in considerazione dieci settori: materie

prime, risorse umane, risorse finanziarie, mercato, tecnologia, condizioni economiche,

settore di appartenenza, governo, fattori socio-culturali e fattori internazionali.

L’ambiente di riferimento

L’ambiente di riferimento copre i settori con i quali l’organizzazione interagisce in

modo diretto e che hanno un impatto immediato sulla capacità dell’organizzazione di

raggiungere i suoi obiettivi. Esso comprende tipicamente settore di appartenenza, le

materie prime e il mercato, ed eventualmente le risorse umane e i fattori

internazionali.

L’ambiente generale

L’ambiente generale comprende quei settori che non hanno un impatto diretto sulle

attività quotidiane di un’azienda, ma che possono influenzarle indirettamente;

comprende i settori relativi al governo, ai fattori socio-culturali, alle condizioni

economiche, alla tecnologia e alle risorse finanziarie. Tali settori influenzano ogni

organizzazione.

Nel settore del governo, le norme influenzano ogni fase della vita organizzativa

 L’emergere di un nuovo ambientalismo è un elemento significativo del settore

 socio-culturale. L’attenzione all’ambiente sta diventando sempre maggiore e la

società civile chiede alle organizzazioni di fare di più per proteggere la natura

Le condizioni economiche generali influiscono spesso sul modo in cui un’azienda

 deve svolgere la propria attività 25

Il settore della tecnologia è un’area in cui sono avvenuti cambiamenti molto

 significativi

Le risorse finanziarie fanno parte di un settore che occupa spesso il primo posto

 nella mente dell’imprenditore che avvia una nuova attività.

L’ambiente internazionale

Il settore internazionale può riguardare in modo diretto molte organizzazioni ed è

diventato di estrema importanza negli ultimi anni. Occorre considerare che eventi

internazionali possono influenzare tutti i settori nazionali. Ogni organizzazione è

soggetta a incertezza nell’ambiente sia nazionale sia internazionale.

L’AMBIENTE CHE CAMBIA

Le condizioni ambientali di complessità e cambiamento creano un maggiore bisogno di

raccogliere informazioni e di agire in base a tali informazioni. L’organizzazione è inoltre

impegnata sul fronte della scarsità delle risorse materiali e finanziarie e della

necessità di assicurarne la disponibilità. L’incertezza ambientale riguarda in primo

luogo i settori con cui l’organizzazione interagisce regolarmente. Sebbene alcuni

settori dell’ambiente generale possano creare incertezza per le organizzazioni,

determinare l’incertezza ambientale di un’organizzazione significa in genere

concentrarsi sulle caratteristiche dell’ambiente di riferimento. Le organizzazioni

devono affrontare e gestire l’incertezza per essere efficaci. Incertezza significa che i

decision maker non hanno sufficienti informazioni riguardo ai fattori ambientali e

risulta loro difficile prevedere i cambiamenti esterni. L’incertezza aumenta il rischio

che le risposte dell’organizzazione falliscano e rende problematico calcolare costi e

probabilità associati alle diverse alternative decisionali.

Dimensione semplicità-complessità

La dimensione semplicità-complessità riguarda la complessità ambientale che riflette

l’eterogeneità, ovvero il numero e la diversità degli elementi esterni che incidono sulle

attività di un’organizzazione. La complessità aumenta all’aumentare del numero degli

elementi esterni che influenzano regolarmente l’organizzazione e del numero delle

altre aziende nell’ambito organizzativo.

Dimensione stabilità-instabilità

La dimensione stabilità-instabilità si riferisce al grado di dinamicità dell’ambiente in cui

l’organizzazione opera. Una sfera ambientale è stabile se rimane immutata per un

periodo di mesi o anni, mentre in condizioni di instabilità gli elementi ambientali

subiscono mutamenti improvvisi. Spesso l’instabilità è dettata dal mutare delle

preferenze dei consumatori, dall’introduzione di nuove tecnologie oppure dalle mosse

e contromosse aggressive della concorrenza alle politiche pubblicitarie e di

introduzione di nuovi prodotti o servizi. Talvolta sono eventi specifici e imprevedibili a

creare condizioni instabili per le organizzazioni. Le sfere ambientali sembrano essere

sempre più instabili per la maggior parte delle organizzazioni.

Un modello di valutazione

In un ambiente semplice e stabile il livello di incertezza è basso; ci sono soltanto pochi

elementi esterni appartenenti a un numero limitato di settori ambientali da gestire,

che rendono a rimanere stabili. Un ambiente complesso e stabile rappresenta un

livello di incertezza in qualche misura maggiore. Deve essere rilevato, analizzato e

tenuto in considerazione un alto numero di elementi affinché l’organizzazione possa

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ottenere buoni risultati; in questo ambiente gli elementi non cambiano però in modo

rapido e inatteso. Un livello di incertezza ancora maggiore è quello che caratterizza un

ambiente semplice e instabile. Il rapido cambiamento crea incertezza per i manager e,

nonostante l’organizzazione debba gestire pochi elementi esterni, tali elementi sono

difficili da prevedere e reagiscono in maniera inaspettata alle iniziative

dell’organizzazione. Il livello più alto di incertezza per un’organizzazione si riscontra

infine in presenza di un ambiente complesso e instabile. Molti elementi appartenenti a

numerosi settori ambientali interferiscono con l’organizzazione, per di più cambiando

frequentemente e reagendo in maniera marcata alle iniziative dell’organizzazione

stessa. Quando diversi settori cambiano contemporaneamente, l’ambiente diventa

turbolento. ADATTARSI A UN AMBIENTE CHE CAMBIA

L’incertezza ambientale rappresenta un importante fattore di contesto per la struttura

organizzativa e i comportamenti interni. Le organizzazioni che operano in condizioni di

incertezza generalmente ricorrono a meccanismi strutturali che incoraggiano la

comunicazione e la collaborazione orizzontali allo scopo di aiutare l’azienda ad

adattarsi ai cambiamenti che avvengono nell’ambiente.

Aggiungere posizioni e unità organizzative

Con l'aumentare della complessità e dell'incertezza dell'ambiente esterno, aumenta

anche il numero di posizioni e unità organizzative nell'ambito dell'organizzazione, che

a sua volta determina un aumento della complessità interna. Ogni settore

dell'ambiente esterno richiede un dipendente o un'unità che si occupi di esso. L'unità

risorse umane si occupa delle persone alla ricerca di un lavoro che vogliono entrare a

far parte dell'azienda; l'unità di marketing va alla ricerca di clienti. L'aggiunta di nuove

posizioni e dipartimenti è una maniera comune per le organizzazioni di adattarsi alla

crescente complessità e incertezza ambientale.

Costruire relazioni

L'approccio tradizionale nell'affrontare l'incertezza ambientale è stato quello di istituire

unità organizzative che facessero da cuscinetto. Il ruolo delle unità cuscinetto consiste

appunto nell'assorbire l'incertezza proveniente dall'ambiente. Il nucleo operativo in

un'organizzazione svolge l'attività produttiva principale, mentre le unità cuscinetto lo

circondano e scambiano materiali, risorse e denaro tra l'ambiente e l'organizzazione.

Queste unità aiutano il nucleo operativo a funzionare in maniera efficiente. Un più

recente approccio che molte organizzazioni stanno sperimentando consiste

nell'eliminare le unità cuscinetto ed esporre il nucleo operativo direttamente

all'incertezza dell'ambiente. Si sceglie di non creare unità cuscinetto perché si ritiene

che essere ben connessi a cliente e fornitori sia più importante dell'efficienza interna.

L'aperture dell'organizzazione all'ambiente mediante la costruzione di relazioni con

soggetti esterni rende quest'ultima più fluida e capaci di adattarsi. I ruoli di confine

collegano e coordinano un'organizzazione con gli elementi chiave dell'ambiente

esterno. le attività di confine riguardano principalmente lo scambio di informazioni per

rintracciare e acquisire dati sui cambiamenti che avvengono nell'ambiente e mandare

informazioni all'ambiente allo scopo di presentare l'organizzazione in una luce positiva.

Le organizzazioni devono restare in contatto con ciò che accade nell'ambiente. Un

approccio alle attività di confine è costituito dalla business intelligence, che si basa

sull'analisi, effettuata con mezzi ad alta tecnologia, di grandi quantità di dati interni ed

esterni per evidenziare modelli e relazioni che potrebbero essere significativi. La

business intelligence è correlata a un'altra importante area delle attività di confine, la

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competitive intelligence. Un team di intelligence è un gruppo inter-funzionale

composto da dirigenti e dipendenti e di norma guidato da un professionista di

competitive intelligence, con il compito di comprendere più approfonditamente

specifiche questioni riguardanti l'azienda, allo scopo di presentare nuove intuizioni

possibilità e raccomandazioni agli alti dirigenti. I team di intelligence possono fornire

suggerimenti che mettono i manager in condizioni di prendere decisioni più informate

in merito agli obiettivi, oltre che a formulare piani capaci di fronteggiare gli imprevisti

e scenari legati ai team competitivi emergenti più importanti. Il compito di confine di

inviare all'ambiente informazioni che rappresentino l'organizzazione è volto a

influenzare la percezione di quest'ultima presso gli altri.

Differenziazione e integrazione

Un'altra risposta all'incertezza ambientale è il grado di differenziazione e integrazione

tra le unità organizzative. La differenziazione organizzativa fa riferimento alla

"diversità degli orientamenti cognitivi ed emotivi tra i manager di differenti unità

funzionali e nella diversità della struttura formale tra tali unità". Quando l'ambiente

esterno è complesso e in rapido cambiamento, le unità organizzative diventano

altamente specializzate per gestire l'incertezza nell'ambiente esterno di competenza.

Il successo all'interno di ognuno dei settori dell'ambiente richiede speciali competenze

e comportamenti. Un effetto negativo dell'alta differenziazione è che il coordinamento

tra e unità diviene difficoltoso. Occorre infatti impiegare un maggior ammontare di

tempo e di risorse per ottenere un coordinamento. L'integrazione consiste nella qualità

del coordinamento tra unità. Quando l'ambiente ha un alto livello di incertezza, i

frequenti cambiamenti richiedono una maggiore elaborazione delle informazioni per

ottenere il coordinamento orizzontale, così i ruoli di integrazione diventano un

necessario complemento della struttura organizzativa. Talvolta i ruoli di integrazione

sono ricoperti dal personale di collegamento, i project manager, brand manager o

coordinatori. Nelle organizzazioni caratterizzate da ambienti molto semplici e stabili, di

contro, quasi nessun manager viene assegnato a ruoli di integrazione.

Processi di management organici e meccanici

Il grado di incertezza dell'ambiente esterno è una delle principali contingenze che

determina se l'organizzazione funzionerà meglio con una struttura organica o

meccanica. All'aumentare dell'incertezza ambientale, le organizzazioni tendono a

diventare maggiormente organiche, il che significa decentrare l'autorità e la

responsabilità a livelli inferiori, incoraggiando i dipendenti a prendersi carico dei

problemi comunicando direttamente, spingendo verso il lavoro di gruppo e adottando

un approccio informale nell'assegnazione di compiti e responsabilità. L'organizzazione

diventa quindi più fluida ed è in grado di adattarsi continuamente ai cambiamenti

dell'ambiente esterno.

Pianificazione, previsione e rapidità di risposta

Lo scopo di aumentare l'integrazione interna e passare a una struttura più organica è

quello di rafforzare le capacità di risposta rapida dell'organizzazione ai cambiamenti

improvvisi di un ambiente incerto. Negli ambienti incerti la pianificazione e la

previsione ambientale acquisiscono in effetti maggiore importanza in quanto metodi

per tenere l'organizzazione pronta a una risposta coordinata e rapida. Quando

l'ambiente è stabile, l'organizzazione può concentrarsi sui problemi riguardanti le

attività correnti e sull'efficienza giornaliera. Con il crescere dell'incertezza ambientale,

la pianificazione e la previsione diventano necessarie. Con l'elaborazione di scenari, i

manager sperimentano mentalmente differenti situazioni cercando di anticipare i vari

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cambiamenti che potrebbero influenzare l'organizzazione. Gli scenari sono simili a

racconti che offrono vivide immagini alternative di come potrà essere il futuro e di

come i manager reagiranno. La pianificazione può attenuare gli impatti negativi dei

cambiamenti esterni; le organizzazioni che hanno ambienti instabili costituiscono

spesso un'unità separata per il planning. In un ambiente imprevedibile gli uomini della

pianificazione osservano gli elementi ambientali e analizzano le possibili mosse e

contro-mosse delle altre organizzazioni. La pianificazione non è sostitutiva di altre

attività, come un'efficace esplorazione dei confini e un'integrazione e un

coordinamento interno adeguati. Le organizzazioni che hanno più successo in ambienti

incerti sono quelle che mantengono tutti i membri in stretto contatto con l'ambiente,

cosicché possano individuare minacce e opportunità permettendo all'organizzazione di

reagire immediatamente.

UN MODELLO PER LA RISPOSTA AI CAMBIAMENTI AMBIENTALI

L'incertezza ambientale influenza le caratteristiche organizzative, mette in relazione le

dimensioni del cambiamento e della complessità e illustra quattro livelli di incertezza.

L'ambiente a bassa incertezza è semplice e stabile; le organizzazioni che si trovano in

questo tipo di ambiente possono avere poche unità organizzative e una struttura

meccanica. In un ambiente a incertezza bassa-moderata è necessario un maggior

numero di unità organizzative e di ruoli di integrazione per coordinare le unità;

possono inoltre essere svolte alcune attività di pianificazione. Gli ambienti ad alta-

moderata incertezza sono instabili ma semplici; la struttura organizzativa è organica e

decentrata; viene enfatizzata la pianificazione e i manager sono rapidi nel realizzare

cambiamenti interni quando questi si rendono necessari. L'ambiente ad alta incertezza

è sia complesso sia instabile; è l'ambiente più difficile da un punto di vista gestionale;

le organizzazioni sono di grandi dimensioni e hanno molte unità organizzative, e sono

organiche; una percentuale molto alta di manager viene assegnata a ruoli di

coordinamento e di integrazione, mentre l'organizzazione svolge attività di confine,

pianificazione, previsione per consentire un'elevata velocità di risposta ai cambiamenti

ambientali. DIPENDENZA DALLE RISORSE ESTERNE

L'ambiente costituisce la fonte di risorse scarse e preziose che sono essenziali per la

sopravvivenza dell'organizzazione. Le attività di ricerca in quest'area vanno sotto il

nome di prospettiva della dipendenza dalle risorse. Dipendenza dalle risorse significa

che le organizzazioni dipendono dall'ambiente, ma cercano di ottenere il controllo sulle

risorse per minimizzare tale loro dipendenza. Sebbene le aziende vogliano minimizzare

il loro stato di dipendenza, quando i costi e i rischi sono alti essi si impegnano anche in

forme di collaborazione per condividere risorse scarse ed essere più competitive su

scala globale. Le organizzazioni cercano di ridurre la propria vulnerabilità a livello di

risorse attraverso lo sviluppo di collegamenti con altre organizzazioni, ma mirano allo

stesso tempo a massimizzare la loro autonomia e indipendenza. I collegamenti

organizzativi richiedono coordinamento e riducono la libertà di ciascuna

organizzazione di prendere decisioni che prescindano dalle esigenze e dagli obiettivi

delle altre organizzazioni. Le relazioni interorganizzative rappresentano quindi un

trade-off tra risorse ed autonomia.

INFLUENZARE LE RISORSE ESTERNE

In risposta al fabbisogno di risorse, le organizzazioni cercano di mantenere un

equilibrio tra la dipendenza da altre organizzazioni e la conservazione della propria

indipendenza. Si mantiene questo equilibrio attraverso tentativi di modificare,

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manipolare o controllare elementi dell'ambiente esterno per soddisfare i loro bisogni.

Possono venire adottate due strategie per influenzare risorse nell'ambiente esterno:

stabilire relazioni favorevoli con altre organizzazioni; influenzare l'ambiente

dell'organizzazione. Quando le organizzazioni percepiscono le risorse preziose come

scarse, utilizzano queste due strategie piuttosto che lasciare le cose come stanno. La

diversità riflette la differenza che intercorre tra la risposta al fabbisogno di risorse e la

risposta al fabbisogno di informazioni.

Stabilire relazioni formali

Tecniche che rientrano nella costruzione di relazioni formali:

Acquisizione di una quota di proprietà. Le aziende ricorrono a varie forme

 di proprietà per ridurre l'incertezza in un'area che ritengono importante. Un

maggior grado di proprietà e di controllo si ottiene attraverso un'acquisizione o

una fusione. Un'acquisizione comporta l'acquisto di un'organizzazione da parte

di un'altra organizzazione in maniera tale che l'acquirente ne assuma il

controllo. Una fusione consiste invece nell'unificazione di due o più

organizzazioni in una singola entità.

Realizzazione di joint venture e partnership. Quando esiste un alto grado

 di complementarietà tra le linee di business, il posizionamento geografico o le

competenze di due aziende, le aziende intraprendono spesso la via dell'alleanza

strategica. Queste alleanze vengono realizzate tramite contratti e joint

ventures. I contratti e le joint ventures riducono l'incertezza per mezzo di una

relazione legalmente riconosciuta e vincolante con un'altra azienda. I contratti

prendono forma di accordi di licenza, che implicano l'acquisto del diritto di

utilizzare un'attività per un periodo determinato, e di accordi di fornitura, che

stabiliscono la vendita dei prodotti o servizi di un'azienda a un'altra. I contratti

possono portare a una sicurezza di lungo termine, legando clienti e fornitori a

specifici prezzi e quantità. Le joint ventures consistono nella creazione di una

nuova organizzazione formalmente indipendente da quelle che la hanno

generata, sebbene queste ultime avranno su di essa un certo controllo. Quando

le aziende svolgono la propria attività economica in altri paesi oppure a livello

mondiale spesso tendono a entrare in joint venture con altre aziende per

condividere i rischi.

Contratti con persone chiave. La cooptazione avviene quando i leader di

 importanti settori dell'ambiente entrano a far parte di un'organizzazione.

Quando, ad esempio, i clienti o fornitori influenti sono nominati membri del

consiglio di amministrazione. Un consiglio di amministrazione concatenato è un

collegamento formale che si realizza quando un membro del consiglio di

amministrazione di un'azienda siede nel consiglio di amministrazione di un'altra.

Egli funge da legame di comunicazione tra le aziende e può influire sulle

politiche e sulle decisioni adottate. Quando un individuo fa da collegamento tra

due aziende, si parla tipicamente di una concatenazione diretta. Una

concatenazione indiretta si verifica invece quando un membro del consiglio

dell'azienda A e un membro del consiglio dell'azienda B sono entrambi membri

del consiglio dell'azienda C; essi sono così in contatto l'uno con l'altro, ma non

esercitano un'influenza diretta sulle rispettive aziende.

Recruitment dei dirigenti. Il trasferimento o lo scambio di dirigenti offre un

 ulteriore metodo per stabilire collegamenti favorevoli con organizzazioni

esterne. Avere canali di influenza e di comunicazione tra le organizzazioni riduce

l'incertezza finanziaria e la dipendenza. 30

Raccontare la propria versione dei fatti. Un modo tradizionale di stabilire

 relazioni favorevoli è quello della pubblicità. La pubblicità è importante

soprattutto in settori altamente competitivi di beni di consumo e in settori

caratterizzati da una domanda variabile. Le pubbliche relazioni sono simili alla

pubblicità, tranne per il fatto che le iniziative sono spesso gratuite e dirette

all'opinione pubblica. Gli addetti alle pubbliche relazioni presentano

l'organizzazione in una luce favorevole in discorsi, comunicati stampo,

programmi televisivi o siti web.

Influenzare i settori chiave

Le organizzazioni cercano spesso di cambiare l'ambiente. Esistono quattro modi di

influenzare o cambiare la sfera ambientale di un'azienda.

Cambiare area di influenza. L'area di influenza di un'organizzazione non è

 immutabile. I dirigenti decidono in quali business essere presenti, il mercato nel

quale entrare e i fornitori, le banche, i dipendenti e le localizzazioni di cui

avvalersi, e questa sfera di influenza può essere modificata affinché

l'organizzazione continui ad essere competitiva. Un'organizzazione può ricercare

nuove relazioni nell'ambiente e abbandonare le vecchie; i dirigenti possono

cercare di trovare un ambiente di riferimento caratterizzato da un basso livello

di competizione, mancanza di regolamentazioni statali, abbondanza di fornitori,

clienti numerosi e barriere per tenere i concorrenti fuori dal mercato.

Acquisizioni e disinvestimenti sono due tecniche per modificare il proprio

ambiente di riferimento.

Usare la politica. L'attività politica comprende le tecniche per influenzare la

 legislazione e le regolamentazioni statali. Strategie politiche possono essere

usate per erigere barriere contro nuovi concorrenti per mezzo di

regolamentazioni o per evitare iniziative legislative sfavorevoli. Le aziende

cercano anche di influenzare la nomina a membro di un determinato organismo

di persone vicine alle proprie esigenze. L'attività politica è talmente importante

che il lobbying informale è una parte non scritta di qualsiasi job description di

un amministratore delegato. Le aziende ricorrono all'attività politica per cercare

di influenzare le posizioni del governo e le normative che possono incidere sul

successo dell'organizzazione.

L'unione fa la forza. Molta parte dell'attività di condizionamento

 dell'ambiente esterno è svolta congiuntamente da organizzazioni che hanno

interessi comuni. Queste organizzazioni, mettendo in comune risorse, possono

finanziare persone che svolgono attività come quelle di lobbying nei confronti

dei legislatori, di pressione per nuove regolamentazioni, di creazione di

campagne di pubbliche relazioni e di redazione degli articoli per tali campagne.

Evitare le attività illecite. Le attività illecite rappresentano il metodo ultimo

 che le aziende talvolta utilizzano per controllare il proprio ambiente di

riferimento. Determinate condizioni, quali un basso livello di profitti, pressioni

provenienti da senior manager o la scarsità di risorse nell'ambiente, possono

portare i manager ad adottare comportamenti considerati illeciti. Le attività

illecite possono consistere nel pagamenti di tangenti a governi di altri paesi, in

finanziamenti illeciti ai partiti, regali a persone influenti e intercettazioni

telefoniche. La corruzione è un'attività illecita spesso utilizzata, in particolare

dalle aziende che operano a livello mondiale. 31

CAPITOLO 6 - PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA PER L'AMBIENTE

INTERNAZIONALE

Quando un'organizzazione decide di operare in un altro paese, i manager affrontano

una nuova serie di sfide e ostacoli nel percorso scoprendo talvolta che per ottenere a

livello internazionale lo stesso successo conseguito nel proprio paese è necessario un

approccio del tutto diverso.

L'INGRESSO NELL'ARENA GLOBALE

Oggi il mondo si sta rapidamente trasformando in un'unica grande arena competitiva,

un'evoluzione che impone ai manager e alle organizzazioni di adottare una prospettiva

globale. Brasile, Russia, India e Cina e altre economie emergenti si stanno

rapidamente affermando come fornitori di prodotti e servizi per Stati Uniti, Canada,

Europa ed altre economie sviluppate, e nel contempo stanno diventando grandi

mercati per i prodotti e i servizi di imprese statunitensi e non solo. Nell'arco dei

prossimi decenni, i BRIC acquisiranno un enorme potere d'acquisto per via del

delinearsi di una nuova classe media costituita da circa un miliardo di persone.

Le motivazioni di un'espansione globale

Le forze economiche, tecnologiche e competitive si sono unite per spostare il focus di

molte aziende da un ambito domestico a uno globale. Gli straordinari progressi nel

campo delle comunicazioni, della tecnologia e dei trasporti hanno creato uno scenario

globale nuovo ed estremamente competitivo. L'importanza dell'ambiente globale per

le organizzazioni odierne si riflette nei mutamenti dell'economia mondiale. Le

organizzazioni considerano la partecipazione al business globale una vera e propria

necessità; inoltre, le aziende che operano in determinati paesi possono sperare di

avere successo solo sfondando su scala mondiale. Tre fattori principali spingono le

aziende verso l'espansione internazionale: le economie di scala, le economie di

gamma e i minori costi dei fattori di produzione.

Economie di scala. Sviluppando una presenza globale, l'organizzazione

 espande la scala delle sue attività, potendo così realizzare delle economie di

scala. I mercati domestici non consentono a molte aziende di raggiungere un

livello di vendite e un volume di produzione tali da sfruttare appieno le

economie di scala. poiché i mercati nazionali sono ormai saturi, per molte

imprese le uniche possibilità di crescita sono all'estero. Le economie di scala

inoltre consentono alle aziende di ottenere degli sconti di volume dai fornitori,

con conseguente riduzione del costo di produzione.

Economie di gamma. Un secondo fattore è costituito dalla maggiore

 possibilità di sfruttare le economie di gamma. La gamma si riferisce al numero e

alla varietà dei prodotti e servizi offerti da un'azienda, e al numero e alla varietà

delle regioni, dei paesi e dei mercati da essa serviti. Le aziende che godono di

una presenza in molti mercati acquistano una sinergia e una forza di marketing

che un'azienda presente in un numero minore di paesi non potrebbe

raggiungere. Le economie di gamma possono incrementare anche il potere di

mercato di un'azienda rispetto ai concorrenti, poiché le consentono di

sviluppare un'ampia conoscenza dei fattori culturali, sociali, economici e di altro

tipo che influenzano i suoi clienti nelle varie localizzazioni e di fornire pertanto

prodotti e servizi specializzati per soddisfare tali esigenze.

Fattori di produzione a basso costo. Il terzo elemento che induce a

 espandersi su scala globale riguarda i fattori di produzione. Una delle prime

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motivazioni a spingere le aziende a investire all'estero è costituita

dall'opportunità di ottenere materie prime, lavoro e altre risorse al più basso

costo possibile. Le organizzazioni si rivolgono da lungo tempo all'estero per

procurarsi le materie prime che sono scarse o non disponibili nel proprio paese.

Altre organizzazioni sono diventate internazionali cercando capitale a un costo

inferiore, fonti di energia più economiche, minori restrizioni governative oppure

altri fattori che riducono i costi di produzione totali dell'azienda.

Stadi di sviluppo internazionale

Le organizzazioni entrano nei mercati globali in modi differenti e seguono percorsi

diversi. Il passaggio da domestico a globale avviene tipicamente attraverso gli stadi di

sviluppo. Nel primo stadio, lo stadio domestico, l'azienda è orientata al mercato

nazionale, ma i manager sono consapevoli dell'ambiente globale e possono

considerare l'eventualità di un primo coinvolgimento in mercati esteri per espandere il

volume di produzione e realizzare le economie di scala. Il potenziale di mercato è

limitato ed è relativo generalmente di tipo funzionale o divisionale e le vendite iniziali

effettuate all'estero vengono gestite attraverso un'unità dedicata all'export. Le attività

relative ai trasporti, problemi doganali, cambi sono esternalizzate. Nel secondo stadio,

lo stadio internazionale, l'azienda considera le esportazioni più seriamente e inizia a

pensare in ottica multidomestica. Questo termine indica che gli aspetti competitivi di

ogni paese sono indipendenti da quelli di altri paesi; l'azienda gestisce quindi ogni

paese singolarmente. L'attenzione è rivolta al posizionamento competitivo

internazionale rispetto alle altre aziende del settore. L'unità dedicata all'export è stata

sostituita da una divisione internazionale e sono state assunte persone specializzate

per gestire le attività rivolte all'estero per quanto riguarda vendite, servizi, magazzini.

Il mercato potenziale in questo stadio è identificato con molteplici paesi. Nel terzo

stadio, lo stadio multinazionale, l'azienda ha una vasta esperienza in vari mercati

internazionali e ha realizzato strutture di marketing, produzione o ricerca e sviluppo in

diversi paesi stranieri. L'organizzazione ottiene un'alta percentuale dei propri redditi

dalle vendite effettuate al di fuori dal paese di origine. L'esplosione del business si

verifica con il decollo delle attività internazionali, con le unità di business dell'azienda

sparse intorno al mondo così come fornitori, produttori e distributori. Il quarto ed

ultimo stadio è costituito dallo stadio globale. L'azienda trascende ormai qualsiasi

singolo paese. Il business di riferimento non è rappresentato semplicemente da un

insieme di settori nazionali; piuttosto, le sussidiarie sono collegate tra loro nella misura

in cui la posizione competitiva in una nazione influenza significativamente le attività in

altre nazioni. Le aziende globali vere e proprie non considerano più una singola

nazione come il proprio paese di origine, ma vengono indicate come stateless

corporations, ovvero aziende senza patria. La proprietà, il controllo e il top

management aziendali tendono ad essere distinti in diversi paesi. Le aziende globali

operano in maniera realmente globale e l'intero mondo è il loro mercato di riferimento.

La struttura organizzativa relativa a questo stadio può essere estremamente

complessa ed evolve spesso verso una matrice internazionale o verso un modello

transnazionale.

L'espansione globale attraverso alleanze strategiche internazionali

Le alleanze strategiche sono uno dei modi più utilizzati per realizzare attività

internazionali. Le tipiche alleanze includono gli accordi di licenza, le joint ventures e i

consorzi. Le joint ventures sono entità separate create da due o più aziende: si tratta

di un approccio molto utilizzato per ripartire i costi di sviluppo e produzione e

penetrare i nuovi mercati. Le joint ventures possono avere luogo anche con clienti o

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concorrenti. Le imprese spesso cercano di creare joint venture per risparmiare sui costi

di produzione attraverso le economie di scala, per condividere capacità tecnologiche

complementari, distribuire nuovi prodotti o servizi attraverso i canali di distribuzione di

un altro paese oppure per beneficiare della conoscenza dei mercati locali offerta da un

partner. Un altro approccio sempre più usato dalle aziende consiste nella costituzione

di consorzi, ossia gruppi di aziende indipendenti che si uniscono allo scopo di

condividere competenze, risorse, costi e accesso ai reciproci mercati.

PROGETTARE LA STRUTTURA PER ADATTARSI ALLA STRATEGIA GLOBALE

La struttura di un'organizzazione deve adattarsi alle situazioni fornendo un sistema

informativo utile ai fini del coordinamento e del controllo, focalizzando i dipendenti su

specifiche funzioni, prodotti o aree geografiche. La progettazione organizzativa per le

aziende internazionali segue una logica simile, con un particolare interesse verso

opportunità strategiche globali o locali.

Strategie per sviluppare le opportunità globali o locali

Un dilemma da affrontare è la scelta tra posse l’enfasi sulla standardizzazione globale

oppure sulla reattività locale. Tali decisioni si riflettono nella scelta tra una strategia di

globalizzazione e una strategia multidomestica. La strategia di globalizzazione si

concretizza nel fatto che la progettazione del prodotto, la produzione e la strategia di

marketing sono standardizzate in tutto il mondo. I servizi sono meno adatti alla

dimensione globale in quanto usi e costumi diversi spesso richiedono un differente

approccio alle modalità di erogazione. Le imprese iniziano ad allontanarsi da una rigida

strategia di globalizzazione. Mutamenti economici e sociali, inclusa una violenta

reazione contro il potere delle multinazionali, hanno determinato nei consumatori un

minor interesse nei confronti delle marche globali a favore di prodotti percepiti come

locali. Una stratega di globalizzazione può aiutare un’’organizzazione a ottenere

vantaggi di costo derivanti dalle economie di scala perché consente di standardizzare

la progettazione del prodotto e la produzione, utilizzare fornitori comuni, velocizzare

l’introduzione dei prodotti in tutto il mondo, coordinare i prezzi ed eliminare le

strutture ridondanti. Una strategia multidomestica si realizza quando la competizione

all’interno di ogni paese è gestita indipendentemente dalla competizione all’interno di

altri paesi. Una strategia multidomestica incoraggia quindi attività di progettazione del

prodotto, di assemblaggio e di marketing adattate alle necessità specifiche di ogni

paese. Per soddisfare le esigenze di standardizzazione globale oppure di reattività

locale vi sono diversi elementi di progettazione organizzativa. La progettazione

organizzativa e la strategia di adattano alle necessità dell’ambiente. Le aziende

possono essere classificate in base al fatto di avere linee di prodotti o servizi che

presentano un potenziale per la globalizzazione, ovvero di essere in grado di ottenere

vantaggi attraverso una standardizzazione a livello mondiale. Le aziende che vendono

prodotti o servizi simili in molti paesi hanno una strategia multidomestica, ovvero sono

in grado di ottenere vantaggi a livello locale-nazionale attraverso la differenziazione e

l’adattamento alle esigenze locali. Quando siamo in presenza di bassi livelli sia per

quanto riguarda le forze che spingono alla standardizzazione globale sia per quelle che

spingono verso la reattività a livello locale in molti paesi, l’utilizzo di una semplice

divisione internazionale con una struttura domestica è un modo appropriato per

gestire il business internazionale. In alcuni settori le forze tecnologiche, sociali o

economiche possono creare una situazione nella quale la vendita di prodotti

standardizzati in tutto il mondo fornisce una base per ottenere un vantaggio

competitivo. In questi casi è quindi appropriata una struttura globale basata sul

prodotto. In altri casi, un’azienda può conseguire vantaggi competitivi attraverso una

34

maggiore sensibilità alle diverse situazioni locali, rispondendo alle necessità specifiche

dei diversi paesi in cui opera. Per le aziende di questi settori è quindi appropriata una

struttura su base geografica: ogni paese o regione avrà una propria sussidiaria che

modificherà i prodotti e i servizi per renderli adatti a quello specifico ambiente. In molti

casi le aziende si trovano nella condizione di dover rispondere contemporaneamente a

opportunità sia globali sia locali, nel qual caso può essere utilizzata una struttura

globale a matrice. E’ possibile che parte della linea di prodotto debba essere

standardizzata globalmente, mentre altre parti debbano essere adattate alle necessità

dei singoli paesi.

Divisione internazionale

Nel momento in cui le aziende iniziano a esplorare opportunità internazionali, esse

incominciano in genere con l’avvalersi di un’unità di export, che si sviluppa poi in una

divisone internazionale. Mentre le divisioni domestiche sono generalmente organizzate

lungo linee funzionali o di prodotto, la divisione internazionale è organizzata secondo

gli interessi geografici. La divisione internazionale ha una propria gerarchia per gestire

gli affari in diversi paesi, vendendo i prodotti e i servizi creati dalle divisioni

domestiche, aprendo stabilmente sussidiari e portando l’organizzazione verso attività

internazionali più sofisticate. Le strutture funzionali sono adottate meno

frequentemente per gestire un business a livello mondiale. Ci si avvale di qualche

forma di struttura geografica o per prodotto per suddividere l’organizzazione in unità

più piccole.

Struttura globale divisionale per prodotto

In una struttura globale per prodotto, le divisioni di prodotto hanno la responsabilità

per le attività globali relative alla loro area di prodotto specifica. Questa struttura

fornisce un metodo piuttosto diretto per gestire efficacemente una varietà di business

e prodotti in tutto il mondo. La struttura fornisce ai top manager della sede centrale

una più ampia prospettiva sulla competizione, consentendo all’intera azienda di

rispondere più rapidamente al mutevole ambiente globale. Con una struttura globale

per prodotto, ogni manager è responsabile per la pianificazione, l’organizzazione e il

controllo di tutte le funzioni attinenti alla produzione e alla distribuzione dei suoi

prodotti o servizi per qualsiasi mercato nel mondo. La struttura globale per prodotto

funziona al meglio quando l’azienda ha l’opportunità di produrre e vendere in tutto il

mondo prodotti standardizzati per tutti i mercati, fornendo così economie di scala e

permettendo la standardizzazione della produzione, del marketing e della pubblicità.

La struttura è utile per standardizzare l produzione e le vendite a livello mondiale, ma

presenta dei problemi. Spesso le divisioni di prodotti non lavorano bene insieme. La

soluzione è quella di utilizzare coordinatori nazionali che hanno un ruolo definito

chiaramente.

Struttura globale divisionale geografica

La struttura globale geografica divide il mondo in regioni geografiche e ogni divisione

geografica riporta all’amministratore delegato. Ogni divisione ha pieno controllo sulle

attività funzionali all’interno della propria area geografica. Le aziende che utilizzano

questo tipo di struttura sono generalmente caratterizzate da linee di prodotto mature

e tecnologie stabili. Hanno la possibilità di produrre beni a basso costo all’interno dei

singoli paesi e presentano in questi ultimi necessità diverse riguardo al marketing e

alle vendite. Diverse tendenze a livelli di organizzazione e di business hanno portato a

un ampliamento della gamma delle tipologie di aziende che utilizzano la struttura

35

globale. I problemi incontrati dal management nell’utilizzare una struttura globale

geografica derivano dall’autonomia di cui gode ogni divisione regionale.

Struttura globale a matrice

Una struttura globale a matrice è simile alla matrice tradizionale salvo per il fatto che

per le multinazionali le distanze geografiche ai fini della comunicazione sono più

grandi e il coordinamento risulta più complesso. La matrice funziona al meglio quando

la pressione sui processi decisionali bilancia gli interessi relativi sia alla

standardizzazione di prodotto sia alla localizzazione geografica e quando il

coordinamento per la condivisione di risorse ha un ruolo importante. Molte aziende

internazionali applicano una struttura ibrida o mista, utilizzando due o più strutture

differenti o elementi di strutture diverse. Le strutture ibride sono tipiche degli ambienti

altamente instabili. Organizzazioni che operano su scala globale devono

frequentemente apportare modifiche alle loro strutture per superare i problemi

correlati ad attività svolte in un ambiente globale.

LO SVILUPPO DI CAPACITA’ GLOBALI

I manager che portano le loro aziende in ambito internazionale affrontano la difficile

sfida di trovare i modi per sfruttare al meglio le incredibili opportunità presentate

dall’espansione globale.

La sfida della progettazione organizzativa globale

Vi sono tre componenti principali della sfida organizzativa globale: maggior

complessità e differenziazione, la necessità di standardizzare e il problema del

trasferimento della conoscenza e dell’innovazione in un’azienda globale.

Nell’ambiente di riferimento internazionale le organizzazioni devono accettare un

livello di complessità ambientale estremamente elevato e affrontare le numerose

diversità esistenti tra i paesi, il che richiede una maggior differenziazione organizzativa

su base nazionale. Le organizzazioni devono trovare dei modi per raggiungere

efficacemente il coordinamento e la collaborazione tra unità che si trovano a grande

distanza tra loro e facilitare lo sviluppo e il trasferimento della conoscenza

organizzativa e dell’innovazione al fine di consentire un apprendimento a livello

globale. La maggior parte delle aziende internazionali diventano molto grandi, con la

conseguenza che si verifica un rilevante problema di coordinamento.

L’aumento della complessità e della differenziazione. Le organizzazioni

 devono creare una struttura adatta a operare in una serie di paesi che

differiscono in termini di sviluppo economico, lingua, sistemi politici e

regolamentazioni governative, norme e valori culturali e infrastrutture relative ai

trasporti e alle comunicazioni. Con l’aumentare della complessità e

dell’incertezza ambientali le organizzazioni diventano più differenziate,

prevedendo molte posizioni e unità specializzate per gestire specifici settori

ambientali. Le aziende che operano su una scala internazionale necessitano un

numero maggiore di unità di confine per valutare l’ambiente esterno e attuare

delle risposte adeguate. Numerose organizzazioni hanno approntato sistemi

globali di sviluppo del prodotto per conseguire così un più ampio accesso a

competenze internazionali e un design di prodotto più adeguato ai mercati

globali. Le organizzazioni possono implementare una varietà di strategie, una

più vasta gamma di attività e un numero maggiore di prodotti e servizi a livello

internazionale. 36

L’esigenza di coordinamento. Il coordinamento si riferisce alla qualità della

 collaborazione tra le unità dell’organizzazione. Il problema è come raggiungere

l’integrazione e la collaborazione necessarie affinché un’organizzazione globale

colga i benefici delle economie di scala, delle economie di gamma e dei minori

costi di produzione offerti dall’espansione internazionale. Tutte le organizzazioni

che operano a livello globale affrontano la sfida rappresentata dal far lavorare

insieme tutte le componenti nel modo giusto, al momento giusto e nel posto

giusto. Un’altra sfida è fare in modo che le divisioni globali condividano

conoscenze e innovazioni.

Il trasferimento della conoscenza e dell’innovazione. La terza sfida

 internazionale che le organizzazioni devono affrontare consiste nell’imparare

dalle esperienze internazionali e sfruttare quanto appreso per sviluppare e

sfruttare una conoscenza organizzativa globale. La diversità dell’ambiente

internazionale offre opportunità straordinarie per l’apprendimento, lo sviluppo di

capacità diverse dell’innovazione di prodotti e servizi. La cosiddetta innovazione

inversa spinge le imprese di tutto il mondo a dedicare più attenzione che mai ai

meccanismi che favoriscono la condivisione delle idee su scala internazionale.

Le unità organizzative in ogni località acquisiscono le abilità e la conoscenza

necessarie per gestire le sfide ambientali che sorgono in quel determinato

luogo. Gran parte di tale conoscenza è importante anche per molti paesi, per

tanto le organizzazioni necessitano di sistemi che promuovano il trasferimento

della conoscenza all’interno dell’azienda globale. Far sì che i dipendenti

condividano idee e conoscenze superando i confini nazionali può rilevarsi

estremamente problematico. Le organizzazioni devono incoraggiare sia lo

sviluppo sia la condivisione della conoscenza e mettere in atto gli opportuni

sistemi per sfruttare la conoscenza esistente e condividere le innovazioni per

affrontare le sfide della globalizzazione.

Meccanismi di coordinamento globale

I manager affrontano la sfida globale del coordinamento e del trasferimento della

conoscenza tra unità altamente differenziate in diversi modi. Alcuni fra i più

comunemente utilizzati sono l’uso dei team goal, una pianificazione e un controllo

maggiori da parte della sede centrale e ruoli di coordinamento specifici.

Team di lavoro globali. I team globali, indicati anche come team

 transnazionali, sono gruppo di lavoro composti da membri provenienti da

nazioni diverse e con molteplici competenze, il cui operato è al servizio di

molteplici paesi. Vi sono due tipi di team: i team interculturali, i cui membri

provengono da paesi diversi e si incontrano faccia a faccia, e i team globali

virtuali, i cui membri rimangono in luoghi diversi nel mondo e conducono il loro

lavoro comunicando per via elettronica. Le organizzazioni in cui i team globali

funzionano efficacemente investono il tempo e le risorse necessarie per offrire

un’adeguata formazione ai dipendenti e favorire la comunicazione interculturale

e la fiducia reciproca.

Pianificazione centrale. Un secondo approccio per raggiungere un maggior

 coordinamento globale prevede che la sede centrale svolga un ruolo attivo nella

pianificazione, programmazione e controllo per far sì che le parti

geograficamente disperse dell’organizzazione globale lavorino insieme e

procedano nella stessa direzione. 37

Espansione dei ruoli di coordinamento. Le organizzazioni possono anche

 attuare delle soluzioni strutturali per ottenere maggior coordinamento e

collaborazione. La creazione di specifici ruoli o posizioni organizzative per il

coordinamento costituisce un odo per integrare tutte le parti dell’azienda al fine

di raggiungere una forte posizione competitiva. Nelle aziende internazionali di

successo, il ruolo dei manager funzionali di alto livello viene espanso per

includervi le responsabilità di coordinare i paesi, individuare e collegare le

abilità e le risorse mondiali dell’organizzazione. I country manager sono

responsabili del coordinamento tra le diverse funzioni situate all’interno del

paese. Il country manager di un’azienda internazionale deve coordinare tutte le

varie attività funzionali per gestire i problemi, le opportunità, le esigenze e le

tendenze del mercato locale, consentendo all’organizzazione di raggiungere

flessibilità multinazionale e ripidità di risposta. Inoltre contribuiscono al

trasferimento di idee, tendenze, prodotti e tecnologie che nascono in un paese

e possono assumere importanza significativa su più ampia scala. Alcune

organizzazioni fanno ricordo anche a business integrator per ottenere un

coordinamento su una base regionale che può arrivare a comprendere diversi

paesi. Altro ruolo di coordinamento è quello del coordinatore di network per il

coordinamento delle informazioni e delle attività relative ai principali clienti.

Gran parte dello scambio di informazione in un’organizzazione non avviene

tramite sistemi o strutture formali ma tramite canali e relazioni informali.

I vantaggi del coordinamento. Le aziende operanti in ambito internazionale

 hanno difficoltà a rimanere competitive senza uno stretto coordinamento e una

forte collaborazione tra le varie unità. Le aziende che stimolano e sostengono la

collaborazione in genere sono meglio attrezzate a sfruttare risorse e capacità

disperse per raccogliere benefici operativi ed economici. Tra i benefici che

derivano dalla collaborazione tra unità si possono elencare i seguenti: riduzione

di costi, migliori processi decisionali, maggiori ricavi, maggiore innovazione.

DIFFERENZA CULTURALI NEL COORDINAMENTO E NEL CONTROLLO

I valori manageriali e le norme organizzative delle aziende internazionali tendono a

variare a seconda del paese d’origine dell’organizzazione. Norme e valori organizzativi

sono influenzati dai calori della cultura nazionale, e a loro volta influenzano l’approccio

strutturale dell’organizzazione e i modi in cui i manager coordinano e controllano

un’azienda internazionale.

I sistemi valoriali nazionali

Diversi studi hanno cercato di determinare in che modo i sistemi valoriali nazionali

influenzano il management e le organizzazioni. Hofstede ha individuato diverse

dimensioni di sistemi valoriali nazionali che variano ampliamente tra i paesi. Vi sono 9

dimensioni che spiegano le differenze culturali. Questi studi forniscono ai manager una

comprensione delle differenze culturali chiave che può potenziare l’efficacia del loro

modus operandi e dell’organizzazione su scala globale. Due dimensioni valoriali

sembrano avere un forte impatto all’interno delle organizzazioni sono la distanza dal

potere e l’avversione all’incertezza. Un’elevata distanza dal potere implica

l’accettazione di diseguaglianze in termini di potere tra istituzioni, organizzazioni e

persone. Una scarsa distanza dal potere implica che le persone si aspettano

uguaglianza di potere. Un’elevata avversione all’incertezza implica che i membri di

una società non si sentono a proprio agio in contesti caratterizzati da incertezza e

ambiguità e quindi favoriscono idee portatrici di certezza e conformità. Una bassa

38

avversione all’incertezza implica che le persone hanno un’elevata tolleranza ai

contesti non strutturati, non chiari e imprevedibili. Le dimensioni valoriali della

distanza dal potere e dell’avversione all’incertezza si ritrovano all’interno delle

organizzazioni in termini di idee riguardanti la necessità di gerarchia, potere

decisionale e controllo centralizzati, regole e procedure formali, lavori specializzati.

Quattro approcci nazionali al coordinamento e al controllo

Le aziende di ogni paese utilizzano strumenti e tecniche appartenenti a ciascuno dei

metodi di coordinamento; vi sono tuttavia delle ricorrenze generali che riflettono le

differenze culturali.

Il coordinamento centralizzato nelle aziende giapponesi

Nella loro espansione a livello internazionale, le aziende giapponesi hanno in genere

sviluppato dei meccanismi di coordinamento che si basano sulla centralizzazione. I top

manager nelle sedi centrali dirigono e controllano attivamente le attività all’estero, il

cui focus primario consiste nell’attuare le strategie comunitarie dalla sede centrale.

Tale approccio centralizzato consente alle aziende giapponesi di sfruttare la

conoscenza e le risorse situate nel centro aziendale, raggiungere una buona efficienza

globale e coordinare le diverse unità per ottenere sinergie ed evitare lotte intestine.

Mano a mano che l’organizzazione si espande e le divisioni diventano più grandi,

possono verificarsi un sovraccarico della sede centrale e un rallentamento del

processo decisionale. La qualità delle decisioni può inoltre soffrire perché maggiore

diversità e complessità rendono difficile per la sede centrale comprendere e gestire le

esigenze locali di ogni regione. Le decisioni riguardanti la progettazione e lo sviluppo,

il marketing, la comunicazione, le pubbliche relazioni e i ritiri dei prodotti sono sempre

state monopolizzate dal quartier generale, una dinamica che ha rallentato le soluzioni

ai problemi di qualità e sicurezza.

La tradizione nelle aziende cinesi

Le organizzazioni riflettono una precisa gerarchia del potere e una centralizzazione

relativamente forte. La gerarchia gioca un ruolo importante nella cultura e nella

gestione. La cultura, la storia e la tradizione rivestono un ruolo importante nelle

organizzazioni cinesi. Custodire gelosamente le proprie capacità e conoscenze è un

aspetto importante della cultura tradizionale: numerosi manager cinesi tendono a

tenere per sé le informazioni, evitando accuratamente di divulgare in azienda, e

questa tendenza li rende riluttanti a instaurare partnership con altri imprese. Secondo

la mentalità cinese, occorre molto tempo per sviluppare rapporti basati sulla fiducia

sia all’interno dell’organizzazione sia con parti terze.

L’approccio di decentramento delle aziende europee

Le unità internazionali tendono a godere di un più elevato grado di indipendenza e

autonomia decisionale. Per il coordinamento le aziende si basano su una forte

missione, valori condivisi e relazioni personali informali. Grande enfasi viene posta su

un’attenta selezione, formazione e sviluppo dei manager chiave di tutta

l’organizzazione internazionale. La gestione formale e i sistemi di controllo sono

utilizzati principalmente per il controllo finanziario piuttosto che per quello tecnico od

operativo. In base a un approccio decentralizzato, ogni unità organizzativa si

concentra sui propri mercati locali, consentendo all’azienda di eccellere nella

soddisfazione di molteplici esigenze. Uno svantaggio è costituito dal costo di garantire,

attraverso programmi di formazione e sviluppo, la condivisione degli obiettivi, dei

39

valori e delle priorità da parte di tutti i manager di un’azienda globale di grandissime

dimensioni. Il processo decisionale può inoltre risultare lento e complesso, ed è più

difficile risolvere i disaccordi e i conflitti tra le divisioni.

Gli Stati Uniti: coordinamento e controllo attraverso la formazione

I sistemi formali, le linee di politica aziendale, gli standard di performance e il flusso

regolare di informazioni dalle divisioni alla sede centrale costituiscono il mezzo

principale per il coordinamento e il controllo. Il processo decisionale è basato sui dati

oggettivi, politiche e procedure che offrono molte efficienze operative e riducono il

conflitto tra le diverse divisioni e tra le divisioni e la sede centrale. L’istituzione di

sistemi, politiche aziendali e regole di una certa complessità per un’organizzazione

internazionale può avere un costo molto elevato. Tale approccio inoltre richiede una

quantità maggiore di personale nella sede centrale per lo svolgimento dei compiti di

revisione, interpretazione e condivisione delle informazioni, con conseguente aumento

dei costi generali. Quando i manager devono prestare così tanta attenzione ai sistemi

standard da non riuscire a riconoscere le opportunità e le minacce nell’ambiente, la

flessibilità risulta limitata. Molte aziende internazionali stanno passando a un modello

transnazionale di organizzazione, che è caratterizzato da un elevato grado di

differenziazione per affrontare la maggiore complessità dell’ambiente globale, pur

offrendo livelli elevati di coordinamento, apprendimento e trasferimento della

conoscenza e delle innovazioni organizzative.

MODELLO TRANSNAZIONALE

Il modello transnazionale rappresenta il tipo più avanzato di organizzazione

internazionale. Costituisce l’esempio migliore sia in termini di complessità

organizzativa, comprendendo un gran numero di unità diverse, sia in termini di

coordinamento organizzativo, prevedendo meccanismi per integrare le varie parti. Il

modello transnazionale si rivela utile per le grandi aziende multinazionali con

sussidiarie presenti in molti paesi che cercano di sfruttare a livello globale e locale i

vantaggi derivanti da cambiamenti tecnologici, rapida innovazione, apprendimento e

condivisione della conoscenza a livello globale. Il modello cerca di raggiungere

contemporaneamente le capacità specifiche dell’efficienza globale, della reattività

locale e dell’apprendimento globale. Gestire molteplici aspetti complessi ed

interconnessi richiede una forma complessa di organizzazione e si struttura. Le unità

di una rete organizzativa transnazionale si trovano a grande distanza le une dalle

altre. Ottenere coordinamento, un senso di partecipazione e coinvolgimento da parte

delle sussidiarie e una condivisione delle informazioni, delle conoscenze, delle nuove

tecnologie e dei clienti rappresenta una sfida di dimensioni imponenti. Il modello

transnazionale crea un network integrato di singole attività che sono tra loro collegate

per raggiungere gli obiettivi multidimensionali dell’organizzazione complessiva. La

filosofia gestionale è basata sull’interdipendenza anziché sulle condizioni

diametralmente opposte di una completa indipendenza divisionale o di una totale

dipendenza delle unità dalla sede centrale per quanto riguarda il processo decisionale

e il controllo. Il modello transnazionale è uno stato d’animo manageriale, un insieme di

valori, un desiderio comune di far funzionare un sistema di apprendimento su scala

mondiale e una struttura organizzativa idealizzata che possa gestire efficacemente

tale sistema. Le seguenti caratteristiche distinguono l’organizzazione transnazionale

da altre forme di organizzazione globale come la matrice.

Le proprietà e le risorse sono disperse su scala mondiale in attività altamente

 specializzate collegate tra loro tramite relazioni di interdipendenza. 40

Le strutture sono flessibili e sempre mutevoli, il modello opera in base al

 principio di centralizzazione flessibile.

I manager delle sussidiarie avviano strategie e innovazioni che diventano

 strategie per l’intera azienda.

L’integrazione e il coordinamento sono ottenuti principalmente attraverso la

 cultura aziendale, la condivisione della visione e dei valori e lo stile di gestione,

piuttosto che attraverso strutture e sistemi formali

Queste caratteristiche facilitano un forte coordinamento, l’apprendimento

organizzativo e la condivisione della conoscenza organizzativa su scala globale. IL

modello sta diventando sempre più rilevante per grandi aziende globali che

considerano il mondo intero come loro campo d’azione e non hanno un’unica base

nazionale. L’autonomia delle diverse parti dell’organizzazione dà forza alle unità più

piccole e permette all’azienda di trarre vantaggio da cambiamenti rapidi e opportunità

competitive a livello locale, mentre l’enfasi sull’interdipendenza consente di ottenere

efficienze globali e apprendimento organizzativo. Ogni parte dell’azienda

transnazionale è consapevole dell’intera organizzazione ed è strettamente integrata a

essa, in modo tale che le sue azioni locali risultano complementari e di supporto ad

altre parti dell’azienda.

CAPITOLO 7 – TECNOLOGIE PER LA PRODUZIONE MANIFATTURIERA E

PER I SERVIZI

Per anni il settore manifatturiero è stato protagonista di un lungo declino:

nell’economia nordamericana, il settore dei servizi ha evidenziato una crescita tre

volte più rapida rispetto a quello manifatturiero. Alcune aziende manifatturiere stanno

ricorrendo all’applicazione di tecnologie innovative per guadagnare un nuovo

vantaggio competitivo. Anche le aziende dei servizi devono stare al passo con il

progresso tecnologico e sono alla continua ricerca di approcci migliori. Con il termine

tecnologia si indicano i processi, le tecniche, i macchinari e le azioni utilizzati per

trasformare gli input organizzativi (materiali, informazioni, idee) in output (prodotti e

servizi). La tecnologia consiste nel processo produttivo di un’organizzazione e

comprende sia le procedure di lavoro sia i macchinari. Un tema importante è

l’influenza della core technology sulla progettazione organizzativa: comprendendo tale

aspetto si possono guadagnare nuove prospettive su come progettare

un’organizzazione per conseguire una performance efficiente. La core technology di

un’organizzazione è costituita dal processo di lavoro che è direttamente correlato alla

missione dell’organizzazione. La core technology è formata da input di materie prime,

da un processo di trasformazione (lavorazione, controllo e assemblaggio) che cambia e

aggiunge valore a questi elementi e dall’output rappresentato dal prodotto o servizio

finale che viene venduto ai consumatori presenti nell’ambiente. Nelle organizzazioni di

oggi i processi di lavoro “core” possono variare ampiamente e risulta a volte difficile

individuarli. Le organizzazioni sono composte da molte unità, ognuna delle quali può

utilizzare un diverso processo di lavoro per realizzare un bene o un servizio. Una

tecnologia ausiliaria è un processo che è importante per l’organizzazione ma non è

direttamente correlato alla sua missione fondamentale. I processi ausiliari sono

costituiti dalle unità preposte alle risorse umane, alla contabilità, alla R&S e al

marketing. TECNOLOGIA “CORE” MANIFATTURIERA 41

Le tecnologie manifatturiere comprendono i processi manifatturieri tradizionali e

applicazioni contemporanee quali la fabbrica digitale e la produzione snella.

Aziende manifatturiere

Woodward condusse una ricerca diretta su 100 aziende manifatturiere per scoprire

come erano organizzate. Predispose una scala di classificazione e ordinò le aziende in

base alla complessità tecnica del processo manifatturiero. La complessità tecnica

rappresenta il grado di meccanizzazione del processo manifatturiero: un’alta

complessità implica il fatto che la maggior parte del lavoro è eseguita da macchine,

una bassa implica che i dipendenti hanno un ruolo maggiore nel processo di

produzione. La scala di complessità tecnica presentava originariamente 10 categorie.

Queste categorie venivano successivamente riunite in 3 gruppi di tecnologie base:

1. Gruppo I: produzione a piccoli lotti e unitaria: Aziende che tendono a

configurarsi come attività su commessa che producono e assemblano piccoli

ordini per soddisfare necessità specifiche dei clienti. La produzione a piccoli lotti

si basa in maniera prevalente sul fattore umano e pertanto non presenta un alto

grado di automatizzazione.

2. Gruppo II: produzione a grandi lotti e di massa: La produzione a grandi lotti è un

processo manifatturiero caratterizzato da lunghi cicli produttivi di parti

standardizzate

3. Gruppo III: produzione a processo continuo: Nella produzione a processo

continuo l’intero processo è automatizzato. Non esiste un momento di inizio e

uno di fine del processo. Il processo continuo è controllato da macchine

automatizzate e i risultati sono estremamente prevedibili.

Complessivamente, la struttura e i sistemi di gestione relativi alla tecnologia sia di

produzione si di processo continuo si caratterizzano come organici. Questi sistemi

hanno un grado di strutturazione e un’adattabilità maggiore, con una presenza minore

di procedure formali e di standardizzazione. La produzione di massa è di tipo

meccanico, con la presenza di compiti standardizzati e procedure formalizzate.

Strategia, tecnologia e prestazioni

Woodward scoprì che le aziende efficaci tendevano a essere quelle caratterizzate da

strutture e tecnologie complementari. Molte delle caratteristiche organizzative delle

aziende efficaci erano vicine alla media della loro categoria tecnologica. Le aziende

che si posizionano sotto la media tendevano a discostarsi dalle caratteristiche

strutturali relative al loro tipo di tecnologia. Si può concludere che le caratteristiche

strutturali potevano essere interpretate raggruppandole in sistemi di gestione organici

e meccanici. Le organizzazioni di successo con produzioni a piccoli lotti e a processo

continuo presentavano strutture organiche, mentre le organizzazioni di successo a

produzione di massa presentavano strutture meccaniche. Strategia, struttura e

tecnologia devono essere allineate, specialmente quando cambiano le condizioni

competitive. Non adottare nuove tecnologie idonee a supportare la strategia, o

adottare una nuova tecnologia e non riuscire a riallineare la strategia per renderla ad

essa coerente, può avere come conseguenza delle scarse prestazioni. L’aumentata

competizione globale implica mercati più volatili, cicli di vita del prodotto più brevi e

consumatori più raffinati e bene informati e la flessibilità necessaria per soddisfare

queste nuove esigenze è diventata un imperativo strategico per molte aziende. Le

aziende manifatturiere possono adottare le nuove tecnologie per supportare questa

42

strategia della flessibilità. Anche le strutture e i processi di gestione

dell’organizzazione devono essere riallineati, una struttura estremamente meccanica

ostacola la flessibilità e impedisce all’azienda di catturare i vantaggi resi possibili dalla

nuova tecnologia introdotta.

APPLICAZIONI CONTEMPORANEE

La fabbrica di oggi è molto diversa da quella studiata da Woodward negli anni 50. I

computer e le tecnologie dell’informazione e della comunicazione hanno rivoluzionato

tutti i tipi di produzione manifatturiera. Due significative applicazioni contemporanee

della tecnologia manifatturiera sono la fabbrica digitale e la produzione snella.

La fabbrica digitale

I più recenti impianti automatizzati sono noti come fabbriche digitali, come produzione

integrata e automatizzata, sistemi manifatturieri flessibili, fabbrica intelligente,

tecnologia manifatturiera avanzata o produzione agile. La fabbrica digitale mette in

rete componenti della produzione manifatturiera che operavano precedentemente in

maniera isolata. Ne consegue che robot, macchine, attività di progettazione di

prodotto e analisi di ingegneria finiscono per fare capo al sistema di un singolo

computer.

La produzione snella

La fabbrica digitale raggiunge il massimo potenziale di miglioramento della qualità,

soddisfazione dei clienti e riduzione dei conti quando tutte le parti vengono utilizzate

in maniera interdipendente e associate a processi gestionali flessibili in un sistema

chiamato produzione snella. La produzione snella utilizza personale altamente

specializzato in ogni stadio del processo produttivo, adottando un approccio

scrupoloso ai dettagli e alla soluzione dei problemi per ridurre lo spreco e migliorare la

qualità. La produzione snella incorpora elementi tecnologici ma ruota attorno alle

persone e non ai macchinari o software. Richiede cambiamenti nei sistemi

organizzativi, nuovi processi decisionali e gestionali, e una cultura organizzativa che

supporti l’attiva partecipazione dei dipendenti, un’ottica di qualità e focalizzazione sul

cliente. I dipendenti sono addestrati a combattere lo spreco e impegnarsi per un

processo di miglioramento continuo in tutte le aree. La produzione snella e la fabbrica

digitale hanno spianato la strada alla personalizzazione di massa, termine che indica

l’utilizzo di tecniche proprie della produzione di massa per realizzare rapidamente e a

costi ragionevoli beni progettati per rispondere alle esigenze di singoli clienti, con

l’obiettivo di fornire loro esattamente quello che desiderano.

Performance e implicazioni strutturali

Il vantaggio della fabbrica digitale è che i prodotti di varie dimensioni e tipi si

mescolano in base alle esigenze del cliente sulla linea di assemblaggio, consentendo

di realizzare un’ampia gamma di articoli su misura con costi bassi, al livello della

produzione di massa. La fabbrica digitale permette invece agli stabilimenti di rompere

lo schema costituito da questa diagonale e di incrementare allo stesso tempo sia la

flessibilità di prodotto sia le dimensioni del lotto. La produzione flessibile consente di

realizzare la personalizzazione di massa, con l’adattamento di ogni singolo prodotto

alle specifiche del cliente. Questo utilizzo dei sistemi digitali ad alto livello è stato

indicato come produzione artigianale supportata da computer. L’adozione della

fabbrica digitale permette un utilizzo più efficiente dei macchinari, un aumento della

produttività dei dipendenti, una diminuzione degli scarti e una crescita della varietà di

43

prodotto e della soddisfazione dei clienti. La fabbrica digitale presenta un’ampiezza del

controllo gerarchico limitata, pochi livelli gerarchici, compiti adattabili, bassa

specializzazione e decentramento, mentre l’ambiente generale di riferimento si

caratterizza come organico e auto-regolamentato. Nelle aziende che adottano sistemi

di fabbrica digitale i rapporti inter organizzativi sono caratterizzati da una domanda

mutevole da parte dei clienti e da rapporti stretti con un limitato numero di fornitori

che offrono materie prime della migliore qualità. Anche le strutture organizzative e i

processi di gestione devono essere riprogettati in modo da sfruttare la nuova

tecnologia.

TECNOLOGIA “CORE” PER I SERVIZI A LIVELLO ORGANIZZATIVO

Altro grande cambiamento che si sta verificando relativamente alla tecnologia delle

organizzazioni è la crescita del settore dei servizi.

Aziende dei servizi

Le organizzazioni di servizi conseguono il loro obiettivo primario attraverso la

produzione e la fornitura di servizi. La differenza più evidente che sorge dal confronto

fra le caratteristiche della tecnologia per i servizi con quelle della tecnologia

manifatturiera è che la tecnologia dei servizi produce un output intangibile anziché un

output tangibile. Un servizio ha invece natura astratta e spesso consiste in conoscenze

e idee piuttosto che in un prodotto fisico. I servizi sono caratterizzati da una

simultaneità tra produzione e consumo. Un servizio è un prodotto intangibile che non

esiste fino a quando non è richiesto dal cliente. Le aziende di servizi sono ad alta

intensità di lavoro e conoscenza, con la necessità di disporre di molti dipendenti per

soddisfare le necessità dei clienti, mentre le ditte manifatturiere tendono ad essere ad

alta intensità di capitale e ad affidarsi alla produzione di massa, al processo continuo e

alle tecnologie manifatturiere digitali. Nei servizi si riscontra un livello molto alto di

interazione diretta fra cliente e dipendente. Questo significa che l’elemento umano

diventa estremamente importante nelle aziende dei servizi. La qualità di un servizio è

percepita e non può essere misurata direttamente e confrontata nello stesso modo in

cui può esserlo la qualità di un prodotto tangibile. Un servizio deve essere fornito

quando il cliente lo desidera e ne ha bisogno. La scelta del luogo è spesso molto

importante, dal momento che i servizi devono essere resi disponibili nei luoghi in cui il

cliente vuole essere servito. I servizi sono quindi dispersi e situati vicino ai clienti. La

grande maggioranza delle organizzazioni presenta qualche combinazione di prodotti e

servizi. Tutte le organizzazioni possono essere classificate lungo un continuum che

include sia le caratteristiche della produzione manifatturiera sia quelle dei servizi.

Progettare le organizzazioni di servizi

La caratteristica delle tecnologie per i servizi con un’influenza precisa sulla struttura

organizzativa e i sistemi di controllo è la necessità che i dipendenti del nucleo tecnico

siano vicini al cliente. L’influenza del contatto con il cliente sulla progettazione

organizzativa si riflette nell’uso dei ruoli di confine e nella disaggregazione strutturale.

I ruoli di confine sono ampiamente utilizzati nelle aziende manifatturiere, e sono meno

utilizzati nelle aziende di servizi. Un’azienda di servizi tratta informazioni e prodotti

intangibili e non ha necessità di raggiungere grandi dimensioni. Le sue maggiori

economie vengono ottenute attraverso la disaggregazione in piccole unità che

possano essere situate in luoghi vicini ai clienti. Le aziende manifatturiere tendono ad

aggregare le attività in una singola area che offre la disponibilità di materie prime e

forza lavoro. Una grande azienda manifatturiera può così sfruttare le economie che

derivano da costosi macchinari e lunghi cicli di produzione. La tecnologia per i servizi

44

influisce anche sulle caratteristiche organizzative interne utilizzate per dirigere e

controllare l’organizzazione. Nelle aziende si servizi il processo decisionale tende ad

essere spesso decentrato e il livello di formalizzazione è in genere basso. Le tecnologie

per i servizi richiedono strutture e sistemi che sono piuttosto diversi da quelli correlati

a una tecnologia manifatturiera di tipo tradizionale.

TECNOLOGIA AUSILIARIA A LIVELLO DI UNITA’

In un’organizzazione, ciascuna unità ausiliaria presenta un processo produttivo che si

traduce in una tecnologia distinta. Bisogna dunque analizzare la natura della

tecnologia a livello di unità e del suo rapporto con la progettazione dell’unità stessa. Il

modello di riferimento che ha avuto l’impatto maggiore ai fini della comprensione delle

tecnologie a livello di unità è stato sviluppato da Charles Perrow.

Varietà

Perrow specificò due dimensioni delle attività di un’unità che erano rilevanti per la

struttura e i processi organizzativi. La prima consiste nel numero di eccezioni nel

lavoro. Questa dimensione si riferisce alla varietà del compito, che è la frequenza di

eventi inattesi e nuovi che si verificano nel processo di trasformazione. La varietà del

compito riguarda la possibilità che i processi siano portati a termine sempre nello

stesso modo o differiscano di volta in volta quando i dipendenti trasformano in output

gli input dell’organizzazione.

Analizzabilità

La seconda dimensione della tecnologia riguarda l’analizzabilità delle attività di lavoro.

Quando il processo di trasformazione è analizzabile, il lavoro può essere ridotto a

singoli passi di tipo meccanico e i partecipanti possono seguire una procedura fondata

su dati e su criteri oggettivi e sul calcolo per risolvere i problemi. Alcuni lavori non

sono analizzabili: quando si presentano i problemi, è difficile identificare la soluzione

corretta e non vi sono tecniche o procedure precedentemente acquisite che dicano a

una persona cosa fare esattamente.

Il modello di riferimento

Le dimensioni di varietà e analizzabilità formano i criteri per l’individuazione di quattro

categorie principali di tecnologie: routinarie, artigianali, ingegneristiche e non

routinarie. Le tecnologie routinarie sono caratterizzate da un basso grado di varietà

del compito e dall’uso di procedure basate su dati e criteri oggettivi e sul calcolo. I

compiti sono formalizzati e standardizzati. Le tecnologie artigianali sono caratterizzate

da un flusso abbastanza stabile di attività, ma il processo di trasformazione non è

analizzabile o pienamente compreso. I compiti richiedono molta formazione ed

esperienza. Le tecnologie ingegneristiche tendono a essere complesse a causa del

livello significativo di varietà contenuto nei compiti eseguiti. Le diverse attività sono

solitamente gestite sulla base di formule, procedure e tecniche prestabilite. Le

tecnologie non routinarie presentano un alto grado di varietà del compito e un

processo di trasformazione non analizzabile o pienamente compreso. Gran parte dello

sforzo è dedicato all’analisi di problemi e attività e solitamente sono rintracciabili

numerose opzioni ugualmente accettabili. La tecnologia routinaria-non routinaria

mostra che varietà e analizzabilità possono essere associate in un’unica dimensione

tecnologica, indicata come tecnologia routinaria-non routinaria. Le tecnologie con

un’alta varietà tendo ad avere un basso livello di analizzabilità e le tecnologie con una

bassa varietà tendono a essere variabili. Le unità possono essere valutate

45

relativamente a quest’unica dimensione, che comprende sia l’analizzabilità sia la

varietà, rappresentando un’utile misura sintetica per l’analisi della tecnologia a livello

di unità. PROGETTAZIONE DELLE UNITA’ ORGANIZZATIVE

Esistono modelli definiti di relazione tra tecnologia dell’unità e caratteristiche di

progettazione associati alle performance dell’unità. La progettazione generale delle

unità può essere organica o meccanica. Le tecnologie routinarie sono associate a

strutture e processi di tipo meccanico, con regole formali e rigidi processi di gestione.

Le tecnologie non routinarie sono associate a una struttura organica e la gestione

dell’unità è più flessibile e poco strutturata.

1. Formalizzazione: La tecnologia routinaria è caratterizzata da standardizzazione

e da una divisione del lavoro che prevede compiti parcellizzati governati da

regole e procedure formali. Per compiti non routinari, la struttura è meno

formale e meno standardizzata.

2. Decentramento: Nelle tecnologie routinarie, la maggior parte del processo

decisionale riguardante le attività di lavoro è accentrato a livelli di

management. Il decentramento verso i dipendenti è maggiore nei contesi non

routinari.

3. Livello di competenze dei dipendenti: nelle tecnologie routinarie il personale

non ha bisogno di un significativo livello d’istruzione o di esperienza. In unità

con maggiore varietà, il personale ha un livello di competenze più elevato. La

formazione necessaria per le attività artigianali, meno analizzabili, è probabile

che venga dall’esperienza acquisita. Le attività non routinarie richiedono sia

un’istruzione di tipo formale sia a maturazione di un’esperienza sul campo.

4. Ampiezza del controllo (span of control): L’ampiezza del controllo gerarchico è

data dal numero dei dipendenti che riportano a un singolo manager o

supervisore. Più il compito è complesso e di tipo non routinario, maggiori sono i

problemi che si presentano nei quali viene coinvolto il superiore. Lo span of

control dovrebbe essere più limitato per compiti complessi.

5. Comunicazione e coordinamento: L’attività e la frequenza dei comunicazione

aumentano con l’aumentare della varietà del compito. La direzione della

comunicazione è tipicamente orizzontale nelle unità non routinarie e verticale in

quelle routinarie. La forma della comunicazione varia invece in base

all’analizzabilità del compito. Quando i compiti sono molto analizzabili, è

frequente l’utilizzo di forme di comunicazione scritta.

Le unità sono diverse le une dalle altre e possono essere classificate secondo la

tecnologia che caratterizza il loro flusso di lavoro. La tecnologia che caratterizza l’unità

costituisce una base di differenziazione anche relativamente ai processi strutturali e di

gestione. I problemi di progettazione emergono con chiarezza nel caso in cui la

progettazione è manifestamente incoerente con la tecnologia.

INTERDIPENDENZA DEL FLUSSO DEL LAVORO TRA LE UNITA’

L’ultima caratteristica della tecnologia che incide sulla progettazione organizzativa è

indicata come interdipendenza. Il concetto di interdipendenza esprime la misura in cui

le unità dipendono le une dalle altre per informazioni, risorse o materiali al fine di

46

svolgere i propri compiti. Una bassa interdipendenza significa che le unità possono

svolgere il loro lavoro indipendentemente.

Tipi di interdipendenza

Thompson ha definito 3 tipi di interdipendenza che influiscono sulla struttura

organizzativa:

1. Interdipendenza generica: è la forma più bassa di interdipendenza tra le unità. Il

lavoro non fluisce tra le diverse unità. Ogni unità è parte dell’organizzazione e

contribuisce al bene comune dell’organizzazione ma lavora in modo

indipendente. Può essere associata alle relazioni che caratterizzano una

struttura divisionale. Le divisioni o le filiali condividono le risorse finanziarie

all’interno di un ambito comune e il successo di ogni divisione contribuisce al

successo dell’organizzazione nel suo insieme. Thompson ritiene che

l’interdipendenza generica sia presente nelle aziende caratterizzate da quella

che egli ha definito una tecnologia di mediazione. Una tecnologia di mediazione

fornisce prodotti o servizi che mediano o stabiliscono un collegamento con i

clienti dell’ambiente esterno e permette a ogni unità di lavorare

indipendentemente.

2. Interdipendenza sequenziale: quando si presenta in forma seriale, la prima unità

deve funzionare correttamente affinché la seconda funzioni a sua volta

correttamente. Ciò rappresenta un livello più alto rispetto all’interdipendenza

generica, le unità si scambiano risorse e dipendono da altre per ottenere buoni

risultati, e crea una maggiore necessità di meccanismi orizzontali come i ruoli di

integrazione o le task force,

3. Interdipendenza reciproca: Il livello più alto di interdipendenza. Quando l’output

dell’operazione A costituisce l’input dell’operazione B e l’output dell’operazione

B costituisce a sua volta l’input dell’operazione A. I prodotti delle unità

influiscono quindi sulle unità stesse in maniera reciproca. L’interdipendenza

reciproca tende a verificarsi in organizzazioni caratterizzate da quelle che

Thompson ha definito tecnologie intensive, che forniscono al cliente una varietà

di prodotti e servizi in combinazione fra loro. Nel caso di interdipendenza

reciproca, può risultare appropriata una struttura che consenta una frequente

comunicazione orizzontale e la possibilità di adattamento, magari mediante

team interfunzionali o una struttura organizzativa. L’interdipendenza reciproca è

l’interdipendenza più complessa che le organizzazioni si trovano a gestire e la

più impegnativa per i manager in fase di progettazione organizzativa.

Priorità

Per quanto riguarda l’interdipendenza reciproca il processo decisionale, la

comunicazione e i problemi di coordinamento sono maggiori, dovrebbe essere proprio

questo tipo di interdipendenza ad avere la massima priorità nella struttura

organizzativa. Una struttura orizzontale, con insiemi di gruppi tra loro collegati che

lavorano sui processi chiave, può fornire lo stretto coordinamento necessario per

supportare un’interdipendenza reciproca. Questa strategia di organizzazione delle

attività mantiene i canali di comunicazione brevi dove il coordinamento riveste un

ruolo molto critico per il successo organizzativo.

Implicazioni strutturali 47

La maggior parte delle organizzazioni sperimenta diversi livelli di interdipendenza e la

struttura può essere progettata per adattarsi a queste necessità.

IMPATTO DELLA TECNOLOGIA SULLA PROGETTAZIONE DELLA

MANSIONE

La relazione tra una nuova tecnologia e l’organizzazione sembra seguire uno schema

definito, che inizia con effetti immediati sul contenuto delle mansioni, seguiti da un

impatto sulla progettazione dell’organizzazione.

Progettazione della mansione

La progettazione della mansione prevede l’assegnazione di obiettivi e compiti che

devono essere realizzati dai dipendenti. I manager possono deliberatamente

modificare gli elementi del job design allo scopo di migliorare la produttività o la

motivazione di un dipendente. Il tema comune riguardo all’utilizzo delle nuove

tecnologie sul posto di lavoro è che esse, per trasformare gli input in output

sostituiscono in qualche modo il lavoro umano con delle macchine. La tecnologia può

avere diversi effetti sui rimanenti lavori svolti da persone. Le tecnologie di produzione

di massa tendono a produrre una semplificazione delle mansioni: la varietà e la

difficoltà vengono ridotte. I manager possono introdurre una rotazione delle mansioni,

che si concretizza nello spostare i dipendenti da una mansione a un’altra. La

tecnologia più avanzata tende a provocare un arricchimento della mansione. La

tecnologia che caratterizza la produzione digitale produce tre risultati: maggiori

opportunità per sviluppare capacità intellettuali e potenziamento delle abilità

cognitive, maggiori responsabilità sui risultati e maggiore interdipendenza tra i

dipendenti. La tecnologia manifatturiera digitale può anche contribuire

all’allargamento della mansione che consiste in un aumento del numero dei diversi

compiti eseguiti da un dipendente.

Sistemi socio-tecnici

L’approccio dei sistemi socio-tecnici riconosce l’interazione delle esigenze tecniche e

di quelle umane che si verifica in un’efficace attività di job design, combinando le

necessità delle persone con le necessità di efficienza tecnica da parte

dell’organizzazione. L’obiettivo dell’approccio dei sistemi socio-tecnici è quello di

progettare l’organizzazione in modo che si possa avere una ottimizzazione congiunta,

il che significa che un’organizzazione funziona al meglio quando i sistemi sociali e

quelli tecnici sono progettati per adattarsi alle reciproche necessità.

CAPITOLO 8 – TECNOLOGIE DELL’INFORMAZIONE, CONTROLLO E

COORDINAMENTO

L’EVOLUZIONE DELL’INFORMATION TECHNOLOGY

Con lo sviluppo di sistemi di information technology sempre più sofisticati sono state

messe a punto applicazioni che supportano il top management nel coordinamento e

controllo dell’organizzazione e nel processo decisionale, anche per problemi complessi

e incerti. Inizialmente i sistemi di information technology utilizzati nelle organizzazioni

venivano applicati alle attività produttive. L’obiettivo era di ridurre i costi di

manodopera sostituendo i computer all’uomo in alcuni compiti. Questi sistemi,

transaction processing systems (TPS), avevano il compito di automatizzare le

transazioni routinarie e giornaliere. Un TPS raccoglie dati da transazioni quale le

vendite, gli acquisti dai fornitori e le variazioni di magazzino e li memorizza in un

48

database. Negli ultimi anni, l’uso di data warehousing e di software per la business

intelligence hanno consentito di utilizzare meglio queste raccolte di dati. Per data

warehousing si intende l’utilizzo di grandi database che riuniscono tutti i dati relativi

all’azienda e permettono agli utenti di accede direttamente ai dati, creare report e

ottenere risposte a interrogazioni di tipo what-if. Il software per la business intelligence

consente agli utenti di interpretare questi dati dando loro un senso, permette di

compiere una sofisticata analisi dei dati di un’impresa allo scopo di migliorare il

processo decisionale strategico. La business intelligence consente la ricerca e l’analisi

di dati provenienti da differenti fonti all’interno dell’impresa, ma anche in misura

crescente da fonti esterne, per identificare schemi e relazione che possano essere

rilevanti. L’information technology si è evoluta in più complessi sistemi di gestione del

processo decisionale e di controllo dell’organizzazione. Ulteriori progressi hanno

portato a utilizzare l’information technology per aggiungere valore strategico,

consentendo uno stretto coordinamento sia a livello interno sia con clienti, fornitori e

partner esterni.

LE INFORMAZIONI A SUPPORTO DEL PROCESSO DECISIONALE E DEL

CONTROLLO

I sistemi informativi di gestione, che comprendono i sistemi informativi di reporting, i

sistemi di supporto alle decisioni e i sistemi informativi direzionali, facilitano un

processo decisionale rapido ed efficace. Gli elementi utili al controllo comprendono

diversi sistemi di controllo di gestione, compresi gli executive dashboard, e una

procedura nota come balaced scorecard. I sistemi utilizzati per il processo decisionale

e il controllo attingono spesso agli stessi dati di base, ma i dati e i rapporti sono

progettati e utilizzati primariamente per il processo decisionale o per il controllo.

Sistemi di supporto al processo decisionale dell’organizzazione

Un sistema informativo di gestione è un sistema computer-based che fornisce

informazioni e supporto per il processo decisionale dei manager. E’ supportato dai

sistemi organizzativi di elaborazione delle transazioni e dai database

dell’organizzazione ed esterni. I sistemi informativi di reporting forniscono ai manager

di primo livello rapporti che sintetizzano i dati e costituiscono un ausilio per le

decisioni operative quotidiane. Un sistema informativo direzionale è un’applicazione di

fascia superiore che ha il compito di facilitare il processo decisionale ai più alti livelli di

management. Si basa tipicamente su software in grado di convertire una grande mole

di dati complessi in informazioni pertinenti e fornisce tali informazioni ai top manager

in maniera tempestiva. Un sistema di supporto alle decisioni offre specifici vantaggi ai

manager di ogni livello dell’organizzazione, questi sistemi si fondano su modelli

decisionali e su database integrati.

Sistemi di controllo a feedback

All’interno delle organizzazioni le informazioni vengono utilizzate primariamente anche

ai fini del controllo. I sistemi di controllo efficaci prevedono l’uso del feedback per

determinare se la performance dell’organizzazione soddisfi i parametri prefissati al fine

di aiutarla a raggiungere i suoi obiettivi. I manager istituiscono dei sistemi di controllo

dell’organizzazione che prevedono i 4 passaggi fondamentali del modello di controllo a

feedback. Il ciclo del controllo prevede che vengano fissati degli obiettivi strategici per

le varie unità o l’organizzazione nel suo complesso, che vengano stabiliti misure e

parametri di performance, che la performance corrente venga misurata e confrontata

con i parametri, correggendo o modificando le attività a seconda delle esigenze. 49

Sistemi di controllo di gestione

I sistemi di controllo di gestione sono definiti in senso ampio come le routine

formalizzate, i report e le procedure che utilizzano informazioni per mantenere o

modificare gli schemi delle attività organizzative. Tali sistemi di controllo comprendono

le attività formalizzate basate su informazioni per la pianificazione, il budgeting, la

valutazione delle prestazioni, l’allocazione delle risorse e gli incentivi ai dipendenti. Gli

obiettivi vengono stabiliti in anticipo, i risultati sono confrontati con gli obiettivi e le

variazioni vengono riferite ai manager allo scopo di intraprendere azioni correttive. Ci

sono 4 elementi del sistema di controllo: budget e rapporti finanziari, report statistici

periodici di tipo non finanziario, sistemi di ricompensa e i sistemi di controllo della

qualità. Il budget è utilizzato per stabilire gli obiettivi di spesa dell’organizzazione per

l’anno e successivamente fornire un report dei costi effettivi su base mensile o

trimestrale. I budget indicano sia i dati effettivi sia quelli pianificati. I manager si

affidano inoltre ad altri rapporti finanziari di vario tipo (SP, CE, conto profitto e

perdite). I manager utilizzano i rapporti statistici periodici per valutare e monitorare le

performance di tipo non finanziario, come la soddisfazione dei clienti, la performance

dei dipendenti o il tasso di turnover. I sistemi detti executive dashboard sono

programmi software che presentano informazioni aziendali chiave mediante

un’interfaccia grafica facile da interpretare, segnalando ai manager scostamenti e

andamenti insoliti degli indicatori di controllo. Altri elementi del sistema di controllo

sono i sistemi di ricompensa e i sistemi di controllo della qualità. I sistemi di

ricompensa offrono incentivi indirizzati a manager e dipendenti allo scopo di ottenere

un miglioramento delle prestazioni e di raggiungere gli obiettivi delle unità

organizzative. I sistemi di controllo della qualità includono l’addestramento dei

dipendenti nei metodi di controllo della qualità, l’individuazione di obiettivi di

partecipazione dei dipendenti, l’identificazione di linee guida di benchmarking e

l’assegnazione e la misurazione di obiettivi Six Sigma. Il benchmarking indica il

processo di misurazione continua dei prodotti, dei servizi e delle pratiche in confronto

con i concorrenti più validi e con altre organizzazioni riconosciute leader del settore. Il

Six Sigma è uno standard di qualità molto ambizioso. Ognuno dei 4 elementi dei

sistemi di controllo si concentra su un aspetto diverso del processo di produzione.

Questi 4 sistemi formano un sistema di controllo di gestione generale che fornisce ai

quadri intermedi informazioni di controllo sugli input di risorse, efficienza del processo

e output. Lo specifico utilizzo di sistemi di controllo dipende dagli obiettivi strategici

stabiliti dalla direzione generale. Il budget è utilizzato per allocare le risorse. I rapporti

statistici per controllare l’output della produzione. I sistemi di ricompensa forniscono

incentivi al raggiungimento degli obiettivi e possono aiutare a guidare e correggere le

attività dei dipendenti. I sistemi di controllo della qualità specificano i parametri

relativi alla partecipazione dei dipendenti, al lavoro di squadra e alla risoluzione dei

problemi. LIVELLO E FOCALIZZAZIONE DEI SISTEMI DI CONTROLLO

Livello dell’organizzazione: la balanced scorecard

Il sistema di balanced scorecard (BSC) è un sistema di controllo di gestione generale

che bilancia le tradizionali misurazioni di tipo finanziario con misure operative legate ai

fattori critici di successo dell’azienda. Un sistema di balanced scorecard comprende 4

prospettive principali: performance finanziaria, servizio ai clienti, processi di business

interni e capacità dell’organizzazione di apprendere e crescere. La prospettiva

finanziaria riflette la preoccupazione di far sì che le attività dell’organizzazione

contribuiscano al miglioramento delle prestazioni finanziarie di breve e lungo periodo.

50

Gli indicatori del servizio ai clienti misurano aspetti quali l’opinione che i clienti hanno

dell’organizzazione, la fedeltà e la soddisfazione. Gli indicatori dei processi di business

si concentrano sulle statistiche produttive e operative, come il completamento degli

ordini e il costo per ordine. Il potenziale di apprendimento e di crescita

dell’organizzazione si focalizza sulla bontà della gestione delle risorse e del capitale

umano per il futuro dell’azienda. I manager possono utilizzare questo sistema per

stabilire obiettivi, allocare risorse, pianificare il budget e determinare le ricompense. I

sistemi informativi direzionali e i dashboard facilitano l’utilizzo della balanced

scorecard. La balanced scorecard si è evoluta in un sistema che aiuta i manager a

comprendere come la performance organizzativa sia il risultato di relazioni di causa-

effetto tra queste 4 aree interrelate. L’efficacia complessiva è determinata dalla

misura in cui i 4 elementi sono ben allineati, affinché individui, team e unità operative

lavorino in concreto per conseguire specifici obiettivi che determinano elevate

performance dell’organizzazione. La tecnica di controllo delle relazione causa-effetto è

la mappa strategica che fornisce una rappresentazione visiva degli elementi

determinanti del successo di un’organizzazione e mostra i legami tra i risultati specifici

conseguiti in ciascuna area. Essa mostra le 4 aree chiave che contribuiscono al

successo di un’azienda nel lungo periodo e i legami diretti tra i vari risultati in ciascuna

area.

Livello delle unità operative: controllo del comportamento e controllo dei

risultati

Il sistema di ricompensa spesso riveste un’importanza fondamentale sul piano della

supervisione per i manager di livello inferiore. Esistono due approcci diversi alla

valutazione e al controllo delle performance di team o individui e all’assegnazione di

ricompense. Il controllo del comportamento si basa sull’osservazione da parte dei

manager delle azioni dei dipendenti al fine di accertare se l’individuo segue le

procedure desiderate e svolge i compiti come richiesto. Il controllo dei risultati si basa

sul monitoraggio e la ricompensa dei risultati e i manager possono disinteressarsi

quasi del tutto delle modalità di raggiungimento di tali risultati. Con il controllo dei

risultati, l’information technology non viene impiegata per monitorare il

comportamento dei singoli dipendenti, ma per valutare i risultati di performance. Il

controllo dei risultati non è necessariamente la strategia migliore in tutte le situazioni.

PRIMO APPROCCIO STRATEGICO: RAFFORZARE IL COORDINAMENTO E

L’EFFICIENZA DEL PERSONALE

Le tecnologie IT si sono evolute come strumento strategico per accrescere il

coordinamento interno e l’efficienza e migliorare il coordinamento con i clienti e i

partner esterni. I principali strumenti dell’IT utilizzati per il coordinamento interno sono

le intranet aziendali, i knowledge management, i social network e i sistemi di

enterprise resource planning (ERP).

Intranet

Una forma molto utilizzata di network è rappresentata dall’intranet, un sistema

informativo privato, di proprietà dell’azienda, che utilizza protocolli di comunicazione e

standard propri di internet, ma è accessibile soltanto alle persone all’interno

dell’azienda. Le intranet possono migliorare la comunicazione interna e dare accesso a

informazioni precedentemente non accessibili. Esse permettono ai dipendenti di

mantenersi in contatto con ciò che accade all’interno dell’organizzazione, trovare

rapidamente e facilmente le informazioni di cui hanno bisogno, condividere idee e

lavorare su progetti in maniera collaborativa. 51

Knowledge management

Il knowledge management si riferisce allo sforzo sistematico di trovare, organizzare e

rendere disponibile il capitale intellettuale di un’azienda e di alimentare una cultura di

apprendimento continuo e condivisione della conoscenza. E’ la somma delle

informazioni, esperienze, conoscenze concrete, relazioni, processi, innovazioni e

scoperte. La conoscenza codificata è la conoscenza formale e sistematica che può

essere articolata, scritta. La conoscenza tacita è spesso molto difficile da tradurre in

parole. Essa si basa sull’esperienza personale, regole approssimative, giudizi. Ci sono

due approcci al knowledge management. Il primo approccio riguarda la raccolta e la

condivisione di conoscenza codificata attraverso l’utilizzo di sistemi di IT. Il secondo

approccio si focalizza sulla valorizzazione dell’esperienza e del know-how individuale

collegando le persone fisicamente o con l’uso di media interattivi.

Social network

I blog sono diari di bordo sul Web che consentono di pubblicare opinioni e idee circa

progetti e processi lavorativi. Le wiki sono simili a blog e si servono di un software per

la creazione di un sito web che consente agli utenti di creare, condividere e modificare

i contenuti mediante un’interfaccia basata sul browser. Il social networking è

un’estensione di blog e wiki. Fornisce un canale di comunicazione paritario unico nel

suo genere, all’interno del quale gli utenti interagiscono in una comunità online,

condividendo informazioni personali e foto e divulgando notizie e opinioni di qualsiasi

genere.

Enterprise resource planning

Gli ERP raccolgono, elaborano e forniscono informazioni riguardanti ogni aspetto

dell’azienda compresi la gestione degli ordini, la progettazione dei prodotti, acquisti,

magazzino, produzione, distribuzione, RU, ricevute di pagamento. I sistemi ERP

possono essere costosi e difficili da implementare ma possono funzionare da spina

dorsale dell’organizzazione attraverso l’integrazione e l’ottimizzazione di tutti i vari

processi di business nell’ambito dell’intera organizzazione. I sistemi ERP possono

fornire lo stesso tipo di informazioni ottenute dai sistemi di elaborazione delle

transazioni, come dai sistemi informativi di reporting, dai sistemi di supporto alle

decisioni e quelli informativi direzionali.

SECONDO APPROCCIO STRATEGICO: RAFFORZARE IL COORDINAMENTO CON I

PARTNER ESTERNI

Un approccio basilare consiste nell’ampliamento delle intranet aziendali per includere

la partecipazione di clienti e partner. Un’extranet è un sistema per le comunicazioni

esterne che utilizza Internet ed è condiviso da due o più organizzazioni.

Integrated enterprise

Le extranet svolgono un ruolo cruciale nell’integrated enterprise, ovvero

un’organizzazione che utilizza tecnologie informatiche avanzate per consentire uno

stretto coordinamento all’interno dell’azienda e anche con i fornitori, clienti e partner.

Aspetto importante è la gestione della sequenza di fornitori e acquirenti in tutte le fasi

della lavorazione, approvvigionamento delle MP, distribuzione. L’applicazione di

sistemi supply chain management consente alle organizzazioni di raggiungere il giusto

equilibrio di bassi livelli di scorte e alta reattività nei confronti dei clienti. L’integrated

enterprise crea una linea continua e integrata tra i consumatori e i fornitori delle

materie prime. Lo scopo dell’integrazione della catena di fornitori è quello di far

52

lavorare tutti a stretto contatto e in sincronia per soddisfare le esigenze di prodotto e

di tempistica dei clienti. Le relazioni orizzontali acquisiscono maggiore enfasi delle

relazioni verticali ai fini del funzionamento dell’integrated enterprise.

Le relazioni con i clienti

I direttori dei social media utilizzano blog, Twitter, FB, i siti web con lo scopo primario

di rafforzare le relazioni con i clienti. Questa è una tecnologia sempre più utilizzata per

rivolgersi al pubblico.

PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA DELL’E-BUSINESS

Con e-business si definisce ogni attività che ha luogo tramite processi digitali su un

network di computer anziché in un luogo fisico. L’e-business si riferisce ai collegamenti

elettronici attraverso Internet con i clienti, partner, fornitor, dipendenti. Il termine e-

commerce si riferisce ad acquisti e transazioni elettroniche. Questo termine si sta

evolvendo in m-commerce, ovvero transazioni effettuate tramite dispositivo mobile.

Azienda autonoma

Per offrire all’attività via internet autonomia e flessibilità, alcune organizzazioni

scelgono di creare un’azienda separata mediante uno spin-off o joint venture. Tra i

vantaggi offerto da un’azienda autonomia figurano un processo decisionale più veloce,

maggiori flessibilità e reattività ai mutamenti concentrato sul successo dell’attività

online. I potenziali svantaggi sono rappresentati da un minor riconoscimento della

marca e minori opportunità di marketing, maggiori costi di avviamento e perdita di

potere con i fornitori.

L’unità interna

Una divisione interna consente una stretta integrazione tra l’attività via Internet e

l’attività tradizionale dell’organizzazione. L’azienda crea un’unità distinta che opera

all’interno della struttura e dell’orientamento dell’organizzazione tradizionale.

L’approccio dell’unità interna offre vantaggi alla nuova unità: riconoscimento della

marca, potere contrattuale con i fornitori, condivisione delle informazioni con i clienti e

le opportunità di marketing, efficienze di distribuzione. Un problema potenziale è che

la nuova attività non ha flessibilità e l’autonomia necessarie per muoversi con rapidità.

Progettazione integrata

Altra via è quella che nasce come divisione interna e viene frammentata e suddivisa

tra dipartimenti e unità diverse ed entra a far parte dell’operatività quotidiana. Tutti i

collaboratori vengono coinvolti in attività tradizionali e legate all’e-business.

L’IMPATTO DELL’IT SULLA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

Alcune delle implicazioni specifiche in termini di progettazione organizzativa sono

rappresentate da dimensioni organizzative piccole, strutture decentralizzate, un

miglior coordinamento interno ed esterno e nuove strutture organizzative modulari.

1. Organizzazioni più piccole: Alcune organizzazioni operanti su Internet esistono

solo nel cyberspazio. Le nuove tecnologie dell’informazione consentono

all’organizzazione di svolgere lo stesso ammontare di lavoro con un minor

numero di persone.

2. Strutture organizzative decentrate: Oggi la maggior parte delle organizzazioni

utilizza la tecnologia per ottenere un maggior decentramento. Informazioni che

53

potevano in precedenza essere disponibili solo per il top management ora

possono essere condivise rapidamente e facilmente all’interno di tutta

l’organizzazione, anche in presenza di grandi distanze geografiche.

3. Miglioramento del coordinamento interno ed esterno: Uno dei maggiori risultati

delle nuove tecnologie informatiche è rappresentato dal loro potenziale in

termini di miglioramento del coordinamento e della comunicazione all’interno

dell’azienda.

4. Migliori relazioni interorganizzative: l’IT può migliorare anche il coordinamento

orizzontale e la collaborazione con le parti esterne come i fornitori, clienti e

partner. I network informativi interorganizzativi tendono ad accrescere il livello

di integrazione, a rendere indistinti i confini organizzativi e a creare situazioni

strategiche condivise tra le imprese

5. Struttura a rete rafforzata: è necessario un livello elevato di collaborazione

interorganizzativa e tale livello è raggiungibile solo tramite l’utilizzo delle IT. Nel

mondo aziendale tali strutture sono denominate organizzazioni a rete virtuali. La

maggior parte delle attività è esternalizzata, le varie funzioni necessarie

all’organizzazione vengono svolte da aziende diverse. La velocità e la facilità

della comunicazione elettronica rendono la struttura a rete una valida

opportunità per le aziende che vogliono mantenere bassi i costi ma estendere le

proprie attività o la propria presenza sul mercato.

CAPITOLO 9 – DIMENSIONI ORGANIZZATIVE, CICLO DI VITA E

DECLINO

Quando aziende diventano più grandi e complesse, necessitano di sistemi e

procedure più evolute per la guida e il controllo dell’organizzazioni. L’adozione di

sistemi e procedure più sviluppate può creare problemi di inefficienza, rigidità e

tempi di risposta lenti, con la conseguenza che l’azienda fatica a innovare o

adattarsi rapidamente ai bisogni dei clienti. Tutte le organizzazioni lottano con i

problemi delle dimensioni organizzative, della burocrazia e del controllo.

DIMENSIONI ORGANIZZATIVE: GRANDE E’ MEGLIO?

Spinte alla crescita

Le aziende di tutti i settori cercando di crescere per acquisire le dimensioni e le

risorse necessarie per competere su scala globale, per investire nelle nuove

tecnologie e per controllare i canali di distribuzione e garantirsi l’accesso ai

mercati. Ci sono una serie di elementi che spingono le organizzazioni verso la

crescita. Le grandi dimensioni consentono alle aziende di correre rischi che

potrebbero distruggere imprese più piccole. In alcuni settori operare su larga scala

è cruciale per il benessere economico delle organizzazioni. Per società marketing

intensive la maggiore dimensione fornisce potere nell’ambito dei rispettivi mercati

e determina maggiori ricavi. Le organizzazioni in fase di crescita si caratterizzano

per essere posti di lavoro pieni di vita e stimolanti, il che permette di attrarre e

mantenere al proprio interno risorse umane di qualità. Quando il numero di

dipendenti è in crescita, l’azienda ha la possibilità di offrire molte occasioni e

opportunità per l’avanzamento della carriera.

Il dilemma delle grandi dimensioni 54

Per molte organizzazioni sono necessarie enormi risorse ed economie di scala per

competere a livello globale. Le grandi organizzazioni dispongono delle risorse

necessarie per fornire sostegno economico e sociale nei periodi di difficoltà. Le

grandi organizzazioni sono in grado di riprendere l’attività più rapidamente dopo un

disastro. Le grandi aziende sono standardizzate, spesso complesse e funzionanti in

maniera meccanicistica. La complessità genere centinaia di specializzazioni

funzionali all’interno dell’organizzazione per eseguire compiti e realizzare prodotti a

loro volta complessi. Le grandi organizzazioni possono costituire una presenza che

rende stabile un mercato per anni. L’organizzazione può offrire longevità di

carriera, aumenti e promozioni.

I requisiti cruciali per il successo in un’economia globale sono la reattività e la

flessibilità in mercati che cambiano rapidamente. Le piccole dimensioni possono

offrire vantaggi significativi in termini di velocità di reazione ai cambiamenti dei

bisogni del consumatore o alle mutevoli condizioni dell’ambiente e del mercato.

Spesso i dipendenti profondono maggiore impegno nel lavoro perché l’ambiente

facilita la sensazione di fare parte di una comunità. Gli individui si occupano di

diversi compiti, anziché svolgere lavori specializzati e circoscritti. La crescita di

Internet e di altre tecnologie informatiche rende più semplice per le piccole aziende

competere con le grandi. Il settore dei servizi contribuisce alla diminuzione delle

dimensioni organizzative. Le piccole organizzazioni hanno una struttura piatta e

uno stile di gestione organico e flessibile che incoraggia l’imprenditorialità e

l’innovazione. Il coinvolgimento personale dei dipendenti all’interno delle aziende

di piccole dimensioni stimola la motivazione e l’impegno.

I vantaggi delle piccole aziende a volte permettono di avere successo e di

diventare grandi. Tuttavia possono diventare vittime del proprio successo nel

momento in cui raggiungono grandi dimensioni, spostandosi verso una struttura

meccanica che evidenzia gerarchie verticali e produce burocrati e non imprenditori.

La soluzione sta nell’ibrido grande azienda/piccola azienda, che unisce le risorse e

il raggio d’azione di una grande azienda con la semplicità e la flessibilità di una

piccola. La struttura divisionale è uno dei modi in cui alcune organizzazioni di

grandi dimensioni creano un ibrido. Lo sviluppo di nuove forme organizzative, con

un’enfasi sul decentramento dell’autorità e sull’eliminazione di livelli gerarchici,

unito all’utilizzo crescente dell’IT, rende più facile per le imprese essere

contemporaneamente grandi e piccole.

CICLO DI VITA ORGANIZZATIVO

Il concetto di ciclo di vita di un’organizzazione ipotizza che le organizzazioni

nascano, crescano e infine muoiano.

Stadi dello sviluppo del ciclo di vita

Ogni volta che un’organizzazione entra in un nuovo stadio del suo ciclo di vita, fa

ingresso in un gioco completamente nuovo, con un nuovo insieme di regole su

come l’organizzazione stessa funziona internamente e su come si relaziona

all’ambiente esterno.

1. Stadio imprenditoriale: quando un’organizzazione prende vita i fondatori

sono imprenditori. L’organizzazione è di carattere informale e non

burocratico. Il controllo è basato sulla supervisione personale dei proprietari.

La crescita avviene sulla base di un nuovo prodotto o servizio creativo. Crisi:

bisogno di leadership. Man mano che l’organizzazione cresce, i proprietari si

55

trovano ad affrontare aspetti di gestione, ma può accadere che essi

preferiscano concentrare le proprie energie sulla realizzazione e sulla

commercializzazione del prodotto o sull’ideazione di nuovi prodotti e servizi.

Al verificarsi di questo momento di crisi, gli imprenditori devono adattare la

struttura dell’organizzazione per assecondare un processo continuo di

crescita oppure introdurre nella struttura manager capaci in grado di

svolgere al loro posto questo compito

2. Stadio della collettività: se la crisi di leadership viene superata, il risultato

che si ottiene è una leadership forte e l’inizio dello sviluppo di obiettivi e di

una direzione chiari per l’organizzazione. Vengono stabilite le unità

organizzative, insieme a una gerarchia di autorità, alla definizione dei

compiti e a una prima divisione del lavoro. I dipendenti si identificano nella

missione dell’organizzazione e si dedicano a lungo a contribuire al successo

organizzativo. Crisi: bisogno di delega. I dipendenti dei livelli inferiori si

troveranno gradualmente limitati dalla forte leadership esercitata dall’alto. I

manager di livello inferiore inizieranno ad acquistare fiducia nelle proprie

aree funzionali e vorranno un maggior grado di discrezionalità.

L’organizzazione ha bisogno di trovare meccanismi per controllare e

coordinare le diverse unità senza la supervisione diretta del vertice.

3. Stadio della formalizzazione: riguarda l’introduzione e l’utilizzo di regole,

procedure e sistemi di controllo. La comunicazione è meno frequente e più

formale e con tutta probabilità segue una linea gerarchica. I nuovi sistemi di

coordinamento e controllo permettono all’organizzazione di continuare a

crescere realizzando meccanismi di collegamento tra la direzione generale e

le unità organizzative. Crisi: eccesso di burocrazia. La proliferazione di

sistemi e programmi può iniziare a soffocare i manager dei livelli intermedi.

L’organizzazione appare burocratizzata. L’organizzazione sembra troppo

grande e complessa per essere gestita attraverso programmi formali.

4. Stadio di elaborazione: la soluzione alla crisi di burocratizzazione consiste in

un nuovo senso di collaborazione e di lavoro di squadra. La burocrazia può

aver raggiunto il suo limite, il controllo sociale e l’autodisciplina riducono la

necessità di ulteriori controlli formali, i manager imparano a lavorare

all’interno della burocrazia senza doverla accrescere ulteriormente. I sistemi

formali possono essere semplificati e sostituiti da gruppi di manager e task

force. Crisi: bisogno di rivitalizzazione. Dopo che l’organizzazione ha

raggiunto la maturità, può entrare in periodi di temporaneo declino. La

necessità di rinnovamento si può manifestare con cadenze che vanno dai 10

ai 20 anni. L’organizzazione si disallinea rispetto all’ambiente o magari

diventa lenta e troppo burocratizzata e deve passare attraverso uno stadio di

snellimento e innovazione.

Caratteristiche organizzative e ciclo di vita

Attraverso i quattro stadi di vita si verificano dei cambiamenti che riguardano

struttura, sistemi di controllo, innovazione e obiettivi

DIMENSIONI ORGANIZZATIVE, BUROCRAZIA E CONTROLLO

Quando le organizzazioni percorrono tutto il ciclo di vita, tendono ad assumere

caratteristiche burocratiche via via che diventano più grandi e complesse. 56

Che cos’è la burocrazia?

Sebbene Weber percepisse la burocrazia come una minaccia nei confronti delle

fondamentali libertà personali, la riconobbe anche come il sistema più efficiente

possibile per organizzarsi. Regole e procedure standard permettevano di eseguire le

attività organizzative in modo prevedibile e routinario. L’introduzione di compiti

specializzati comportava il fatto che a ogni dipendente venisse assegnato un compito

chiaro da eseguire. La gerarchia forniva un meccanismo ragionevole per la

supervisione e il controllo, e il criterio in base al quale le persone venivano assunte era

la competenza tecnica. Gli elementi burocratici aumentano con le dimensioni

organizzative.

Dimensione e controllo strutturale

La dimensione di un’organizzazione è una variabile contingente importante che

influisce sulla progettazione strutturale e sui metodi di controllo. Le grandi

organizzazioni sono diverse dalle piccole organizzazioni relativamente a vari indicatori

di struttura burocratica, compresa la formalizzazione, la centralizzazione e gli

indicatori del personale. Le grandi organizzazioni sono maggiormente formalizzate.

Man mano che un’organizzazione raggiunge dimensioni più elevate e un maggior

numero di persone e unità, tutte le decisioni non possono essere inoltrate al vertice.

Le organizzazioni di maggiori dimensioni debbono essere contraddistinte da un più

alto grado di decentramento. Da un alto gli organi amministrativi di livello superiore

non presentano un numero sproporzionato di dipendenti nelle grandi organizzazioni,

dall’altro il concetto che nelle organizzazioni di grandi dimensioni è necessaria una

quota di lavoratori proporzionalmente maggiore viene confermato.

LA BUROCRAZIA IN UN MONDO CHE CAMBIA

Istituendo una gerarchia di autorità e specifiche regole e procedure, la burocrazia ha

fornito un modo efficace per portare ordine all’interno di grandi gruppi di persone e

ridurre al minimo gli abusi di potere. La burocrazia ha anche consentito di avvalersi di

modi sistematici e razionali per organizzare e gestire compiti troppo complessi per

essere compresi e gestiti da un ristretto numero di persone, migliorando di molto

l’efficienza e l’efficacia all’interno delle grandi organizzazioni. Le descrizioni di

posizione definite in maniera molto precisa e l’eccesso di regole tendono a limitare la

creatività, flessibilità e la rapidità di risposta necessarie nelle attuali organizzazioni

basate sulla conoscenza.

Organizzazioni temporanee

Per superare i problemi della burocrazia in ambienti in rapido cambiamento le

organizzazioni stanno attuando soluzioni strutturali innovative. Una di queste è

l’utilizzo di sistemi o strutture temporanee per rispondere rapidamente alle situazioni

di emergenza o di crisi. L’idea alla base è che le organizzazioni possano spostarsi

agilmente tra una struttura altamente formalizzata e gerarchica, efficace nei periodi di

stabilità, e una struttura più flessibile e meno strutturata, necessaria per rispondere

adeguatamente a condizioni ambientali inattese e ardue.

Altri approcci per ridurre la burocrazia

Le organizzazioni attuali stanno prendendo una serie di altri provvedimenti, meno

radicali, per ridurre la burocrazia. Molte eliminano i livelli gerarchici, mantenendo di

piccole dimensioni gli organi di staff della sede centrale e dando ai dipendenti dei

livelli inferiori una maggiore libertà nel prendere decisioni piuttosto che caricarli di

57

regole e regolamenti eccessivi. L’impegno dell’alta dirigenza è cruciale quando

un’organizzazione deve ridurre la burocrazia e rendersi più flessibile. Altro approccio

alla burocrazia proviene dalla crescente professionalità dei dipendenti, definita come

la lunghezza del periodo che comprende tutte le attività di formazione e le esperienze

formali dei dipendenti. Una maggiore attività di formazione sostituisce regole e

procedure burocratiche che possono limitare la creatività dei dipendenti nel risolvere

problemi, potenziando nel contempo le capacità individuali e dell’organizzazione.

BUROCRAZIA E ALTRE FORME DI CONTROLLO ORGANIZZATIVO

Ogni organizzazione ha bisogno di sistemi per guidare e controllare l’organizzazione

stessa. I manager dei livelli superiori e intermedi di un’organizzazione possono

scegliere fra 3 approcci generali relativamente alle attività di controllo: controllo

burocratico, di mercato e di clan. Ogni forma di controllo utilizza tipi diversi di

informazioni, ma tutti e 3 i tipi possono essere presenti contemporaneamente in

un’organizzazione.

Controllo burocratico

Il controllo burocratico consiste nell’utilizzo di regole, politiche, gerarchie,

documentazione scritta, standardizzazione e altri meccanismi burocratici ai fini di

standardizzare il comportamento e valutare le prestazioni. Utilizza le caratteristiche

burocratiche definite da Weber. Lo scopo principale delle regole e delle procedure

burocratiche è di standardizzare e controllare il comportamento dei dipendenti. Per far

sì che il controllo burocratico funzioni, i manager devono avere l’autorità per

mantenere il controllo nei confronti dell’organizzazione. Weber ha identificato 3 tipi di

autorità. L’autorità razionale-legale si basa sulla fiducia dei dipendenti nel valore

legale delle regole e nel diritto di dare ordini da parte di coloro che sono stati elevati a

posizioni di autorità. L’autorità tradizionale consiste nella fiducia nelle tradizioni e nella

legittimità dello status delle persone che esercitano l’autorità per mezzo di tali

tradizioni. L’autorità carismatica è basata sulla devozione nei confronti del carattere

esemplare o dell’eroismo di una persona fisica e dell’ordine da questa stabilito. Nelle

organizzazioni possono coesistere più tipi di autorità, ma l’autorità razionale-legale

resta la forma utilizzata più diffusamente per governare le attività di lavoro interne e i

processi decisionali.

Controllo di mercato

Il controllo di mercato si verifica quando viene utilizzata la competizione di prezzo per

valutare l’output e la produttività di un’organizzazione o delle maggiori unità operative

e divisioni. L’uso del controllo di mercato richiede che l’output sia sufficientemente

esplicito, in modo che possa essere assegnato un prezzo e che possa esservi

competizione, senza competizione il prezzo non riflette con accuratezza l’efficienza

interna.

Controllo di clan

Il controllo di clan consiste nell’uso di fattori sociali, come i valori condivisi, l’impegno,

le tradizioni e le opinioni, per controllare il comportamento. Le organizzazioni che

utilizzano il controllo di clan sono caratterizzate da una forte cultura che pone enfasi

su valori condivisi e fiducia tra i dipendenti. L’utilizzo più frequente del controllo di clan

si ha in organizzazioni piccole e informali, in organizzazioni con una forte cultura, data

dal coinvolgimento personale e dall’impiego nei confronti dello scopo

58

dell’organizzazione. L’autocontrollo è simile al controllo di clan ma deriva da valori,

obiettivi e standard individuali.

DECLINO ORGANIZZATIVO E DOWNSIZING

Ogni organizzazione attraversa periodi di declino temporaneo.

Definizione e cause

Il termine declino organizzativo è definito come una condizione nella quale si verifica

una diminuzione sostanziale e in termini assoluti nella base di risorse di

un’organizzazione nel corso del tempo. E’ associato spesso al declino ambientale, la

sfera di riferimento di un’organizzazione vive una riduzione di dimensione o una

riduzione di forma. 3 sono i fattori di causa del declino organizzativo:

Atrofia organizzativa: ha luogo quando le organizzazioni crescono e diventano

 inefficienti e sovra-burocratiche. La capacità di un’organizzazione di adattarsi al

proprio ambiente di riferimento viene meno.

Vulnerabilità: riflette l’incapacità strategica di un’organizzazione di prosperare

 all’interno del suo ambiente. Le organizzazioni vulnerabili tendono a ridefinire il

proprio ambiente di riferimento per entrare in nuovi settori o nuovi mercati.

Declino ambientale o competizione: si riferisce a una diminuzione nell’energia e

 nelle risorse disponibili per supportare un’organizzazione.

Un modello degli stadi del declino organizzativo

Il modello degli stadi del declino suggerisce che il declino può avere 5 stadi che

portano infine alla dissoluzione dell’organizzazione.

1. Stadio della cecità: costituito dai cambiamenti interni ed esterni che minacciano

la sopravvivenza nel lungo termine e potrebbero richiedere che l’organizzazione

prenda delle misure appropriate. La soluzione consiste nello sviluppare sistemi

di monitoraggio e di controllo efficaci che indichino quando qualcosa non

funziona come dovrebbe.

2. Stadio dell’inattività: si negano le condizioni correnti malgrado i segni del

deterioramento delle prestazioni. La soluzione è che i leader riconoscano e

intraprendano azioni tempestive per riallineare l’organizzazione con l’ambiente.

3. Stadio dell’errore: l’organizzazione affronta problemi gravi e gli indicatori che

mostrano i cattivi risultati non possono essere ignorati. La mancata reazione

alla spirale di declino può condurre al fallimento organizzativo.

4. Stadio della crisi: l’organizzazione non è stata ancora in grado di gestire

efficacemente il declino e si trova in una situazione di panico.

5. Stadio della dissoluzione: è irreversibile. L’organizzazione subisce perdite di

quota e di reputazione, degli elementi migliori del suo personale e dei capitali.

L’unica strategia è di porre fine all’organizzazione in maniera ordinata e ridurre

il trauma da separazione dei dipendenti.

L’implementazione del ridimensionamento

Durante gli ultimi anni il ridimensionamento è stato parte integrante della vita

organizzativa di molte aziende, che sono cambiate per fronteggiare la competizione

globale e il rapido mutamento dell’ambiente. Un ridimensionamento massiccio spesso

59

non porta ai benefici attesi e in alcuni casi causa danni rilevanti all’organizzazione.

Una serie di tecniche possono agevolare tale processo e alleviare la tensione dei

dipendenti che lasciano l’azienda e di quelli che vi rimangono: creare alternative,

aumentare la comunicazione, fornire assistenza ai lavoratori licenziati, aiutare i

sopravvissuti a prosperare.

CAPITOLO 10 – CULTURA ORGANIZZATIVA E VALORI ETICI

CULTURA ORGANIZZATIVA

Che cos’è la cultura?

La cultura è l’insieme di valori, opinioni e conoscenze che sono condivisi dai membri di

un’organizzazione e insegnati ai nuovi membri come la maniera corretta di pensare e

comportarsi. Rappresenta la parte non scritta dell’organizzazione. E’ la componente

informale dell’organizzazione. Generalmente la cultura passa inosservata. La cultura

organizzativa si stratifica su due livelli. In superficie i manufatti visibili e i

comportamenti osservabili. Gli elementi della cultura sono espressione di valori più

profondi, radicati nelle menti dei membri dell’organizzazione. Questi valori sottostanti,

gli assunti, le opinioni e i processi mentali operano a livello inconscio e danno forma

alla cultura.

Manifestazione e scopo della cultura

La cultura fornisce ai membri un senso di identità organizzativa e genera un impegno

nei confronti di opinioni e valori che hanno una portata più ampia rispetto ai singoli

individui. La cultura di un’organizzazione prende vita generalmente grazie ad un

fondatore o a un leader che elabora e mette in pratica concetti e valori particolari

(visione, filosofia). Quando questi concetti e valori conducono al successo, si

istituzionalizzano e prende forma una cultura organizzativa che riflette la visione e la

strategia del fondatore o del leader. Le culture assolvono nelle organizzazioni due

funzioni cruciali: integrare i membri in modo che essi sappiano come relazionarsi gli

uni agli altri, aiutare l’organizzazione ad adattarsi all’ambiente esterno. L’integrazione

interna significa che i membri sviluppano un’identità collettiva e sanno come lavorare

insieme in maniera efficace. L’adattamento esterno si riferisce invece a come

l’organizzazione raggiunge gli obiettivi e si relaziona a entità esterne. La cultura

organizzativa guida anche il processo decisionale dei dipendenti in mancanza di regole

o politiche aziendali scritte. Entrambe le funzioni della cultura sono correlate allo

sviluppo del capitale sociale dell’organizzazione.

Interpretare la cultura

Alcuni degli aspetti che possono permettere di comprendere la cultura di

un’organizzazione sono: i riti e le cerimonie, le storie e i miti, i simboli, le strutture

organizzative, i rapporti di potere e i sistemi di controllo. I valori culturali possono

essere identificati nei riti e nelle cerimonie, attività elaborate e pianificate che

costituiscono un evento speciale e sono spesso svolte a beneficio di un pubblico. Le

storie sono racconti basati su eventi che circolano con frequenza tra i dipendenti

dell’organizzazione e sono riportati ai nuovi dipendenti per fornire loro informazioni

sull’organizzazione. I miti sono coerenti con i valori e con le credenze

dell’organizzazione, ma non sono supportate da fatti. Altro strumento per interpretare

la cultura è rappresentato dai simboli. Un simbolo è qualcosa che rappresenta

qualcos’altro. Il modo in cui l’organizzazione è progettata è un forte riflesso della sua

cultura. L’osservazione dei rapporti di potere consente di comprendere chi influenza e

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Corso di laurea: Corso di laurea in economia e gestione aziendale (MILANO)
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