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Organizzazione Aziendale - Appunti parte 2 Appunti scolastici Premium

Appunti di Organizzazione aziendale per l’esame della professoressa Mazzurana. Gli argomenti trattati sono i seguenti: il rapporto tra strategia d’impresa e i sistemi operativi di gestione delle risorse umane, configurazioni della Direzione Risorse Umane.

Esame di Organizzazione aziendale docente Prof. P. Mazzurana

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ESTRATTO DOCUMENTO

- TATTICO = esternalizzazione di attività ad alta complessità gestionale ma distanti dal core business, esternalizzazioni

di funzioni specialistiche, ICT, LOGISTICA

- DI SOLUZIONE = processi caratterizzati da vicinanza al core business e da bassa complessità di gestione, viene

affidata la produzione a terzi

- STRATEGICO = attività vicine al core business e ad alta complessità gestionale, viene esternalizzata quando

l’impresa ritiene di non avere le competenze necessarie per poter svolgere efficientemente ed efficacemente la funzione.

CAPITOLO 10.1

PROGETTAZIONE DEL LAVORO

Insieme di operazioni umane elementari necessariamente collegate e indivisibili, per

COMPITO ⇒

ragioni di natura tecnica o psicologica.

MANSIONE (JOB) Insieme ordinato di compiti assegnati ad una persona è caratterizzato da :

• VARIETÀ definisce la divisione orizzontale del lavoro e deriva dalla numerosità

e dalla diversità dei compiti assegnati

• AUTONOMIA descrive la divisione verticale del lavoro e si collega al grado di

discrezionalità tecnica ( possibilità di poter scegliere gli strumenti tecnici da usare

nello svolgimento delle proprie mansioni), e al grado di discrezionalità decisionale

( possibilità di decidere come impiegare le risorse disponibili e come programmare il

lavoro)

• si riferisce al fatto che la mansione permetta

CONTRIBUZIONE (O IDENTITÀ) ⇒

al lavoratore di identificare chiaramente il contributo che la sua attività porta al

risultato finale

• FEEDBACK si riferisce al grado in cui il lavoratore può disporre di informazioni

di ritorno sull’efficacia e sui risultati dell’attività svolta

• VARIANZA insieme di eccezioni, degli eventi imprevisti e delle incertezze che

caratterizzano il processo di lavoro e che determinano una deviazione rispetto allo

standard di riferimento, con effetti non trascurabili sul risultato finale e che possono

essere risolte solo ricorrendo all’intervento umano

• SPECIFICITÀ DELLE CONOSCENZE quanto più specifiche sono le

competenze per svolgere dei compiti, tanto più intense saranno le interdipendenze

informative e tanto più conveniente sarà riunire tali compiti all’interno di una

medesima mansione.

SISTEMA PRIMARIO DEL LAVORO Insieme di operazioni interdipendenti che portano a un

risultato identificabile in termini di prodotto o di servizi

LA SFERA D’AZIONE DELLE MANSIONI ( Thompson )

I lavoratori cercano di entrare in mansioni che gli permettano di far carriera; ai diversi tipi di

mansioni corrispondono diversi tipi di rapporti tra organizzazione/lavoratori. 3 dimensioni :

OPPORTUNITA’ DI APPRENDERE nello svolgimento di una mansione acquisto conoscenze

OPPORTUNITA’ DI VISIBILITA’ possibilità degl’altri di vedere il mio svolgimento della

mansione. Alcune si vedono solo in negativo altre attraverso i risultati, esecuzione o risultato

ottenuto.

TIPI DI VALUTAZIONE UTILIZZATI⇒

• MANSIONI NELLE TECNOLOGIE ROUTINIZZATE Un esempio è la catena di montaggio

che detta le mansioni, azioni e tempistica, non vi è apprendimento, vi sono competenze generiche e

diffuse su tutta la popolazione, le persone sono intercambiabili. 4

• MANSIONI AI CONFINI CONTINGENTI individua le situazioni in cui l’organizzazione si

interfaccia con i terzi

• MANSIONI NELLE TECNOLOGIE INTENSIVE (I PROFESSIONAL) es. Ospedale. Insieme

di attività finalizzate a un obiettivo definito e comune, non sono ripetitive e c’è bisogno di

competenze specifiche. I professonal sono persone che hanno ruoli e perseguono obiettivi differenti

a seconda del contesto in cui operano (architetti, medici). Possiedono competenze e abilità

specialistiche necessarie a svolgere un ruolo senza dipendere dall’organizzazione.

impostare i problemi e trovare delle

• MANSIONI NELLA TECNOLOGIA MANAGERIALE ⇒

soluzioni, non ci sono competenze di tipo specialistico ma valutate sui risultati.

I KNOWLEDGE WORKER lavoratori della conoscenza sono lavoratori dotati di conoscenze

teoriche e tecnologiche strutturate oltre che di significative esperienze e competenze apllicative.

• Responsabilità di innovazione

• Gestione di processi complessi

• Opera su informazioni e esegue un lavoro non prescritto, risoluzione di problemi

• Autonomia nello svolgimento del suo compito

• Conoscenze specifiche rispetto all’area professionale, output chiaro, definito

• Responsabile verso cliente interno ed esterno

I KNOWLEDGE WORKER descrivono mansioni importanti visto l’emergere delle nuove

tecnologie ed emergono come una componente di imprese in cui conoscenze incorporate

nell’organizzazione e nelle tecnologie e conoscenze e abilità individuali interagiscono nella gestione

e innovazione di processi di produzione e di servizio. Il rapporto Knowledge Worker e

organizzazione è di partenership o scambio di mercato, le aziende sono viste come un fornitore di

opportunità professionali e come un partner con cui condividere nuovi obiettivi e nuove

opportunità. Essi si identifica con i parigrado.

IL TEAM WORK

Team e gruppo

• Cos’è un gruppo?

Insieme di due o più persone che interagiscono e dipendono gli uni dagli altri per il raggiungimento

di un obiettivo comune

• Cos’è un team?

Forma particolare di gruppo in cui i compiti e le attività sono definite, i ruoli determinati e vi è un

alto impegno da parte dei membri

Gruppi formali: costituiti per raggiungere un determinato obiettivo

• Comitati

• Gruppi di progetto

• Task force

• Circoli di qualità

Il team è efficace quando il singolo non è capace di svolgere la funzione da solo. Il gruppo è una

funzione importante quando ogni individuo porta una conoscenza specifica. Caratteristiche :

stretta interazione fra le persone, tutte devono essere responsabilizzate sull’obiettivo da raggiungere

possono esserci conflitti su come procedere e vi è il confronto importanti sono gli aspetti culturali,

deve esserci una cultura da condividere tra le persone

ORGANIZZAZIONI TEAM-BASED

Si definiscono con team le diverse forme di gruppi di lavoro e di strutture orizzontali centrate sui

processi e su programmi, che hanno carattere temporaneo e variabile

L’organizzazione basata su team :

• Non è l’opzione principale di organizzazione del lavoro: caratteristica dei servizi, mercati in

crescita e con elevata varietà e variabilità 5

• Non è detto che il team crei motivazione e benessere per i lavoratori: stress, tensione,

competizione.

Le condizioni di introduzione del teamwork :

interventi di comunicazione orientati a diffondere nell’impresa una

• ASPETTI CULTURALI ⇒

cultura collaborativi e partecipativa, basata sulla condivisione delle informazioni e delle esperienze

e sull’integrazione dei contributi, adeguatamente misurati e valutati

• ASPETTI ORGANIZZATIVI è necessario legittimare la creazione del gruppo sostenendone

l’attività, e dandogli un’autonomia adeguata a raggiungimento degli obiettivi

• ASPETTI GESTIONALI politiche di gestione delle risorse umane che l’impresa può attivare

per favorire le performance del team. Ossia si vuole trovare forme di remunerazione per stimolare le

persone e disincentivare i FREE RIDING ossia persone che cercano la remunerazione senza aver

dato il proprio contributo.

CONDIZIONI PER UN BUON FUNZIONAMENTO DI UN TEAM

1.Selezionare le persone giuste

2.Favorire la partecipazione a corsi di preparazione al lavoro di gruppo

3.Incentivare il lavoro di gruppo tramite forme di retribuzione variabile

4.Definire chiaramente gli obiettivi del gruppo (chiari, specifici, misurabili, difficili ma

raggiungibili)

5.Garantire elevata autonomia

6.Assicurarsi che i gruppi abbiano la dimensione adeguata

7.Assicurare l’equilibrio fra condivisione dei valori e presenza di differenze cognitive

8.Garantire identificazione e commitment

TIPICI PROBLEMI DEI TEAM

1.Non prestarsi ascolto reciproco

2.Non dare spazio agli altri

3.Non poter esprimere opinioni

4.Bassa disponibilità al confronto

5.Non percepire i bisogni degli altri

6.Critiche distruttive

7.Sentirsi sconfitti se non prevalgono le proprie idee

8.Individualismo

9.Narcisismo

10.Aggressività dei singoli

11.Leader che diventa despota Intolleranza in rapporto ai momenti di stanchezza del gruppo

12.Difficoltà ad accettare errori e momentanei fallimenti

13.Mancanza di senso di appartenenza

14.Fretta

15.Numero troppo elevato di componenti

16.Illusioni di invincibilità e groupthink

LE DOTI DEI TEAM LEADER

• Capacità di alimentare relazioni, conservare amicizie, stabilire legami personali

• Abilità di risolvere conflitti e negoziare soluzioni

• Bravura nell’individuare interessi, motivazioni ed emozioni degli altri

• Capacità di riconoscere le proprie emozioni e gestirle

• Capacità di organizzare persone 6

• Capacità di leadership su varie basi (carisma, esperienza, controllo di risorse)

TEMPO DI VITA E TEMPO DI LAVORO

WORK-LIFE BALANCE: conciliare in una prospettiva di benessere per il lavoratore, lavoro e

esigenze individuali-sociali.

Gli strumenti organizzativi

• Articolazioni temporali fa riferimento a tutte le forme di flessibilità dell’orario di lavoro, è

importante che l’utilizzo di questi strumenti non venga subito dall’azienda come prezzo da pagare

ma come una forma di fidelizzazione e performance management

• Articolazioni spaziali telelavoro e networking permettono lo svolgimento del proprio lavoro

anche in sedi diverse da quella aziendale

• Servizi alla famiglia supporto al lavoratore nei suoi ruoli di cura, verso i figli, i genitori anziani

e il nucleo familiare

• Servizi al lavoratore soluzioni organizzative che l’impresa attiva per favorire la mobilità e gli

spostamenti casa-lavoro della persona e iniziative rivolte al benessere psicofisico del lavoratore

L’ORARIO DI LAVORO

Flessibilità del tempo di lavoro :

• Ore lavorate in unità di tempo

• Distribuzione delle ore di lavoro

Si ottiene con queste forme :

• Straordinario gli svantaggi sono la minor produttività dopo un certo numero di ore, il vantaggio

è che non si deve ricorrere a ulteriori persone

possibilità del lavoratore di variare l’orario di entrata e di uscita

• Orario scorrevole ⇒

• Annualizzazione dell’orario definizione di un ammontare annuo di ore che il lavoratore deve

lavorare conto virtuale nel quale il lavoratore deposita le ore lavorate in più e preleva le ore

• Conto ore ⇒

lavorate in meno rispetto all’orario standard

• Settimana concentrata concentrare l’orario settimanale in meno di 5 giorni allungando la durata

giornaliera

RIDUZIONE DELL’ORARIO DI LAVORO

Part time rapporto di lavoro che prevede un numero inferiore a quello standard. Può essere :

• Orizzontale = orario corrispondente a una parte dell’orario giornaliero standard

• Verticale = il lavoro riguarda alcuni giorni della settimana, mese, anno.

I rapporti di lavoro a tempo parziale consentono alle imprese di assumere lavoratori da impiegare

nei momenti dell’anno, della settimana o del giorno in cui si manifesta l’esigenza di avere più

lavoratori e quindi rappresentano uno strumento per adattare la capacità produttiva all’andamento

della domanda. Il vantaggio del part time per i lavoratori consiste nella possibilità di conciliare

l’esigenza di lavorare con altre esigenze individuali, come la cura dei familiari, lo studio.

Presuppone una parcellizzazione del lavoro, la sua convenienza per l’impresa dipende da:

• Grado di divisibilità del ciclo produttivo o della mansione esistenza di interazioni tra cicli

paralleli e di interdipendenze tra cicli successivi.

• Costi fissi di lavoro una struttura del costo del lavoro in cui tutte le componenti variano in

relazione diretta con le ore lavorate sarà più favorevole all’adozione del part time rispetto al caso in

7

cui un’ampia quota di costi è fissa, e l’impresa è quindi incentivata a ripartirli su un maggior

numero di ore lavorate per persona.

• Relazioni industriali è entrato come strategia sindacale come alternativa alla disoccupazione

Altre forme :

• Riduzione congiunturali aziendale flessibilità on caso di ciclo economico negativo (cassa

integrazione)

• Riduzione strutturale generalizzata (35 ore)

RIDUZIONE DELL’ORARIO DI LAVORO

Aumento dei cosi fissi del lavoro per unità di prodotto e per unità di tempo lavorata.

Come compensare questi aumenti di costo?

• Riduzione dei costi di natura non retributiva

• Socializzazione dei costi fissi della formazione

• Aumento della produttività del lavoro

• Aumento della flessibilità

IL TELELAVORO E IL NETWORKING

Lavoro a distanza attraverso l’uso delle ICT che permette di eliminare i limiti della localizzazione

fisica, inoltre, il networking abilità la condivisione e creazione di conoscenza, l’interazione tra i

membri del team su attività complesse

• Alternative

• Telelavoro a domicilio

• Telelavoro in centri satellite

• Telelavoro da centri di lavoro comunitario (telecottage)

• Telelavoro office-to-office

• Telelavoro mobile

• Azienda virtuale

CAPITOLO 4.1

LA PROGRAMMAZIONE DEL PERSONALE funzione capace di assicurare la disponibilità

⇒La

quantitativa e qualitativa di risorse umane necessarie alla realizzazione dei piani aziendali e di

assicurare nel contempo le condizioni per una loro gestione in coerenza con la dinamica legislativa,

contrattuale, tecnico-economica e sociale

• Deve riuscire a garantire al management una flessibilità decisionale, necessaria a far fronte

dinamiche del mercato

Presupposti metodologici :-in base all’ esperienza e in base all’ intuito(approccio implicito-sintetico

viene applicato in imprese piccole dove l’ imprenditore può conoscere le varie caratteristiche del

lavoratore)

-in base a modelli matematico-statistici che stimano l’ andamento dell’ organico(approccio

manpower-planning)

-in base alle esigenze del business(approccio strategico secondo le esigenze dell’

impresa)es.:snellisco l’ impresa e aumento l’ outsourcing.

• Pianificazione secondo una logica processuale

• Interazione e influenza reciproca tra pianificazione strategica (e operativa) e programmazione

GLI OBIETTIVI DELLA PROGRAMMAZIONE :

• Dimensionare gli organici

• Tradurre la strategia in un portafoglio di competenze quantitative e qualitative definite

• Controllare i costi del personale

• Sostituire ruoli organizzativi “critici”(prevedere la sostituzione del fabbisogno critico affiancando

una persona che sostituisca tale funzione) 8

• Ricercare coerenza tra i piani di sviluppo delle persone e i piani d’impresa

• Gestire le famiglie professionali, la mobilità orizzontale e verticale

PERCHÉ È NECESSARIO PROGRAMMARE?

I processi adattamento delle risorse umane sono lenti e (spesso) irreversibili :

Fattori individuali:resistenza al cambiamento.(persone resistenti al cambiamento)

Fattori organizzativi:

• Mercati interni del lavoro che favoriscono la stabilità del rapporto di lavoro, la crescita

gerarchica e la carriera retributiva

• Ruoli e funzioni di difficile reperibilità sul mercato per i quali sono necessari lunghi tempi

di reclutamento, formazione e inserimento

• Gestione di figure a bassa professionalità scarse possibilità di sviluppo, difficile da

⇒con

reperire e da gestire

Fattori di sistema:

• Attività di controllo e conflitto dei sindacati a volte limitano le scelte dell’impresa in tema di

gestione del personale

-Vincoli imposti dalla legislazione e dal mercato del lavoro

Gli elementi che entrano nel processo di programmazione del personale sono:

• all’origine vi è il sistema informativo del personale che è uno strumento attraverso il

quale vengono raccolti, sintetizzati ed elaborati tutti i dati relativi alla composizione

dell’organico, i dati relativi agli aspetti di costo nella gestione del personale e i dati

sul comportamento organizzativo(dati riguardanti l’ organico,l’ organizzazione ed

economici finanziari)

• in base alle informazioni ricavate è possibile compiere una stima quantitativa dei

flussi di mobilità interna, stima dell’offerta e del fabbisogno di risorse umane, stima

della domanda.

• A contribuire alla definizione qualitativa del fabbisogno di personale, intervengono

le esigenze della strategia d’impresa

• La determinazione dgli obiettivi di performance influenza direttamente la definizione

delle caratteristiche delle persone che possono contribuire alla creazione del

vantaggio competitivo aziendale

• Infine la Direzione Risorse Umane attiva le adeguate politiche di gestione del

personale per soddisfare le esigenze della strategia aziendale ⇒

- RECLUTAMENTO E SELEZIONE

FORMAZIONE E SVILUPPO

-

- VALUTAZIONE

- RICOMPENSA

- ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO

IL SISTEMA INFORMATIVO DEL PERSONALE

• Le informazioni necessarie per la formulazione, l’implementazione e il controllo di politiche

integrate di gestione delle risorse umane per la strategia della nostra impresa.

• I dati minimi obbligatori permettono con integrazioni di ottenere informazioni sulla dinamica del

personale

I dati sono :

DATI PERSONALI = sesso, età, condizione familiare, titolo di studio, competenze e conoscenze

• DATI RELATIVI ALLA CONDIZIONE PROFESSIONALE = livello di inquadramento o

qualifica, posizione lavorativa, retribuzione, anzianità 9

• DATI RELATIVI AI COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI = mobilità, assenteismo,

straordinari, valutazione

•… attenzione ai costi i costi che l’organizzazione è disposta a sopportare per l’implementazione

di un sistema informativo efficace dipendono dagli obiettivi strategici che l’impresa vuole

raggiungere tramite il uso utilizzo

-automatizzazione di raccolta ed elaborazione dati(per facilitare raccolta e gestione dei dati)

GLI APPROCCI ALLA GESTIONE DEI DATI

• STRATEGIA DI AUTOMAZIONE maggiore velocità di raccolta e elaborazione dati

accesso ai dati e supporto alle decisioni da parte delle persone. I

• STRATEGIA INFORMATIVA ⇒

DSS ( Decision Support System ) possono fornire un supporto al vertice, ai manager nel loro

processo decisionale

• STRATEGIA TRASFORMAZIONALE diffusione delle informazioni strategiche sulle persone

a tutti i livelli rilevanti, la tecnologia utilizzata da un sistema informativo con questa strategia può

essere l’ERP ( Enterprise Resource Planning ) sistemi che supportano, attraverso moduli dedicati, i

diversi processi operativi e gestionali dell’impresa, dal ciclo attivo dell’ordine alla schedulazione

della produzione, dall’amministrazione del personale al reporting direzionale. Consentono di

automatizzare in modo esteso le attività amministrative e operative escludendo la possibilità della

duplicazione dei dati.

• La logica emergente è quella per cui la funzione di gestione delle persone deve essere il più

possibile “diffusa”

I DATI DI ORGANICO

LE CONFIGURAZIONI DEMOGRAFICHE ⇒

Rappresentazione grafica che “fotografa” la composizione dell’organico aziendale ad un

determinato tempo t. Questa rappresentazione è costruita segmentando la popolazione aziendale in

base a una delle variabili i cui dati sono raccolti nel sistema informativo del personale e ordinando

le diverse categorie. Si possono anche essere prendere 2 variabili contemporaneamente formando

così una dicotomia, che divide l’organico in 2 gruppi distinti e una categoriale, che divide

l’organico in 2 o più classi.

Dimensioni :

• Ruolo

• Età anagrafica

• Genere

• Anzianità aziendale

PIRAMIDE segmenta l’organico per classi d’età. È ideale per le imprese che basino la propria

strategia sul possesso di competenze sempre aggiornate e “flessibili”, ma offre basse possibilità di

carriera e elevato turnover(tanta presenza di persone giovani all’ interno dell’ impresa).

PALLONE DA RUGBY segmentazione per genere e classe d’età. Equilibrio, sviluppo per tutte

le classi di età, mercato interno aperto a tutti i livelli

PIRAMIDE ROVESCIATA segmentazione per qualifica di quadro/dirigente e per classe di età.

Progressione basata sull’anzianità. Rigidità culturale, difficoltà di sostituzione.

IL PORTAFOGLIO DELLE RISORSE UMANE la popolazione aziendale è segmentata secondo

2 variabili potenziale ( elevato, basso ) prestazione ( elevata, bassa ) dall’incrocio è possibile

individuare 4 gruppi di persone nei confronti dei quali l’impresa si deve attivare con modalità di

gestione e sviluppo differenziate.

PESI MORTI scarsi risultati e non hanno capacità di crescere; sono inutili e si cerca di

liberarsene(basse prestazioni e basso potenziale) 10

RAGAZZI DIFFICILI nuovi arrivati con potenziale elevato ma bassa prestazione; acquisteranno

conoscenze che permetteranno una crescita(potenziale alto,bassa prestazione). Soggetti sui quali

lavorare incentivandoli a diventare campioni aumentando la prestazione.

CAMPIONI già ottengono prestazioni elevate e possono ancora crescere; sono importanti e

difficilmente saranno lasciati andar via(alte prestazioni e potenziale)vanno mantenuti

FONDISTI Hanno raggiunto il massimo del loro processo di crescita, hanno comunque ottime

prestazioni, è importante che non si demotivino(basso potenziale,alte prestazioni)vanno

mantenuti.

I DATI ORGANIZZATIVI

IL TURNOVER ⇒

Indicatore di flusso che indica il tasso di rigiro del personale, è un indicatore di flusso fondamentale

per l’analisi del processo di programmazione e per valutare l’efficacia delle azioni di gestione delle

risorse umane. Può essere di 2 tipi :

FISIOLOGICO flusso naturale di persone che escono o entrano nell’impresa per effetto di

normali eventi di pensionamento, assunzione, licenziamento, che non minacciano la continuità

dell’impresa e la sua stabilità organizzativa, ciò consente :

- all’azienda di potere gestire con maggior flessibilità il proprio organico

- alla persona di poter cogliere occasioni alternative di lavoro

PATOLOGICO segnala un malfunzionamento delle politiche di gestione delle risorse umane (

selezione, retribuzione, carriere, organizzazione del lavoro) e delle politiche aziendali.

La cause di insoddisfazione che possono portare la persona a cercare opportunità occupazionali

all’esterno sono:

CONTESTO LAVORATIVO: es., mancanza di attrattività del lavoro, carichi eccessivi e stress,

difficoltà con superiori o colleghi, organizzazione del lavoro inadeguata, altri fattori “igienici”

• VALORIZZAZIONE: es., bassa remunerazione, scarse opportunità di carriera, lento avanzamento

di carriera, scarsa sicurezza del lavoro

• CONTENUTO DEL LAVORO: mancanza di piani di formazione, inappropriata valutazione del

lavoro, mancanza di risorse, bassa motivazione

L’ impresa deve attuare correttivi per diminuire i tassi di turn-over.

Queste informazioni sono centrali per fare previsioni sui flussi in entrata e in uscita ma è necessario

analizzare anche condizioni esterne :

Condizioni del mercato del lavoro: Bassi tassi di disoccupazione, disponibilità di migliori

opportunità, politiche aggressive di reclutamento da parte dei concorrentiaumentano il turn-over

dell’ impresa perché c’è più disponibilità di lavoro

• Cause individuali di difficoltà: Situazione familiare, attività extra-lavorative, bisogni individuali

extra-lavorativi (svago, tempo libero)

Interruzione rapporto (Box 4.2)

- dimissioni

- licenziamento ⇒

giusta causa (fiducia) il lavoratore viene meno ad obblighi

o ⇒individuale,

contrattuali, comportamenti gravi

giustificato motivo (soggettivo, obblighi contrattuali o legato all’azienda)

o individuale o collettivo problemi dell’azienda, per esempio alcune

mansioni vengono esternalizzate e non c’è più bisogno del lavoratore/i; casi

dovuti all’organizzazione lavorativa. È collettivo quando si licenziano più di

5 persone di una azienda con almeno 15 persone a causa di una crisi e per

scongiurare la chiusura dell’azienda

INDICI DI TURNOVER 11

TASSO DI TURNOVER COMPLESSIVO = entrati + usciti nel periodo

Organico medio del periodo

TASSO DI TURNOVER NEGATIVO = usciti nel periodo

Organico inizio periodo

TASSO DI TURNOVER POSITIVO = entrati nel periodo

Organico inizio periodo

TASSO DI COMPENSAZIONE DEL TURNOVER = entrati nel periodo

Usciti nel periodo

TASSO DI TURNOVER NUOVI ASSUNTI = nuovi assunti usciti nel periodo

Nuovi assunti nel periodo

TASSO DI SOPRAVVIVENZA DEI NUOVI ASSUNTI = nuovi assunti rimasti

RIFERITO AD UN CERTO PERIODO Nuovi assunti entrati

TASSO GENERALE DI STABILITA’ ALL’ANNO n = personale con anzianità > x

Organico all’anno ( n – x )

TUTTI GLI INDICI DEVONO ESSERE MOLTIPLICATI PER 100.

L’ unione di tasso di turn over negativo e positivo mi riporta al tasso si turn over complessivo.

Bisogna capire e distinguere il turn-over patologico e fisiologico tramite interviste all’ uscita(exit

super) non e sempre facile però stabilire di quale dei 2 turn over si tratta.

I COSTI DI TURNOVER sono i costi causati dal ricambio del personale

DIRETTI riguardano la fase di entrata della persona in azienda e sono perciò relativi alle attività

di reclutamento e selezione, inserzioni su riviste e quotidiani, rimborso spese per i candidati, costi

per pagare i selezionatori. ∑

COSTO PER ASSUNTO = costi reclutamento e selezione

Assunti nel periodo

COSTO DIRETTO DI TURNOVER = costo per assunto X assunti per turnover

Assunti per turnover = sono le assunzioni che sono state effettuate nello stesso periodo per

compensare il turnover

INDIRETTI Determinati dalla minore produttività associate all’uscita di una persona e

all’entrata di un nuovo lavoratore privo di esperienza specifica. I capi e i colleghi devono dedicare

parte del loro tempo per affiancare il nuovo assunto, sono necessarie attività di addestramento e

formazione, la produttività del lavoratore entrante sarà per un periodo di tempo inferiore a quella

della persona appena uscita. Attenzione ai costi del non turnover, rappresentanti dalla mancata

uscita di una persona non motivata, la cui permanenza potrebbe avere un’influenza negativa sul

clima aziendale, condizionare gli altri lavoratori e ridurre la produttività collettiva.

L’ASSENTEISMO situazione nella quale il lavoratore non si reca sul posto di lavoro, a causa di

una malattia, di incidenti e infortuni, di ritardi, di partecipazione a manifestazioni sindacali o in

modo del tutto ingiustificato.

- Individuare assenteismo “fisiologico” (morbilità)

- Assenteismo dipendente da specifiche condizioni aziendali o individuali.

Indicatore di clima aziendale

-

- Politica di controllo dell’assenteismo :

• individuazione cause 12

• rimozione condizioni organizzative e ambientali

• Cause patologiche oggettive e cause non facilmente accertabili; casi “ambigui”,

mobbing ossia comportamento nel contesto organizzativo

Molte ricerche hanno dimostrato che l’assenteismo è minore dove il contesto organizzativo è privo

di tensioni, il contenuto del lavoro è vario, stimolante e offre margini di autonomia e partecipazione,

lo stile di leadership è adeguato.

CONSEGUENZE :

- perdita di produttività

- riorganizzo dei programmi

- ricerca sostituti per ridurre al minimo il rallentamento nel processo produttivo

GLI INDICI DI ASSENTEISMO

TASSO DI ASSENTEISMO IN ORE = ore di assenza

Ore lavorative

TASSO DI ASSENTEISMO IN GIORNATE = giornate di assenza

giornate lavorative

TASSO DI ASSENTEISMO IN ASSENTI = assenti in una giornata media

Organico medio

INDICE DI DURATA MEDIA = num, giornata di assenza

Num.Casi di assenza

INDICE DI FREQUENZA = num. casi di assenza Rappr. il VOLUME DELL’ASSENTEISMO

Organico medio

INDICE DI GRAVITA’ = giornata di assenza

Giornate lavorabili

Profilo orizzontale dell’ assenteismotante persone tante volte in un anno e pochi gg d’ assenza

Profiolo verticale dell’ assenteismopoche persone assenti poche volte in un anno assenti per tanti

giorni.

I COSTI DELL’ASSENTEISMO da qualunque causa vengano generato, genera dei costi che

l’impresa deve monitorare per mantenere sotto controllo il suo equilibrio economico. Possono

essere classificati in :

COSTI DIRETTI

Proporzionali ⇒

- retributivi diretti e accessori che l’impresa sostiene quando la retribuzione

dell’assenza è totalmente o parzialmente a suo carico

- mancata produzione, per compensare assenteismo (ore straordinarie, personale in

sostituzione assente)

Non proporzionali riguardano i costi organizzativi sostenuti dall’impresa per gestire l’assenza :

costi di amministrazione, tempo per la modifica dei programmi operativi, spesa reclutamento e

selezione rimpiazzi.

COSTI INDIRETTI ⇒

Sono dovuti al deterioramento del clima, e nel caso di rimpiazzo la diminuzione della

produttività,meno specializzazione del lavoratore che sostituisce, minore qualità. 13

I COSTI DEL PERSONALE ⇒

A. Costi retributivi

• sono prevalentemente esogeni(buona parte sono imputabili dall’ esterno)

• Indicatori rispetto a grandezze operative

COSTO MEDIO DEL PERSONALE = costo complessivo annuo del personale

Organico medio

COSTO ORARIO DEL PERSONALE = costo complessivo annuo del personale

Ore lavorative

• Indicatori rispetto a grandezze economiche (produttività)

INCIDENZA DEL COSTO DEL PERSONALE = costo complessivo annuo del personale

SUL FATTURATO fatturato + variazione rimanenze

INCIDENZA DEL COSTO DEL PERSONALE = costo complessivo annuo del personale

SUL VALORE AGGIUNTO valore aggiunto

HUMAN CAPITAL ROI(redditività del capitale umano)=ricavi-costi totali-costo del personale

Costo del personale

B. Costi non retributivi

-Costi di funzionamento della Direzione Risorse Umane

- Costi di impatto

• Costi (e risparmi) generati dall’implementazione dei programmi di gestione delle risorse umane

• Indicatori di risultato (fatturato per addetto, valore aggiunto per addetto, il margine lordo per

addetto)

• Indicatori di produttività (unità prodotte per addetto, produzione oraria)

LA STIMA DELL’OFFERTA DEL PERSONALE ⇒

Come la popolazione si modificherà nel corso del periodo oggetto di programmazione e quindi

quale sarà la disponibilità per coprire le posizioni (andamento inerziale, senza politiche). Diverse

tecniche più o meno complesse per ottenere questi dati :

CATENE DI MARKOV matrici di transazione nelle quali, per ciascuna categoria di personale

( manager, impiegati, operai ) sono contenute le probabilità che una persona passi da una categoria

all’altra o esca dall’organizzazione, in questo modo in basa ai dati storici sulla mobilità del

personale possono essere ipotizzati i futuri flussi e la composizione qualitativa dell’organico il ogni

momento. Il limite è che questo metodo assume che i tassi di transazione da una categoria all’altra

rimangano stabili nel corso del tempo; stima del fabbisogno, si considerano tipi di mansioni e come

si sono modificate le mobilità e si può fare una stima futura. È un modello PUSH, spingono le

persone attraverso flussi definiti senza tener conto del fabbisogno richiesto.(vedere slide)

RENEWAL ANALYSIS fabbisogni legati alla copertura di posizioni vacanti, ogni volta che un

posto si libera una persona viene tirata da un’altra posizione per coprire il ruolo vacante, si genera

una effetto a catena, per cui la persona che si sposta lascia un posto libero che deve essere coperto.

È un modello PULL in quanto dimensiona i flussi in funzione del fabbisogno di personale atteso al

termine del periodo di simulazione.

PROGRAMMAZIONE LINEARE viene definito un obiettivo ottimo in termini di organico che

deve essere raggiunto dato un certo numero di vincoli quali determinati tassi di mobilità, turnover,

limiti di costo del personale 14

TAVOLE DI RIMPIAZZO si basa su una valutazione di tipo soggettivo, è uno strumento che ha

l’obiettivo di individuare, tra le persone che operano in impresa quella più adatta a coprire la

posizione che entro un certo periodo sarà vacante, sono veri e propri piani di “successione” per una

determinata posizione, che indicano i manager che a breve o a lungo termine possono rimpiazzare la

risorsa della posizione chiave.

LA STIMA DELLA DOMANDA

Come la popolazione si dovrebbe modificare per effetto ⇒

- DECISIONI STRATEGICHE : apertura di nuovi mercati geografici, chiusura di

stabilimenti, lancio di nuovi prodotti;

- VINCOLI ECONOMICI : decisioni di gestione finanziaria, quotazione in borsa,

squilibrio di bilancio da riequilibrare;

- NECESSITÀ DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA : flessibilità dell’orario di

lavoro, applicazione di nuove forme contrattuali, piani di crescita.

Anche per gestire questo momento, sono stati sviluppati diversi strumenti :

METODO DELPHI consiste nella spedizione interattiva di questionari a un panel di manager

selezionati , i quali sono chiamati ad esprimere il loro parere indicando il loro accordo e/o dissenso

rispetto a delle informazioni che sono loro presentate in merito al fabbisogno di personale

INDICI DI PRODUTTIVITÀ rapporto tra output ( produzione realizzata )

⇒ organico ( personale)

STAFFING RATIO indici di personale, sono calcolati come rapporto tra il personale in certe

posizioni di lavoro o aree e l’organico complessivo. Permettono di avere una rappresentazione della

distribuzione del personale in funzione di diversi criteri di segmentazione. Si può rilevare

fabbisogno di personale o meno.

ANALISI DI REGRESSIONE in cui la variazione dell’organico ( variabile dipendente ) viene

stimata al variare di alcuni parametri ( variabili indipendenti ) quali indicatori di carico di lavoro,

fatturato, produzione, valore aggiunto. Se esaminiamo le serie storiche s’individua un’elevata

correlazione tra uno( regressione semplice ) o più ( regressione multipla ) indicatori è possibile fare

una previsione di organico necessario sulla base delle previste evoluzioni degli indicatori prescelti.

CAPITOLO 4.4

LA HUMAN RESOURCE SCORECARD viene utilizzata per comprendere come l’impresa crea

valore, anche attraverso adeguate politiche di gestione delle persone, il management dell’impresa

deve rispondere a 2 fondamentali domande :

• come viene implementata la strategia dell’impresa

• attraverso quali indicatori può essere catturato questo processo di creazione del

valore

È questo l’approccio ⇒

BALANCED SCORECARDE (Kaplan, Norton, 1996) metodologia di controllo strategico per:

• monitorare l’implementazione della strategia;

• tradurre la strategia in un sistema di indicatori di performance.

LA HUMAN RESOURCE SCORECARD(Beatty, Huselid, Scheiner, 2003) integra la BALANCED

SCORECARD focalizzandosi sul rapporto tra strategia e gestione delle risorse umane

Quattro prospettive :

PROSPETTIVA ECONOMICO-FINANZIARIA Obiettivi economici e di

o ⇒

bilancio

PROSPETTIVA DEL CLIENTE La proposta di valore, che definisce in che modo

o ⇒

l’impresa intende differenziarsi per creare e mantenere i rapporti con i clienti target

PROSPETTIVA DEI PROCESSI AZIENDALI Progettazione del prodotto,

o ⇒

acquisti e logistica, produzione, vendita, gestione delle risorse umane e definisce le

attività necessarie per ottenere i risultati desiderati 15

PROSPETTIVA DELL’APPRENDIMENTO E DELLA CRESCITA Competenze

o ⇒

per l’implementazione dei processi, aiuta quindi l’impresa a definire il portafoglio di

competenze e capacità delle persone e può permettere di mettere in atto i processi in

modo efficiente ed efficace.

LA HUMAN RESOURCE SCORECARD non è solo uno strumento di misurazione, ma

rappresenta un approccio alle risorse umane basato su una visione integrata dell’impresa ⇒

integrazione delle risorse umane in un sistema di misurazione della strategia. La valutazione

dell’attività della funzione del personale :

• Coglie il contributo delle persone rispetto al raggiungimento degli obiettivi di business

• Orientamento non all’efficacia ed efficienza “interna” alla funzione, ma verso l’impatto “esterno”

delle attività di gestione delle risorse umane

• Non semplice benchmarking(valutazione) dei risultati (rispetto alle performance di altre

organizzazioni), ma coerenza con le caratteristiche specifiche dell’organizzazione.

LA PROGETTAZIONE DELLA HUMAN RESOURCE SCORECARD si focalizza intorno a 4

domande, che devono essere affrontate in sequenza dal management delle imprese :

1.Identificare la congruenza tra ruolo organizzativo e competenze della funzione Risorse Umane, e

strategia d’impresa

2.Valutare l’efficacia e l’efficienza delle politiche di gestione delle risorse umane

3.Valutare la sistematicità degli interventi di gestione delle risorse umane, la valutazione può essere

fatta in termini :

CAPACITÀ DI ALLINEARE LA CULTURA E LE COMPETENZE DEL PERSONALE

o CON LA STRATEGIA AZIENDALE

Integrazione interna della funzione

o Livello di segmentazione delle politiche

o

4.Valutare l’efficacia del contributo delle politiche di gestione delle risorse umane alla strategia

LA PROGETTAZIONE DELLE POLITICHE DI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

1.Definire la strategia dell’azienda (ad esempio, diventare leader nel customer service)

2.Esplodere la catena del valore dell’azienda (quali sono le attività che creano valore, come

migliorarle?)

3.Identificare i risultati organizzativi necessari

4.Identificare i comportamenti e le competenze necessarie a produrre tali risultati

5.Identificare le politiche di G.R.U. necessarie a produrre tali comportamenti e competenze

6.Progettare un sistema di misurazione per valutare i miglioramenti

7.Valutare periodicamente il sistema di misurazione

ESEMPI DI INDICATORI

• Grado di articolazione della strategia

• Chiarezza degli obiettivi

• Produttività

• Numero di ore di formazione

• Richieste di trasferimento

• Percentuale di retention dei key-employees

• Percentuale dei dipendenti che fanno proposte

• Livello di cross-cultural teamworking

• Livello di apprendimento organizzativo

CAPITOLO 5 16

I MERCATI DEL LAVORO Il mercato del lavoro non è unico è formato da una pluralità di

segmenti non comunicanti, che si originano per diverse ragioni.

Le teorie dei mercati del lavoro

Quanti occupati? Quale retribuzione?

1)LA TEORIA NEOCLASSICA microeconomica; vi è una informazione perfetta con un

omogeneità dei lavoratori, è un modello

ottimistico, il mercato del lavoro viene visto come il luogo nel quale la concorrenza tra imprese per

assicurarsi i lavoratori, e tra i lavoratori stessi per ottenere un salario, porta queste forze ad una

condizione di equilibrio, tale per cui vale LA LEGGE DEL PREZZO UNICO, secondo cui beni e

servizi omogenei non possono che avere in equilibrio lo stesso prezzo, il mercato del lavoro tende

all’equilibrio.

• Il lavoro è un bene che si scambia in un mercato in cui la concorrenza tra imprese e lavoratori

conduce all’equilibrio

• Il salario è legato alla produttività marginale persona in più mi aumenta la produttività

• Eleganza formale, eccesive semplificazioni, poco realismo

2)I MERCATI DEL LAVORO SEGMENTATI Come spiegare la differenza nella presenza

quantitativa del donne nel mercato del lavoro e nelle scelte professionali?

Non vi è diversità in termini di capacità tra uomini e donne ma vi è la presenza di fattori sociali e

istituzionali che creano barriere fra i sessi e fra diversi gruppi di persone in generale.

Per spiegare le diversità osservate nel mercato KERR introduce il concetto di MERCATO

ISTITUZIONALE, mercato nel quale la determinazione delle retribuzioni e del numero di occupati

non deriva dal semplice equilibrio tra domanda e offerta di lavoro ma è condizionata da regole,

formali e informali che sono originate da: nella scelta del posto di lavoro sono guidati non solo

• PREFERENZE DEI LAVORATORI ⇒

dall’entità del salario, ma anche da altre caratteristiche quali la localizzazione geografica, lo status

conferito dal ricoprire certe cariche, la possibilità di carriera

scegliere persone con competenze più adatte

• PREFERENZE DELLE IMPRESE⇒

all’organizzazione

• ATTIVITÀ DEGLI ATTORI COLLETTIVI sindacati, imprenditori intervengono nelle

retribuzioni e non fanno agire il mercato

• TEORIA DELLA DISCRIMINAZIONE STATISTICA le persone non vengono pagate rispetto

alla produttività perché non si è in grado di valutarla, ma si basano su altri strumenti che registrano

la produttività attesa.

Il risultato è un mercato balcanizzato nel quale regole condivise definiscono i conflitti tra gruppi

diversi di lavoratori e imprese.

3)TEORIE DEL CAPITALE UMANO (Becker, 1964; Mincer, 1974) recuperano la teoria

neoclassica ma riconoscono come l’istruzione e la formazione sul posto di lavoro permettano una

maggiore produttività e quindi un maggior salario. Le critiche sono che il legame fra istruzione e

produttività è data dal fatto che l’istruzione segnala le capacità.

4)TEORIE CHE SPIEGANO LA DISOCCUPAZIONE ⇒

- DISOCCUPAZIONE FRIZIONALE fisiologica, composto da persone che sono

temporaneamente senza lavoro perché sono alla ricerca del primo impiego o stanno tentando di

cambiare lavoro

- DISOCCUPAZIONE VOLONTARIA⇒ c’è la possibilità ma il lavoro non è desiderato ne

accettabile è più patologica, non scelgono volontariamente la

- DISOCCUPAZIONE INVOLONTARIA ⇒

disoccupazione ma a causa di evoluzioni tecnologiche, domanda insufficiente da parte delle imprese

p crisi del mercato dei prodotti non sono in grado di trovare lavoro. 17

Corrispondono alle seguenti teorie: ( FRIZIONALE ) teoria della ricerca di impiego come risultato

• JOB SEARCH (McCall, 1970) ⇒

della presenza di asimmetrie informative tra persone che cercano lavoro e imprese. Dato il costo che

la persona deve sostenere per raccogliere informazioni sulle azienda, a un certo punto della sua

ricerca fisserà una remunerazione minima alla quale si dichiarerà disposta a farsi assumere.

• JOB COMPETION(Thurrow, 1975) ( VOLONTARIA ) deriva dal fatto che i lavoratori non

competono solo in funzione di una buona retribuzione ma anche per l’ottenimento di determinate

posizioni organizzative, dalle quali dipendono la loro crescita professionale

• SALARIO D’EFFICIENZA (Shapiro, Stigliz, 1984) ( Involontaria ) composta da persone che

preferirebbero lavorare ricevendo una remunerazione minima di mercato piuttosto che rimanere

disoccupate.

Il più diffuso modello di segmentazione del mercato del lavoro è quello del MERCATO DEL

LAVORO DUALE assume la presenza nel mercato del lavoro di 2 settori :

- primario

- secondario

SETTORE SECONDARIO è caratterizzato da posti di lavoro a scarso contenuto professionale,

con bassi salari, irrilevanza dell’azione sindacale e basso status sociale. Sono relativamente instabili

e non offrono opportunità di avanzamento di carriera.

Offre le migliori opportunità occupazionali. È a sua volta suddiviso in

SETTORE PRIMARIO ⇒

un segmento superiore e uno inferiore. Il primo consiste in lavori manageriali e professionali, il

secondo include lavori manuali di natura operaia e lavori impiegatizi.

Il segmento inferiore del settore primario offre delle relazioni occupazionali stabili e condizioni

salariali e di lavoro migliori rispetto a quelle presenti nel settore secondario.

I posti di lavoro nel segmento superiore del mercato primario rappresentano le migliori opportunità

in termini di professionalità, remunerazione e status sociale, corrispondono cioè a posizioni

dirigenziali, manageriali di medio livello e professional

IL MERCATO INTERNO DEL LAVORO definito come un’unità all’interno della quale la

remunerazione l’allocazione del lavoro sono determinate da regole amministrative può essere

applicata a un’unità organizzativa all’interno del quale le retribuzioni e i criteri in base ai quali i

posti di lavoro sono assegnati alle persone sono governati da un insieme di regole, che possono

essere scritte ed esplicite oppure basarsi su convenzioni non scritte.

• Stabilità medio-lungo termine per non perdere le conoscenze acquisite dal capitale umano e per

non sostenere i costi per le nuove assunzioni, per difendere le tecnologie produttive sviluppate

internamente dalla concorrenza esterna

Perché si formano i mercati interni del lavoro?

• Specificità delle professionalità (skill specificity) i lavoratori sviluppano abilità e competenze

specifiche legate allo svolgimento della loro mansione che possono essere utilizzate sono all’interno

dell’organizzazione stessa

• Addestramento sul lavoro (on-the-job training) è un processo informale, i suoi elementi

costitutivi sono l’affiancamento del neoassunto a un lavoratore con maggiore anzianità aziendale

che funge da istruttore, l’apprendimento per prova ed errore attraverso l’osservazioni di lavoratori

già addestrati, l’inserimento graduale nella posizione

• Usi e consuetudini (custom)

RESPONSABILITÀ DELLA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE i mercati interni del

lavoro hanno un duplice impatto sui meccanismi di gestione delle risorse umane : 18

- Disegno della struttura allocativa del lavoro definiscono le regole attraverso le quali le persone

si muovono tra le diverse posizioni organizzative dell’impresa

Può essere analizzata in base a 3 caratteristiche :

• Il grado di apertura dipende dai porti di entrata e uscita che sono posizioni lavorative che

collegano il mercato interno a quello esterno, un porto di entrata è un posto di lavoro in

corrispondenza del quale si realizzano le nuove assunzioni

confini occupazionali e geografici

• L’ampiezza ⇒

• I mobility cluster e i criteri di mobilità gruppi di lavoro nei quali i movimenti dei lavoratori

sono regolati da usi e consuetudini condivisi, hanno una dimensione verticale( in termini di

contenuto delle mansioni e quindi di possibilità di avanzamento gerarchico) e una orizzontale ( in

termini di numero di ruoli coinvolti e loro diverso grado di specializzazione), nei lavori

despecializzati è accentuata la dimensione orizzontale con mansioni poco specifiche e difficile

ascesa, per le professioni specialistiche si hanno mobility cluster stretti con pochi porti d’entrata e

maggiori possibilità di crescita. determinati da fattori tecnici quali fattori esogeni

- Il livello e la struttura della remunerazione ⇒

come la disoccupazione e elementi della struttura allocativa intesa come la rigidità

dell’organizzazione del lavoro

CAPITOLO 6

RECLUTAMENTO E SELEZIONE

IL PROCESSO DI ASSUNZIONE

LE CHI INSERIRE? DOVE CERCARE COME COME GESTIRE

DOMANDE LA PERSONA DA SCEGLIERE L’INSERIMENTO?

CHIAVE INSERIRE? LA PERSONA

GIUSTA?

IL DEFINIZIONE RECLUTAMENTO -SCREENING INSERIMENTO

PROCESSO DEL PROFILO -SELEZIONE

CERCATO -PROPOSTA

ALLA LINE

-ASSUNZIONE

GLI JOB MERCATO -COLLOQUI COACHING

STRUMENT DESCRITION INTERNO -TEST

I -ASSESSMENT TUTORING

PROFILO MERCATO CENTER

ESTERNO -BEI

→ comincia nel momento in cui l’impresa avverte la necessità di adeguare il proprio organico alle

necessità della strategia o al fabbisogno segnalato dalle attività di programmazione del personale.

- CHI INSERIRE?

La risposta implica una sforzo definitorio sia in termini di caratteristiche del ruolo da ricoprire in

termini di requisiti professionali, condizioni ambientali di lavoro, livelli di autonomia e

responsabilità( JOB DESCRITION ) PERSONA MANSIONE , sia in termini di tratti

comportamentali della persona che dovrà ricoprire tale posto ( PROFILO ) MANSIONE ⇒

PERSONA

- DOVE CERCARE LA PERSONA DA INSERIRE?

Le risposte sono molteplici, tanti quanti sono i mercati del lavoro di riferimento che l’impresa può

individuare.

LA SCELTA DEL BACINO DI RECLUTAMENTO dipende da una serie di variabili, che non

sempre sono sotto il controllo dell’impresa. 19

- LA COERENZA TRA IL PROCESSO DI ASSUNZIONE E LA CULTURA

ORGANIZZATIVA è fondamentale, dal momento che sono le persone selezionate

che alimenteranno lo sviluppo dell’impresa.

VALUTARE LE CONDIZIONI DEL MERCATO DEL LAVORO ESTERNO

- ⇒

dimensione dell’offerta, rispondenza ai requisiti richiesti, mobilità territoriale,

differenziali retributivi

- CONDIZIONE DEL MERCATO INTERNO DEL LAVORO disponibilità di

strutture aziendali dedicate all’attività di assunzione

- VINCOLI DI NATURA LEGISLATIVA E SINDACALE che possono limitare le

opzioni di scelta per l’impresa che si rivolga al mercato, tra questi vi sono :

LE AZIONI POSITIVE azioni che promuovono interventi in ambito di

o ⇒

formazione scolastica e professionale, accesso al lavoro, progressione di

carriera, inserimento femminile nelle attività e nei settori professionali in

cui le donne sono sottorappresentate, equilibrio tra i 2 sessi nelle

responsabilità familiari e professionali

REGOLE SUL COLLOCAMENTO precedenza ai lavoratori in

o ⇒

condizioni di maggior bisogno e che hanno competenze adeguate alle

richieste del datore, e l’integrazione e inserimento del personale disabile.

Non vi è quindi un unica strategia di reclutamento ma diverse, in funzione del segmento del

Mercato del Lavoro.

GLI OBIETTIVI ⇒

Contattare nel più breve tempo possibile un numero di candidati sufficiente per soddisfare le

esigenze organizzative ad un costo contenuto.

Un indicatore sintetico per ottenere questo obiettivo è : N. CANDIDATI DA ESAMINARE

N. POSIZIONI DA COPRIRE

SE:

<1SKILL SHORTAGE scarsità nel mercato di persone con la professionalità cercata o

inadeguatezza della Direzione Risorse Umane nel contatto con il mercato

>>1 COSTI ELEVATI, posizioni con standard di selezione NON elevati

>1 POSSIBILITÀ DI SELEZIONE, per ogni posto vacante viene esaminato un solo candidato

LE FONTI – IL RECLUTAMENTO NEL MERCATO INTERNO DEL LAVORO

I VANTAGGI ⇒

• Riduzione dei costi di selezione e inserimento dal mercato esterno(noi già conosciamo il lav.)

• Mantenimento e rafforzamento della cultura e delle consuetudini

• Ottimizzazione degli investimenti in formazione

• Miglioramento delle relazioni sindacali

• Strumento di incentivazione

GLI SVANTAGGI ⇒

• Rischio di obsolescenza professionale del capitale umano organizzativo

• Rigidità del mercato interno

• Costi amministrativi di gestione della mobilità

• Costi per attività di programmazione del personale

LE MODALITÀ DI RECLUTAMENTO INTERNO :

• RICERCA INFORMALE passaparola interno basato su contatti interpersonali.

⇒ 20


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale (PORDENONE, UDINE)
SSD:
Università: Udine - Uniud
A.A.: 2015-2016

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Pietro Paolo Piccoli di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Organizzazione aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Udine - Uniud o del prof Mazzurana Paola Angela Maria.

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