Organizzazione Aziendale - Appunti parte 2

Organizzazione aziendale

Capitolo 1: I temi

- Il rapporto tra strategia d’impresa e i sistemi operativi di gestione delle risorse umane.

- Le configurazioni della Direzione Risorse Umane.

- La definizione della strategia, la sua pianificazione e la loro implementazione.

Vantaggio competitivo

Come faccio a sapere se un'impresa ha un vantaggio competitivo? L'indicatore è la redditività sugli investimenti; da questi ottengo dei redditi. Questo valore deve essere superiore a quello medio dei concorrenti e bisogna mantenerlo nel lungo periodo.

Strategia d'impresa

Quale strategia? La strategia è il piano di come ottenere il vantaggio, le azioni per avere un vantaggio competitivo dettato dalla posizione strategica.

Approcci strategici

• Approccio strumentale: definire la strategia è compito di chi gestisce le risorse umane. Inoltre, deve verificare che le persone abbiano un comportamento coerente con quello richiesto nell'ambiente e nella strategia in cui si vuole operare. È tipico del rapporto lineare tra strategia-struttura-sistemi operativi di gestione delle risorse umane. Una volta definita la strategia, la risorsa umana è un soggetto passivo sul quale s'interviene affinché le sue caratteristiche e i suoi comportamenti rispondano al bisogno del business.
• Approccio lineare: la scelta del cosa produrre è una competenza della strategia e quella del come produrre dell’organizzazione. Ciò ha prodotto il paradigma strategia-struttura che postula una relazione lineare: una volta definita la strategia sarà costruita la struttura più adatta a implementarla e verranno inserite le risorse umane necessarie.
• Approccio interdipendente: in presenza di un ambiente complesso e variabile, di un’articolazione interna delle conoscenze e del potere decisionale, strategia, struttura e risorse umane si influenzano reciprocamente e sono esposte alle influenze dell’ambiente, cui cercano di adattarsi. La struttura si conforma alla strategia che a sua volta viene influenzata dalla struttura in un processo circolare.
• Approccio evolutivo: attraverso l’azione di una pluralità di soggetti che interagiscono con i cambiamenti ambientali. La relazione tra strategia e struttura passa da circolare a contestuale. In tale approccio, oltre all'ambiente, figurano le strategie degli attori, le strutture che governano le relazioni tra gli attori. Modello della “competizione allargata”, strategie competitive di base, determinismo ambientale.
• Approccio costitutivo: vi è l’idea che le risorse umane possano entrare in maniera costitutiva nella definizione del vantaggio competitivo. Resource-based view cerca di superare i limiti del determinismo ambientale e adotta come unità di analisi la singola impresa considerata nella sua unicità, definita dalla specificità e dalla difficile trasferibilità delle sue competenze. La strategia viene definita a partire da risorse (fattori fisici, tecnologici, finanziari e umani impiegati nell’impresa), capacità (saperi conoscenze, capacità operative formatesi all’interno dell’impresa), competenze; si inizia da quello che sappiamo fare e poi decidiamo in che settore entrare.

La Resource Based View

In essa le risorse comprendono tutti gli assets, capacità, processi organizzativi, caratteristiche dell’impresa, informazioni, conoscenze che le consentono di concepire e implementare strategie che ne aumentano l’efficacia e l’efficienza. Le risorse sono fonte di vantaggio competitivo sostenibile se sono:

• Eterogenee
• Non perfettamente mobili
• In grado di generare valore
• Rare
• Inimitabili o non perfettamente imitabili
• Insostituibili

Le persone sono portatrici di abilità, capacità e competenze la cui combinazione genera vantaggio competitivo sostenibile.

I modelli organizzativo-strategici della gestione delle risorse umane

1. Amministrazione del personale
2. Gestione del personale
3. Gestione delle risorse umane (direzione e sviluppo delle risorse umane)

Amministrazione del personale

• Scarsi rapporti con il vertice e con la line
• Segmentazione amministrativa del personale
• Professionalità degli addetti è generica sugli aspetti gestionali, mentre è elevata sugli aspetti giuridico-amministrativi

Valutazione della performance: Legittimità, correttezza amministrativa / costo servizio.
Cultura e valori: Anche eccentrici rispetto al resto dell’impresa.
Diffusione: PMI di tipo tradizionale o innovativo, grandi burocrazie, Pubbliche amministrazioni.

Gestione del personale

Task: Supporto tecnico-specialistico al vertice e alla line per argomenti come selezione, retribuzione del personale.
Attività:

• Segmentazione in base al ruolo organizzativo
• Addetti con professionalità generica sugli aspetti aziendali ma specialistica su aspetti tecnici della gestione delle risorse umane

Valutazione della performance:

• Efficienza ed efficacia delle politiche del personale; con un’ottica di breve periodo e di soluzioni di problemi specifici.

Cultura e valori:

• Cultura tecnocratica, competizione con altre funzioni, ottimizzazione costi/benefici nella gestione delle risorse umane.

Diffusione: Imprese medio-grandi in settori stabili.

Gestione delle risorse umane

(direzione e sviluppo delle risorse umane)

Task: Supporto alla strategia d’impresa.

Attività:

• Rapporto proattivo con il vertice e la line (scambio biunivoco di informazioni). Svolge una sorta di mediazione tra line e direzione generale.
• Segmentazione funzionale, per famiglie professionali, individui.
• Attenzione agli stakeholder esterni, immagine sociale professionalità specialistica su aspetti aziendali e tecnici della funzione, ma senza eccessive formalizzazioni.

Valutazione della performance: Contributo al vantaggio competitivo.

Diffusione: Imprese di diverse dimensioni, innovative, mercati perturbati (che operano in ambienti dinamici perturbati).

Il modello di Ulrich

È un approfondimento della configurazione gestione delle risorse umane che sintetizza la direzione multiruolo, sottolinea il fatto che i professionisti delle risorse umane devono nello stesso tempo assicurare la copertura dei ruoli strategici e operativi, essere controllori e partner, assumere responsabilità su obiettivi qualitativi e quantitativi, di breve e lungo termine. Il loro contributo alla generazione del valore in attività aziendali sempre più complesse richiede appunto la copertura di ruoli ugualmente complessi e talora contradditori. I ruoli sono definiti su due assi, quello verticale in alto sta il focus strategico e l’orientamento di lungo periodo, in basso il focus operativo e l’orientamento di breve periodo, quello orizzontale parte dai processi e arriva alle persone.

• Business partner: Contribuisce a definire e a realizzare la strategia; riduzione dei tempi di passaggio dalla concezione della strategia all’esecuzione; efficacia ed efficienza nell’implementazione.
• Gestore: Costruisce efficienti infrastrutture aziendali, processi e procedure efficienti e efficaci per la selezione, la formazione, la valutazione e la remunerazione delle persone.
• Agente di cambiamento: Sviluppa la capacità di trasformazione e innovazione organizzativa; agisce sulla cultura organizzativa; identifica e inquadra i problemi, crea relazioni di fiducia, trova le soluzioni, preordinare e realizzare i piani d’azione, supporta cambiamento organizzativo.
• Employee champion (mentore, portavoce, amico): Sviluppare l’impegno, il committment, le competenze delle persone, portavoce del personale; attività connesse all’utilizzo del dialogo e la ricerca di soluzioni a problemi.

Capitolo 10.2: L’outsourcing della funzione risorse umane

Esternalizzazione di attività di gestione delle RU, è un processo attraverso il quale l’azienda affida ad una realtà esterna specializzata la gestione operativa di una o più funzioni, attività, parti della catena del valore. Tale processo si caratterizza per l’elevato livello di commitment tra l’outsourcer (azienda) e il provider (soggetto che offre il servizio). Nel caso della funzione RU può essere utilizzato per:

• Compilazione buste paga
• Reclutamento e selezione
• Formazione
• Gestione delle politiche retributive

Obiettivi:

• Efficienza: riduzione dei costi
• Efficacia: utilizzo di competenze specialistiche che sono assenti all’interno dell’impresa
• Strategia: combinazione di competenze interne ed esterne, uso del mercato dei servizi per la gestione delle risorse umane

Tipologie di outsourcing

• Tradizionale: esternalizzazione di attività non core a bassa complessità gestionale.
• Tattico: esternalizzazione di attività ad alta complessità gestionale ma distanti dal core business, esternalizzazione di funzioni specialistiche, ICT, logistica.
• Di soluzione: processi caratterizzati da vicinanza al core business e da bassa complessità di gestione, viene affidata la produzione a terzi.
• Strategico: attività vicine al core business e ad alta complessità gestionale, viene esternalizzata quando l’impresa ritiene di non avere le competenze necessarie per poter svolgere efficientemente ed efficacemente la funzione.

Capitolo 10.1: Progettazione del lavoro

Compito: Insieme di operazioni umane elementari necessariamente collegate e indivisibili, per ragioni di natura tecnica o psicologica.

Mansione (job)

Insieme ordinato di compiti assegnati ad una persona, è caratterizzato da:

• Varietà: definisce la divisione orizzontale del lavoro e deriva dalla numerosità e dalla diversità dei compiti assegnati.
• Autonomia: descrive la divisione verticale del lavoro e si collega al grado di discrezionalità tecnica (possibilità di poter scegliere gli strumenti tecnici da usare nello svolgimento delle proprie mansioni) e al grado di discrezionalità decisionale (possibilità di decidere come impiegare le risorse disponibili e come programmare il lavoro).
• Contribuzione (o identità): si riferisce al fatto che la mansione permetta al lavoratore di identificare chiaramente il contributo che la sua attività porta al risultato finale.
• Feedback: si riferisce al grado in cui il lavoratore può disporre di informazioni di ritorno sull’efficacia e sui risultati dell’attività svolta.
• Varianza: insieme di eccezioni, degli eventi imprevisti e delle incertezze che caratterizzano il processo di lavoro e che determinano una deviazione rispetto allo standard di riferimento, con effetti non trascurabili sul risultato finale e che possono essere risolte solo ricorrendo all’intervento umano.
• Specificità delle conoscenze: quanto più specifiche sono le competenze per svolgere dei compiti, tanto più intense saranno le interdipendenze informative e tanto più conveniente sarà riunire tali compiti all’interno di una medesima mansione.

Sistema primario del lavoro

Insieme di operazioni interdipendenti che portano a un risultato identificabile in termini di prodotto o di servizi.

La sfera d’azione delle mansioni (Thompson)

I lavoratori cercano di entrare in mansioni che gli permettano di far carriera; ai diversi tipi di mansioni corrispondono diversi tipi di rapporti tra organizzazione e lavoratori. Tre dimensioni:

• Opportunità di apprendere: nello svolgimento di una mansione acquisto conoscenze.
• Opportunità di visibilità: possibilità degli altri di vedere il mio svolgimento della mansione. Alcune si vedono solo in negativo altre attraverso i risultati, esecuzione o risultato ottenuto.

Tipologie di valutazioni utilizzate

• Mansioni nelle tecnologie routinizzate: Un esempio è la catena di montaggio che detta le mansioni, azioni e tempistica, non vi è apprendimento, vi sono competenze generiche e diffuse su tutta la popolazione, le persone sono intercambiabili.
• Mansioni ai confini contingenti: individua le situazioni in cui l’organizzazione si interfaccia con i terzi.
• Mansioni nelle tecnologie intensive (i professional): es. Ospedale. Insieme di attività finalizzate a un obiettivo definito e comune, non sono ripetitive e c’è bisogno di competenze specifiche. I professional sono persone che hanno ruoli e perseguono obiettivi differenti a seconda del contesto in cui operano (architetti, medici). Possiedono competenze e abilità specialistiche necessarie a svolgere un ruolo senza dipendere dall’organizzazione.
• Mansioni nella tecnologia manageriale: impostare i problemi e trovare delle soluzioni, non ci sono competenze di tipo specialistico ma valutate sui risultati.

I knowledge worker

I lavoratori della conoscenza sono lavoratori dotati di conoscenze teoriche e tecnologiche strutturate oltre che di significative esperienze e competenze applicative.

• Responsabilità di innovazione
• Gestione di processi complessi
• Opera su informazioni e esegue un lavoro non prescritto, risoluzione di problemi
• Autonomia nello svolgimento del suo compito
• Conoscenze specifiche rispetto all’area professionale, output chiaro, definito
• Responsabile verso cliente interno ed esterno

I knowledge worker descrivono mansioni importanti visto l’emergere delle nuove tecnologie ed emergono come una componente di imprese in cui conoscenze incorporate nell’organizzazione e nelle tecnologie e conoscenze e abilità individuali interagiscono nella gestione e innovazione di processi di produzione e di servizio. Il rapporto knowledge worker e organizzazione è di partenership o scambio di mercato, le aziende sono viste come un fornitore di opportunità professionali e come un partner con cui condividere nuovi obiettivi e nuove opportunità. Essi si identificano con i parigrado.

Il team work

Team e gruppo

• Cos’è un gruppo? Insieme di due o più persone che interagiscono e dipendono gli uni dagli altri per il raggiungimento di un obiettivo comune.
• Cos’è un team? Forma particolare di gruppo in cui i compiti e le attività sono definite, i ruoli determinati e vi è un alto impegno da parte dei membri.

Gruppi formali: costituiti per raggiungere un determinato obiettivo.

• Comitati
• Gruppi di progetto
• Task force
• Circoli di qualità

Il team è efficace quando il singolo non è capace di svolgere la funzione da solo. Il gruppo è una funzione importante quando ogni individuo porta una conoscenza specifica. Caratteristiche: stretta interazione fra le persone, tutte devono essere responsabilizzate sull’obiettivo da raggiungere. Possono esserci conflitti su come procedere e vi è il confronto; importanti sono gli aspetti culturali, deve esserci una cultura da condividere tra le persone.

Organizzazioni team-based

Si definiscono con team le diverse forme di gruppi di lavoro e di strutture orizzontali centrate sui processi e su programmi, che hanno carattere temporaneo e variabile.

L’organizzazione basata su team:

• Non è l’opzione principale di organizzazione del lavoro: caratteristica dei servizi, mercati in crescita e con elevata varietà e variabilità.
• Non è detto che il team crei motivazione e benessere per i lavoratori: stress, tensione, competizione.

Condizioni di introduzione del teamwork

• Aspetti culturali: interventi di comunicazione orientati a diffondere nell’impresa una cultura collaborativa e partecipativa, basata sulla condivisione delle informazioni e delle esperienze e sull’integrazione dei contributi, adeguatamente misurati e valutati.
• Aspetti organizzativi: è necessario legittimare la creazione del gruppo sostenendone l’attività, e dandogli un’autonomia adeguata al raggiungimento degli obiettivi.
• Aspetti gestionali: politiche di gestione delle risorse umane che l’impresa può attivare per favorire le performance del team. Ossia si vuole trovare forme di remunerazione per stimolare le persone e disincentivare i free riding, ossia persone che cercano la remunerazione senza aver dato il proprio contributo.

Condizioni per un buon funzionamento di un team

1. Selezionare le persone giuste
2. Favorire la partecipazione a corsi di preparazione al lavoro di gruppo
3. Incentivare il lavoro di gruppo tramite forme di retribuzione variabile
4. Definire chiaramente gli obiettivi del gruppo (chiari, specifici, misurabili, difficili ma raggiungibili)
5. Garantire elevata autonomia
6. Assicurarsi che i gruppi abbiano la dimensione adeguata
7. Assicurare l’equilibrio fra condivisione dei valori e presenza di differenze cognitive
8. Garantire identificazione e commitment

Tipici problemi dei team

1. Non prestarsi ascolto reciproco
2. Non dare spazio agli altri
3. Non poter esprimere opinioni
4. Bassa disponibilità al confronto
5. Non percepire i bisogni degli altri
6. Critiche distruttive
7. Sentirsi sconfitti se non si riesce a raggiungere gli obiettivi