Appunti completi Organizzazione e gestione aziendale

Il processo d’acquisto aziendale

Il ruolo degli acquisti

I fornitori e gli intermediari

I fornitori e gli intermediari presentano un ruolo fondamentale negli acquisti, in quanto:

• Il prezzo di un prodotto dipende dal costo delle materie prime dei fornitori
• Un’elevata qualità dipende dal servizio che gli intermediari propongono ai clienti finali

Effetto leva degli acquisti

L’effetto leva degli acquisti è un fenomeno che si verifica in relazione alla variazione del costo degli acquisti; in particolare: più è elevato il costo degli acquisti rispetto al fatturato, maggiore sarà l’impatto sulla redditività aziendale legato alla riduzione del costo degli acquisti.

(Viene riportato un esempio con un’analisi di bilancio semplificata, per mostrare tale effetto).

Esempio: effetto leva degli acquisti

Consideriamo i seguenti dati riportati in un bilancio aziendale (visti poi in analisi del bilancio).

Dalla seguente analisi, l’azienda ha ricavato i seguenti indici (approfonditi nella sezione del bilancio) 650 ● = = = 0, 107 · 100 = 10, 7% 6050 ● à = = 1, 3à ● = · ( à) = = 10, 7 · 1, 3 = 13, 9%à

Consideriamo ora uno scenario in cui si verifica un aumento del 10% sia del fatturato che dei costi (tutta la prima colonna ha un aumento del 10%):

• Il fatturato aumenta del 10%, quindi da 6050 a 6655 migliaia di €
• Il margine operativo aumenta del 10% (perché aumentano anche i costi), quindi da 650 a 715
• Il ROA aumenterà del 10%, in quanto le attività totali rimangono costanti.

Se invece si verificasse una riduzione del costo dei materiali del 5%, avremo:

• Riduzione del costo dei materiali (da 3.300 a 3.135)
• Riduzione delle scorte (da 1.100 a 1.045)
• Il ROA aumenterà del 28%, dato che aumenta il margine operativo del 25% (da 650 a 815) e si riducono le attività totali di 1% (da 4.650 a 4.595)

1 1 L’indicatore misura l’impatto dell’effetto leva: più il ROS è piccolo, maggiore (= ≍ 9) 0,107 sarà l’impatto dell’effetto leva degli acquisti. Con questo indicatore si nota che si ottiene lo stesso aumento del margine operativo se il fatturato cresce di 9 o se si riduce di 1 il prezzo dei materiali. 48

Gli acquisti

1 Con l’esempio mostrato, attraverso l’indicatore si riesce a determinare l’impatto dell’effetto leva. Infatti, nel settore retail, il basso ROS deve essere compensato da grandi volumi di vendita.

Gli acquisti rivestono un ruolo fondamentale sia dal punto di vista economico (vedi esempio), sia della competitività e prestazioni, in quanto:

• Influiscono sulla qualità di un prodotto
• Il livello di servizio offerto è legato a quello dei fornitori (ad es: affidabilità e tempistiche)
• Sono presenti relazioni di potere e collaborazioni
• Bisogna sfruttare i fornitori e le loro competenze tecniche per lo sviluppo di prodotti

Caratteristiche del processo di acquisto industriale

B2B e B2C

Per B2C (Business to Consumer) si intende il marketing dei beni di consumo, in cui l’acquirente è il consumatore finale.

Per B2B (Business to Business) si intende un tipo di business per cui la transazione avviene tra entità organizzate, quindi l’acquirente è a sua volta un’impresa.

Il B2B presenta un elevato rischio a causa della sua complessità ed incertezza, in quanto sono presenti diverse unità aziendali coinvolte (con interessi diversi).

Le caratteristiche del B2B

• Professional purchasing, in cui la vendita è rivolta ad organizzazioni
• Domanda derivata: non c’è rapporto diretto con l'end user, aumentando il rischio che si verifichi l’effetto Forrester (aumento della variabilità della domanda man mano che ci si allontana dal mercato finale)
• Domanda non elastica: si intende la reattività/sensibilità della quantità di un bene in seguito ad una variazione del prezzo; nel B2B l’elasticità è ridotta nel breve termine
• Grossi ordinativi: ingenti somme di denaro da investire
• Conoscenza elevata del prodotto: l’acquirente conosce in modo approfondito il prodotto
• Clienti limitati

Le caratteristiche del B2C

• Minor numero di clienti ed intermediari
• Commercio elettronico, conferendo maggior efficienza e minor costo delle informazioni
• Reciprocità nei rapporti di vendita e acquisto
• Varietà di forme contrattuali
• Ricorso a finanziamenti agevolati
• Impiego di forme di finanziamento complesse
• Evoluzione del rapporto tra cliente e fornitore
• Processo d’acquisto professionale: maggiore formalità e tempistiche più lunghe

Processo d’acquisto interattivo

Caratterizzato da interdipendenza e interazione tra l’acquirente ed il venditore; il mercato viene inteso come rete di relazioni tra organizzazioni. Diventa fondamentale la gestione delle relazioni a lungo termine, in quanto influenzate dall’intero network (non solo tra due attori) 49

Processo d’acquisto industriale

Richiede la gestione delle relazioni con il fornitore all’interno della rete organizzativa.

Processo di approvvigionamento

Il processo di approvvigionamento è caratterizzato da sei fasi:

1. Definizione delle specifiche dei prodotti/servizi da acquistare
2. Identificazione dei fornitori potenziali e qualificazione
3. Selezione dei fornitori e negoziazione
4. Emissione degli ordini ai fornitori selezionati
5. Monitoraggio e controllo degli ordini di acquisto
6. Post-acquisto e valutazione dei fornitori

Sourcing: fasi 2 e 3; riguardano l’identificazione delle fonti di fornitura, la selezione e negoziazione.

Buying: fasi da 2 a 6; termine utilizzato nel retail riferito all’approvvigionamento.

Procurement: costituito da tutte e sei le fasi del processo; sono tutte le attività necessarie per procurarsi il prodotto dal fornitore. Comprende anche le attività di logistica e di trasporto.

Le fasi strategiche

Le prime tre fasi del processo di approvvigionamento sono dette Supplier management; sono attività a maggiore valore aggiunto, che assumono importanza a livello strategico.

Le fasi operative

Le ultime tre fasi del processo di approvvigionamento (4, 5, 6) vengono definite Purchasing; sono le fasi operative che si occupano dell’approvvigionamento.

Processo di approvvigionamento: l’approccio utilizzato

Le sei fasi/attività mostrate precedentemente sono strettamente interconnesse e fondamentali per l’approvvigionamento; la qualità di ogni step influenza la qualità dello step successivo (Es: una cattiva qualità degli acquisti, corrisponde una cattiva qualità di produzione).

Diventa quindi importante definire e gestire delle interfacce tra le fasi di tale processo:

• L’Output di ogni fase deve essere ben definito
• Utilizzo di procedure ben definite che sono formalizzate da documenti ufficiali
• Il processo dev’essere strutturato e formalizzato

Determinazione delle responsabilità

Il processo d’acquisto è un’attività interfunzionale, con un elevato numero di attori coinvolti nel processo decisionale; è quindi richiesto un elevato grado di cooperazione e comunicazione per combinare diverse abilità, conoscenze ed esperienze.

Le possibili problematiche del processo d’acquisto industriale

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• Specifiche del fornitore/brand: causa un minor coinvolgimento del buyer nella determinazione delle specifiche
• Rischio di una selezione inadeguata del fornitore
• Insufficiente esperienza di contrattazione
• Troppa enfasi sul prezzo; le decisione devono basarsi sul Total Cost of Ownership
• Organizzazione amministrativa; superare approcci non formalizzati

Il modello Robinson, Faris e Wind (Buygrid)

Il processo d’acquisto può essere suddiviso in diverse fasi, che possono essere analizzate in diverse situazioni di acquisto; ogni fase richiede informazioni e criteri particolari.

Il Buy grid model viene utilizzato per visualizzare le diverse combinazioni tra fasi e situazioni di acquisto; definisce i passaggi per definire le decisioni relative al processo d’acquisto.

Le tre classi di acquisto

Prima di analizzare il modello Buy grid, classifichiamo tre tipologie d’acquisto:

1. Nuovo acquisto: riguarda l’acquisto di un prodotto/servizio nuovo, con un nuovo fornitore. In questo caso l’azienda ha poca (o nessuna) esperienza, proprio per questo sono necessarie ricerca del maggior numero di informazioni, attenzione nella definizione delle specifiche bisogna pianificare un extensive problem solving. C’è un alto livello di incertezza e di rischio
2. Riacquisto modificato: riguarda un prodotto/servizio già in utilizzo, ma che deve essere rimpiazzato con uno nuovo (o simile) dallo stesso (o nuovo) fornitore. A causa dell’insoddisfazione con l’attuale fornitore, bisogna reperire nuove informazioni e valutare la presenza di migliori alternative e pianificare un limited problem solving.
3. Riacquisto diretto: si tratta di un semplice riordino di un prodotto conosciuto e già in utilizzo. C’è una bassa incertezza, le condizioni dell’accordo vengono ristabilite e negoziate periodicamente. Si tratta di un evento ripetitivo, che generalmente non coinvolge il dipartimento degli acquisti.

Le fasi del modello

Il Buy grid model è costituito da otto fasi:

1. Anticipazione e riconoscimento del problema
2. Determinazione delle caratteristiche desiderate per risolvere il problema
3. Descrizione delle caratteristiche e della quantità del prodotto/servizio richiesto
4. Ricerca dei potenziali fornitori e valutazione delle loro potenzialità
5. Acquisizione ed analisi delle proposte
6. Valutazione delle proposte e selezione dei fornitori
7. Selezione di una routine per l’ordine
8. Valutazione e feedback della performance dell’ordine

Osservazioni

• Nel nuovo acquisto, bisogna eseguire tutte le otto fasi; bisogna porre particolare enfasi sulla definizione delle caratteristiche del bisogno e delle specifiche del prodotto/servizio (2 e 3)
• Nel riacquisto modificato possono essere necessarie tutte le otto fasi, in particolare la selezione dei fornitori (6)
• Nel riacquisto diretto bisogna porre enfasi sulle fasi (1) e (7)

Legami con la promozione

Promozione: nuovo acquisto

• La pubblicità deve essere finalizzata a far conoscere il nuovo prodotto (non il prezzo)
• La promozione può essere implementata con dimostrazioni gratuite (fiere e presso i clienti)
• La vendita deve supportata dal fornire informazione ed assistenza ai potenziali clienti

Promozione: riacquisto modificato

• La pubblicità deve essere comparativa per sottrarre clienti ai concorrenti
• La promozione può essere implementata con dimostrazioni gratuite (fiere e presso i clienti)
• La vendita deve inserirsi nel processo di problem solving del cliente per monitorare possibili cambiamenti di esigenze e fidelizzare il cliente

Promozione: riacquisto diretto

• La pubblicità deve essere limitata al minimo per confermare l’esistenza del prodotto e per fornire un’immagine di un’impresa consolidata
• La promozione può essere implementata con inviti alle fiere
• La vendita deve basarsi sull’automatizzare il processo d'acquisto (EDI, VMI, ecc.)

Tipologie d’acquisto

Per la tipologia di acquisto, si possono utilizzare degli strumenti decisionali formalizzati (come ad esempio l’analisi del valore) 52

Le 6 fasi dell’approvvigionamento

Overview

Abbiamo visto che il processo di approvvigionamento è costituito da sei fasi:

1. Definizione delle specifiche dei prodotti/servizi da acquistare
2. Identificazione dei fornitori potenziali e qualificazione
3. Selezione dei fornitori e negoziazione
4. Emissione degli ordini ai fornitori selezionati
5. Monitoraggio e controllo degli ordini di acquisto
6. Post-acquisto e valutazione dei fornitori

In questa sezione andremo ad analizzare ciascuna di esse.

Definizione delle specifiche

In questa fase bisogna definire le caratteristiche (durata, caratteristiche tecniche, ecc.) del prodotto/servizio da acquistare (specialmente se custom); inoltre, occorre eseguire una stima dei fabbisogni di medio-lungo termine:

• Nel caso di materiali diretti (che contribuiscono direttamente all’ottenimento del prodotto finito) si stima a partire dai prodotti finiti
• Nel caso di materiali indiretti (materiali necessari alle attività di supporto) invece, ci si basa su analisi dei dati storici di acquisto

Le informazioni ottenute verranno utilizzate per la fase di selezione e per la negoziazione (planning).

Esistono diversi livelli di personalizzazione del prodotto:

• MTS (Make To Stock): non personalizzabile, prodotto standard costruito in stock
• MTO (Make To Order): più flessibile del MTS, esistono diverse varianti dello stesso prodotto
• ATO (Assemble To Order): prodotto assemblabile in varie configurazioni
• ETO (Engineering To Order): viene eseguito un design su misura in base alle richieste

Identificazione dei fornitori

Si crea una lista di potenziali fornitori in base ad informazioni interne (fornitori già esistenti ed in contatto con l’azienda) ed informazioni esterne (fiere, ricerca, ecc.)

L’identificazione dei fornitori viene svolta da personale qualificato, che ha conoscenze tecniche e commerciali. Vengono eseguite visite (o indagini) per definire il registro di fornitori qualificati.

Selezione dei fornitori e negoziazione

In questa fase vengono richiesti dei preventivi ai fornitori (in base alle specifiche definite). Sulla base delle offerte ricevute, vengono effettuate delle valutazioni che permettono di selezionare l’offerta migliore e passare alla negoziazione con i potenziali fornitori per definire in dettaglio le offerte. 53

Obiettivi e la rilevanza del supplier assessment

La selezione dei fornitori (o supplier assessment) viene eseguita per diversi motivi:

• Selezionare il fornitore più adeguato
• Identificare eventuali nuovi fornitori/opportunità
• Valutare l’opportunità di creare relazioni di medio-lungo termine
• Stimolare il miglioramento o creare un punto di svolta in una relazione esistente

La selezione dei fornitori è fondamentale, in quanto influisce sia sull’effetto leva degli acquisti, che per fattori non legati ai costi, come la qualità, la tecnologia ed innovazione.

Inoltre, dato il trend crescente dell’outsourcing, il network di aziende aumenta di importanza.

Gli strumenti utilizzati per la valutazione dei fornitori

Esistono diversi strumenti che si possono utilizzare per valutare le offerte dei fornitori, tra cui:

• Vendor Grid
• TCO (Total Cost of Ownership)
• AHP (Analytical Hierarchy Process)

Vendor Grid

La vendor grid è una tabella che utilizza un punteggio, detto vendor rating, determinato dal peso di determinati criteri (qualità, affidabilità, ecc.) per la valutazione dei fornitori. = ∑ ω × ,=1

Analizzando la formula:

• È il numero dei fornitori che vengono considerati nella vendor grid
• È il numero totale dei criteri
• È il punteggio totale ottenuto dal k-esimo fornitore
• È il peso attribuito al criterio i-esimo
• ω è il voto attribuito al k-esimo fornitore per l’i-esimo criterio,

La tabella sottostante è un possibile esempio di vendor grid 54

TCO (Total Cost of Ownership)

Il Total Cost of Ownership permette di comparare i fornitori considerando tutti i costi associati all’acquisto ed all’utilizzo di un bene.

Si calcola il costo globale nell’intero ciclo di vita utile (LCA, Life Cycle Analysis), considerando:

• Costi finanziari
• Costi logistici
• Costi di dismissione

Nel TCO si considerano tre fasi di valutazione:

• Pre-transaction cost: analisi, qualificazione e valutazione dei fornitori
• Transaction cost: costi di ordinazione, di spedizione, delle ispezioni e verifica
• Post-transaction cost: costi di restituzione, inattività causata da merce difettosa o da spedizioni incomplete e costi di garanzia

Le tabelle sottostanti mostrano un esempio di TCO con l’acquisto di idrossido di alluminio.

Il TCO è uno strumento che esegue un’analisi su diversi livelli:

• Strategici: per migliorare il processo di approvvigionamento. Gli obiettivi:
  • Interrogarsi sui processi fondamentali
  • Re-Engineering dei processi
  • Individuare problemi di Outsourcing
  • Individuare problemi della catena di fornitura
• Tattici: per sviluppare il miglioramento dei fornitori. L’obiettivo è quello di determinare quali sono i fattori (interni ed esterni) che determinano costi elevati
• Operativi: per la gestione e misura dei fornitori. Gli obiettivi:
  • Ricevere un feedback dei fornitori
  • Misurare le performance
  • Selezione dei fornitori

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