Appunti di Analisi di Bilancio

RACCOLTA INFO:

Dalla N.I. l’informazione dei criteri di valutazione permette di cogliere le politiche contabili

adottate (liberali o conservatrici) e trovare indizi su manipolazioni dei risultati contabili (earnings

managements).

La N.I. facilità il processo di riclassificazione del bilancio, in particolare del C.E. identificando

componenti del reddito “anomali”, cioè non ripetibili nel tempo, che devono essere isolati per

quantificare il reddito normalizzato.

Nel caso di un’impresa inserita in un gruppo (controllata, controllante, collegata) è utile mettere a

fuoco la natura delle relazioni (commerciali, finanziarie o di altro tipo) con le imprese del gruppo.

L’appartenenza ad un gruppo influenza le prestazioni, condizionando prezzi, scelte strategiche,

politiche finanziarie e solvibilità.

Se la struttura dell’impresa ha alti costi per servizi , suggerisce l’intensità dei processi di

esternalizzazione e il grado di flessibilità della struttura difronte a variazioni di fatturato.

Importante è anche l’informazione sul compenso agli amministratori che nelle imprese a base

familiare rappresenta una distribuzione di utili, movimenti del patrimonio netto e la distribuzione di

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dividendi. UTILE PER ANALISI DELLA LIQUIDITÀ.

La relazione sulla gestione serve a valutare la capacità dell’impresa di durare nel tempo in

condizioni di equilibrio. Si concentra sulla gestione, ossia sul sistema di decisioni e operazioni

attraverso le quali l’impresa esplica la sua funzione di produzione per lo scambio di mercato.

Illustra piani e programmi dell’azienda alla luce delle condizioni ambientali. Considera, non solo

aspetti eco-finanziari, ma anche competitivi e sociali. Nella sostanza il documento dovrebbe

proporre: info quantitative e qualitative, misure di sintesi (eco-fin, operative, integrate da analisi

competitive sull’ambiente, analisi interne e sui processi) e misure consuntive.

Sono 3 le aree su cui focalizzarci, inerente la relazione sulla gestione; il contesto competitivo (cioè

il settore e macro-ambiente, info sul trend della domanda e l’andamento dei mercati), la struttura

aziendale e le strategie adottate (un focus sui rischi operativi oltre che finanziari, e le regole di

governance e clima del personale in azienda) e il commento del management sulla situazione



economica, patrimoniale e finanziaria della società la situazione economica (o reddituale, è

l’esame della composizione qualitativa del reddito. Eliminare i valori non ricorrenti e focalizzarci su

quelli che contribuiscono in modo continuo alla formazione del reddito), situazione patrimoniale

(analisi fonti e impieghi, vedere se la struttura è rigida o elastica, e a livello finanziario valutare il

peso dell’indebitamento rispetto ai mezzi propri) e situazione finanziaria (far fronte agli impegni di

pagamento; utile il R.F., che permette di individuare le operazioni che hanno determinato una

variazione nelle risorse finanziarie, specie nella liquidità. Di notevole interesse è la formazione

dell’autofinanziamento alla luce dei risultati emersi dalla situazione economica. Le politiche

commerciali che influiscono sul ciclo monetario).

Utile è il sito web aziendale, per raccogliere dati sulla missione, storia dell’azienda, strategie e

progetti, al fine di tracciarne un profilo strategico.

ANALISI DEL SETTORE E PROFILO STRATEGICO:

Ciascuna delle forze competitive (Porter) influenza, con gradazioni e modalità diverse:

 il tasso di sviluppo delle vendite, con riferimento a Q e P

 i costi operativi

 i margini reddituali realizzabili

 gli investimenti legati alla struttura operativa e al CCNc

 il tasso di autofinanziamento

La struttura del settore incide direttamente sugli equilibri patrimoniale (quando sono presenti

rapporti corretti tra impieghi e fonti di finanziamento, rapporti ottimali fra capitale proprio e

capitale di terzi e rapporti opportuni tra attivo immobilizzato e attivo circolante. Nello specifico i

Debiti a M/L coprono gli impieghi a M/L, e i Debiti a BT coprono gli impieghi a BT. Nella sostanza

si richiama il tema della solvibilità, con riferimento all’analisi della struttura.), reddituale (la

capacità di conseguire i risultati economici necessari per garantire stabilità e sviluppo. Il valore

della produzione deve essere in grado di remunerare a prezzi di mercato tutti i fattori produttivi

impiegati, compreso il capitale conferito. Esso fa riferimento alla struttura dei ricavi e costi, in

funzione della dimensione operativa della diversificazione dell’attività…) e finanziario (la capacità

di mantenere con continuità l’equilibrio fra i flussi di cassa in entrata ed in uscita a livello

monetario, con riferimento alla liquidità) dell’impresa. In mancanza di condizioni di equilibrio

patrimoniale e finanziario, sia nel BT che nel M/L, la gestione non potrebbe svolgersi, dal momento

che la disponibilità di mezzi finanziari condiziona lo svolgimento di tutte le operazioni di scambio

con i mercati.

Il vantaggio competitivo dipende dall’abilità di sfruttare i FCS (fattori critici di successo);

condizioni o risorse necessarie a identificare i bisogni dei clienti (chi sono, cosa vogliono, come

scelgono fra le offerte concorrenti…) e il modello di competizione dominante nel settore (qual è

l’intensità della concorrenza, su cosa si compete, perché alcune imprese hanno più successo…).

Alcuni esempi di FCS sono: capacità di innovazione gestionale o/e tecnologica, fidelizzazione della

clientela, allargamento dei clienti, ricerca di sinergie, localizzazione geografica, rapporti con

l’ambiente sociale, disponibilità di magazzino…

Il ciclo di vita del settore ha 4 fasi: introduzione, sviluppo, maturità e declino. Il passaggio tra le

varie fasi determina cambiamenti nella struttura stessa del settore, nei comportamenti competitivi,

nei FCS e nella tecnologia. PAGINA 110 PER ANALISI SETTORE E INDENTIFICARE FCS.

Inoltre, incide sulle vendite, costi, margini reddituali, investimenti e flussi finanziari (da attività

corrente, da investimenti e da finanziamenti); questi variabili assumono un andamento simile al

ciclo del settore nelle sue fasi (è intuibile capire l’andamento). Per riconoscere tali fattori è utile la

catena del valore.

Analisi del macroambiente si suddivide a sua volta nell’individuare i sub-ambienti, quali economico

(ciclico o aciclico), tecnologico, fisico, politico e socioculturale. Si possono individuare alcuni

modelli di settore (tradizionale, di scala, specializzati o ad alta tecnologia), che possono essere utili

per dare una linea guida all’analisi e individuare i FCS. Sul macroambiente è utile sapere il tasso di

crescita (PIL), il gettito fiscale, l’inflazione e la disoccupazione. L’analisi dell’ambiente generale è

essenziale per valutare i riflessi che questo esercita sull’ambiente competitivo (domanda, prezzi…).

PAGINA 118 PER MODELLI DI SETTORI.

L’attrattività del settore è legata a due fattori: le prospettive di crescita del settore, in termini di

volumi (crescita quantitativa), di prezzi e margini (crescita qualitativa); e il posizionamento

dell’azienda rispetto agli altri concorrenti; cioè presentano una redditività strutturale di M/L

superiore al costo del capitale, e le prospettive di crescita del settore in base alla fase del suo ciclo in

cui si trova. Infine, si considera l’impatto dei trend ambientali la possibilità di introdurre

innovazioni in grado di modificare radicalmente i rapporti competitivi.

Sulla base di tali risultati l’analista svilupperà le proprie assunzioni dei bilanci pro-forma. Se si

rileva che il segmento del mercato obiettivo è in fase di sviluppo e che i clienti richiedono un

elevato grado di differenziazione dei prodotti la variabile chiave sarà offrire beni o sevizi con

attributi di esclusività o eccellenza rispetto ai concorrenti per i quali i clienti sono disposti a pagare

un prezzo maggiore. Se in fase di maturità sono scambiati soltanto prodotti che offrono limitate

possibilità di differenziazione rispetto ai concorrenti, la variabile chiave sarà la riduzione dei costi

per offrire un prodotto ad un prezzo inferiore.

L’analisi strategica è strettamente legata all’analisi di bilancio, infatti aiuta a valutare la coerenza

delle scelte strategiche adottate e la loro efficacia in termini di posizioni competitive raggiunte. Il

disallineamento fra obiettivi e risultati rileva un’incoerenza nella formula imprenditoriale adottata

dal management della quale tener conto il momento di formulare previsioni sull’andamento delle

determinanti del valore. Inoltre, aiuta a comprendere la plausibilità dei piani e programmi che il

management intende realizzare in futuro, oltre a dare spunti per interpretare i risultati dei bilanci

consuntivi.

Individuare la missione, di solito si utilizza il sito web dell’impresa, che riporta la strategia adottata;

se possibile identificare anche la visione, che ha il compito di mettere in moto le risorse e le

competenze tecniche e organizzative, rendendo più chiara la direzione e come gli individui devono

agire.

L’impresa acquisisce un valore competitivo (valore aggiunto) quando è in grado di combinare

risorse e competenze legate ai FCS.

Clienti forti riducono la capacità dell’impresa di abbreviare i tempi di riscossione dei crediti; mentre

uno scarso potere negoziale nei confronti dei fornitori impedisce di sfruttare adeguatamente questa

fonte di finanziamento indiretta per contenere la consistenza dell’investimento netto corrente. È

bene integrare la composizione del CCNc con quello dei concorrenti. (avere rapporti negoziali forti

è condizione di vantaggio competitivo). Con riferimento al ciclo passivo (gestione degli acquisti) e

ciclo attivo (gestione della logistica, della produzione e del credito commerciale); ad esempio il

tempo di riscossione dei crediti non è solo influenzato dalla forza dei clienti, ma dipende anche, e

spesso, dall’efficienza con la quale sono condotti i processi di fatturazione e controllati quelli di

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riscossione. Fondamentale capire il settore del business e il suo contesto. CCNc, UTILE PER

CONCLUSIONE O ANALISI.

Le strategie adottate possono essere: leadership di costo (efficienza, COST DRIVER, ridurre i

costi e offrire prezzi più bassi) o differenziazione (efficacia, VALUE DRIVER, prezzi più alti data

l’unicità dell’offerta). A livello di segmento si parla di focalizzazione di leadership di costo o

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differenziazione. INDICATORI DA UTILIZZARE PAG 153.

LA CRESCITA può essere organica (per via interna) o esogena (per via esterna). Le due opzioni

hanno riflessi diversi sulle politiche di investimento e sui valori reddituali e finanziari. La crescita

organica rende possibile una gradualità dell’investimento strutturale e spesso porta ad esternalizzare

alcune attività produttive che contribuiscono a contenere l’investimento netto, acquisto stock

magazzino e ridurre i costi fissi. Seguendo la via della crescita esogena l’investimento tende a

concentrarsi nel momento iniziale della decisione, l’acquisto di nuove aziende già strutturate pone

significativi problemi di integrazione razionalizzazione dei processi che si traducono in dismissione

di capitale fisico e umano che risulta ridondante.

È importante distinguere fra gestione operativa (ricavi, costi, margini e investimenti, strutturali e

correnti) e gestione finanziaria (finanziamenti, gradi di indebitamento e costo del capitale).

QUALITÀ DEL DATO:

Si effettua dopo aver raccolto le info, e riguarda i dati di bilancio. I risultati dipendono dalla qualità

del sistema contabile del quale i bilanci sono prodotti; sono di qualità elevata quei dati contabili

consuntivi che costituiscono una base affidabile per le previsioni di redditi, flussi di cassa e rischi

futuri, e che diano una rappresentazione fedele e completa della gestione operativa in termini

reddituali, patrimoniali e finanziari (minore è la qualità contabile, maggiore è il rischio informativo

che corre l’analista). La verifica della qualità contabile impone di verificare 3 aspetti fra loro

correlati; caratteristiche dell’ambiente contabile, le politiche contabili adottate e la presenza di

earnings management (con focus sulle poste tipiche del core business aziendale).

Controllare se il bilancio è stato sottoposto a revisione, in tal caso può aumentare la qualità del dato

(attenzione ai conflitti di interesse che portano il revisore a dare giudizi distorti).

L’analista rivolge la sua attenzione: principi contabili impiegati (OIC/Codice civile o IAS/IFRS) e

la loro applicazione (criteri di valutazione delle poste chiave e uso della discrezionalità nelle stime).

Ciò si traduce nella: compressione dell’ambiente contabile in cui l’impresa si muove (italiana o

internazionale, le quali portano differenza di scrittura su alcune voci; ad esempio in Italia si può

capitalizzare costi di attività immateriali noti come oneri pluriennali quali costi di impianto e

ampliamento; si può usare il LIFO; il leasing finanziario trattato come una locazione; i fondi rischi

e oneri per cui alcuni accantonamenti sono impraticabili come la manutenzione in quanto il cespite

può essere venduto in ogni momento… fondamentale la coerenza nel tempo nell’uso degli stessi

principi per la comparazione), individuare le politiche contabili adottate (si esprimono nella scelta e

nella costante applicazione di specifici criteri di rappresentazione e valutazione delle poste di

bilancio, tra politiche adottate la scelta è:

 Politica conservativa, si sostanzia in criteri valutativi ispirati al contenimento delle attività

e all’aumento delle passività (valutazione dei cespiti al costo storico; attribuzione degli

oneri pluriennali interamente a CE; impiego del criterio del LIFO o costo medio ponderato



per la valorizzazione delle scorte di magazzino). effetto immediato è una diminuzione

del reddito di periodo.

 Politica liberale/aggressivo, in tal caso aumento dell’attività e contenimento delle passività

(valutazione cespiti al fair value; capitalizzazione dei costi di sviluppo e degli oneri

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pluriennali; impego del criterio FIFO). effetto immediato è un aumento del reddito di

periodo.

 Neutrali, concetto teorico, sono politiche non improntate alle logiche delle precedenti

(quando l’investimento non crea valore, ma restituisce il solo capitale investito).

L’effetto futuro però è di segno opposto, in base alla politica adottata; conservativa provoca un

aumento futuro del reddito, liberale una diminuzione futura del reddito. Inoltre, nel caso di politiche

conservative, quando la crescita degli investimenti si arresta, porta ad attribuire maggiori costi al

CE, comprimendo utili e attività patrimoniali, formando riserve occulte che si rivelano quando il

tasso di crescita degli investimenti rallenta o si assiste ad una contrazione degli stessi, facendo

aumentare gli utili. L’adozione di una politica contabile condiziona le misure di redditività e di

solvibilità espresse dagli indicatori di bilancio e di mercato), e la percezione di eventuali azioni di

earnings management (la manipolazione è nei limiti dei principi contabili, se li violano è frode; la

manipolazione dei risultati può andare in 2 direzioni:

 Anticipare i ricavi e/o posticipare i costi: nel primo caso si prendono a prestito utili futuri

(aggressive accounting), ad esempio: riduzione di accantonamenti; taglio di spese

strategiche (es: R&S); riconoscimento di ricavi non ancora guadagnati; capitalizzazioni di

costi di dubbia utilità futura).

 Anticipare i costi e/o posticipare i ricavi: si dà in prestito utili ad esercizi futuri (big bath),

ad esempio: stimare accantonamenti molto cospicui; fare robuste svalutazioni di

immobilizzazioni; aumento stanziamento spese strategiche; posticipa il riconoscimento di

ricavi già guadagnati; attribuzione a CE costi aventi utilità futura.

Anche in questo caso l’effetto futuro sarà di segno opposto, una manipolazione aggressiva alza il

reddito di periodo ma abbassa quello futuro, viceversa un big bath abbassa il reddito di periodo e

alza quello futuro, ovviamente a parità di flussi di ricavo costanti. Anche la stima di una generosa

quota di accantonamento per fondi rischi e oneri e spese future abbasserà il reddito di periodo,

alzando quello futuro mediante attribuzione a CE della quota in eccesso o il mantenimento dei

redditi di esercizio per non far apparire oneri, spesso è una spia di difficoltà di gestione. Inoltre, fare

attenzioni alle transazioni che potrebbero avere effetti di channel stuffing, cioè dare al cliente di più

di quanto richiesto e iscrivere quella merce nei ricavi, oppure con un occhio alle transazioni

ritardare la vendita per abbassare i guadagni e posticiparli al periodo futuro. La manipolazione

contabile determina una graduale perdita di qualità dei dati contabili e una conseguente riduzione

dei segnali di rischio percepibili attraverso l’analisi di bilancio, provocando l’insorgenza del rischio

informativo che si riflette sul costo del capitale, influenzando il valore di ogni impresa).

Diagnostici: l’analista deve, preliminarmente, mettere a fuoco:

 La politica contabile: tramite i criteri di valutazione individuati in NI delle poste chiave,

vedere se cambiano e valutare gli effetti del cambiamento.

 Le caratteristiche dell’attività svolta: tramite info extra-contabili. Ciò è essenziale per:

comprendere la sostanza economica dei fatti di gestione, individuare i principi contabili di

riferimento del settore (banche ad esempio li hanno diversi), esaminare il comportamento

delle altre imprese di settore, identificare i valori medi di rife