Appunti delle lezioni di Misurazione della performance

MISURE DI FLESSIBILITÀ

Benchmarking È un’analisi comparata tra le performance di imprese. E’ un metodo di analisi

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di un’azienda la quale confronta le proprie performance con quelle di altre aziende.

Ovviamente il confronto si fa con quelle che son definite le “best in class” ovvero le imprese

eccellenti di settore.

La procedura di benchmarking si articola in 5 fasi:

1. Obiettivi Individuare le best practice su un problema specifico.

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Sono tipicamente due gli obiettivi:

- Benchmarking orientati alle performance

- Benchmarking orientati ai processi

Ovviamente si può stabilire anche un benchmark che guarda sia al processo che ai risultati non

è detto che siano un ‘esclusiva , è chiaro che in questo caso si avrà un benchmark più

complesso .

2. Campione Scelta delle organizzazioni di riferimento.

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Esistono tipicamente due strade percorribili:

- Benchmarking con i leader: implica andare a prendere in considerazioni imprese best in class

su una specifica area aziendale o su una determinata performance indipendentemente dal

settore di appartenenza quindi non necessariamente competitor diretto ma un ‘impresa leader

riconosciuta all’interno del mercato rispetto ad una particolare prestazione o ad un particolare

processo gestionale indipendentemente dal settore di appartenenza.

- Benchmarking di settore: implica confrontarsi su uno specifico aspetto con i concorrenti

diretti ovvero che operano nello stesso settore e che ha caratteristiche simili e ci si confronta

con quella best in class.

Vantaggi e svantaggi dell’una e l’altra scelta

Che tipo di razionalità sconta il benchmarking? (cibernetica) Imitativa perché si sta dando per

scontato che quello che ha la performance migliore debba essere imitato. Qui ci si chiede

come si può fare per imitarlo ovvero che cosa bisogna andare a fare poiché quello che viene

applicato in casa di altre avrà lo stesso effetto su la mia impresa.

Da una parte il benchmark dei leader siccome fa riferimento ad imprese diverse dal settore di

appartenenza consente un apprendimento di ordine superiore cioè effettivamente consente di

applicare degli schemi non noti e quindi non famigliari nel settore e questo potrebbe portare

ad un incremento notevole delle mie performance. Lo svantaggio è proprio questo dato che è

un settore lontano non è affatto scontato che quello che vale nel settore diverso possa

verificarsi nel settore in cui si opera per di più è più difficile da fare perché calare un set di

regole in due settori completamente diversi.

Dall’altra parte il benchmark di settore lavora su una logica implementare poiché sono aziende

più simili dal punto di vista dei processi che gestiscono quindi il salto cognitivo è meno

costoso ma è vero anche che l’apprendimento può essere meno significativo.

3. Tipo di coinvolgimento Modalità attraverso cui ottenere informazioni.

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Si distingue tra:

- Benchmark inconsapevole: l’impresa che applica questo tipo di procedura acquisisce

informazioni sulle altre imprese tramite pubblicazioni, informazioni che arrivano da clienti e ex

dipendenti, tramite articoli di giornali, banche dati che forniscono una serie di dati aggregati

sulle aziende ecc… inconsapevole perché l’azienda che viene monitorata non lo sa .

- Benchmark consapevole: volontà di un pull di imprese di collaborare per scambiare

informazioni per poter ognuna avvantaggiarsi delle procedure delle altre. Questa è più efficace

della prima ed è possibile anche andare a chiedere informazioni su aspetti mirati (logistica,

smaltimento rifiuti ecc…)

4. Aree e gli indicatori Scelta delle aree di confronto e degli opportuni indicatori.

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5. Correzione dei dati Raffinare l’analisi.

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Indagini sulle motivazioni della best practice rilevata

- Migliore la gestione

- Differenza nelle condizioni di contesto

Se si vuole mettere appunto un sistema di benchmarking per il controllo di gestione come

strumento che a tutti gli effetti è finalizzato alla misurazione e controllo della performance

come sistema integrato di controllo di gestione diciamo che il benchmark dovrebbe essere

riferito sia alla parte delle performance sia alla parte dei processi. Per il campione di

riferimento è preferibile quello con le aziende di settore perché quello con aziende di diversi

settori è più stimolante ma è molto più rischioso perché si tratta di aziende molto diverse. Per

le modalità di coinvolgimento attenzione tra costi e benefici poiché bisogna distinguere tra

benchmark consapevole e inconsapevole con i relativi vantaggi e svantaggi. Per la scelta degli

indicatori quelli tendenzialmente legati ai quality cost o al time to market o anche al lead time

il quale può essere utilizzato per la parte che riguarda la tempestività della consegna per il

cliente e poi l’ultima parte ovvero nella distinzione tra variabili esogene e endogene che

impattano sulla performance dell’azienda che prendiamo come benchmark cioè bisogna capire

quanto è spiegata dall’efficienza interna cioè quanta best practice è spiegata dall’efficienza

interna e quanto dipende invece da variabili esogene che magari sono diverse rispetto a

quelle che noi prendiamo in considerazione

STRUMENTI MULTIDIMENSIONALI

IL TABLEAU DE BORD

Storia: TDB significa quadro di controllo o cruscotto di controllo.

Nasce in Francia negli anni ‘50 dello scorso secolo.

Ne parliamo perché dal punto di vista storico è il primo che ha una vocazione di tipo

pluridimensionale.

Nasce in critica agli strumenti monodimensionali economico-finanziari e le loro distorsioni.

Si sperimenta un tipo di strumento di controllo delle performance non solo economico-

finanziario che si apre a valutare indicatori non economico finanziario; sia per imprese profit

che non-profit. Lo studiamo non solo perché è il 1° strumento storicamente ma perché è

ancora utilizzato e ha una facilità di uso. Permette un buon controllo dei dati e delle

informazioni anche in contesti non dotati di uno staff e di strumenti e software particolarmente

elaborati.

Obiettivo Fornire un set di indicatori finanziari e non, che aiutino a comprendere se il

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sistema aziendale o quello organizzativo, in generale, di riferimento, o una sotto unità di

questo sistema sta preformando secondo il comportamento che è ritenuto normale.

Può riguardare tutta l’impresa o solo sub-unità.

Salou

Metafora: un manager della pubblica amministrazione francese si mette a raccontare

come lui ha implementato il TDB alla struttura da lui diretta. Si interpone tra il sistema

informativo e il decisore come strumento di controllo che effettua una situazione normale,

indicatori che diano l’idea di cosa è un funzionamento normale può essere assimilato al

cruscotto che si ha nelle automobili dove ci sono tutte le pie di controllo. Per attirare

l’attenzione del manager sulle eventuali disfunzioni che ci possono essere, non è per sostituirsi

al decisore ma per supportare il processo decisionali in caso di scostamenti negativi, e quindi

segnala le criticità e sta al decisore comunque la responsabilità di riportare il sistema sulla via

normale decisa ex-ante.

La struttura logica degli indicatori che troviamo nel TDB: Si sceglie cosa vogliamo

monitorare in fase ex-ante di progettazione come per esempio una famiglia di prodotti (di

un’impresa multi prodotto) come l’igiene della x la casa che l’impresa commercializza con 3

brand diversi (in ogni brand troviamo delle varianti di quel prodotto). Si vuole quindi

monitorare la redditività di questa famiglia di prodotti.

Concezione della struttura logica delle informazioni: deve sempre essere una struttura ad

albero che quindi deve andare sempre più in fondo nell’analisi da fare, deve fornire indicatori

su quella famiglia di prodotti, però poi deve consentire il dread down (operazione di

perforazione) per penetrare ulteriormente e arrivare a un livello di analisi inferiore: si vede se il

singolo brand che redditività garantisce, si fa per tutti i brand singolarmente. Se si vuole

scendere ancora più sotto si avranno altre varianti e si deve garantire la possibilità di accedere

ai livelli via via inferiori.

Es: SAMNSUNG è un’impresa conglomerata: devo creare un set di strumenti per consentire a

una divisone Samsung di entrare sempre più in profondità per vedere tutti i prodotti che offre,

andare giù sull’albero della struttura della griglia che ho configurato.

Oggi è sempre più fattibile questa operazione, perché sono stati impostati dei sistemi

informativi con questa logica quindi è più facile e meno costoso, oggi ci potrebbe quasi essere

un eccesso d’informazione/ridondanza.

Tempo e dinamica: Deve garantire il dread down fino al punto dove si vuole affinare l’analisi,

se si vuole arrivare solo al brand non si va oltre, se invece si ritiene che è importante anche

dire al manager ogni variabile si deve garantire anche questa analisi, la profondità si decide ex-

ante e il sistema deve garantire questa profondità stabilita.

In genere si dovrebbero inserire i dati antecedenti rispetto al momento che si sta analizzando

(esempio mese precedente), per vedere come si sta preformando rispetto a quel periodo, e

fornire il dato forward quindi quello che si è previsto il prossimo anno. Generalmente si

rappresenta con delle mezzelune e con la freccia si rappresenta dove si è ora, e si combinano i

colori delle frecce se si parla del passato o del futuro, si presenta come una tavola sinottica,

sono in comune con il TDB, le mappe strategiche e la BSC. Il manager a colpo d’occhio deve

riuscire a vedere come sta andando il sistema, come si sta preformando. Poi si apre in seguito

la parte di indagine.

Vantaggi e limiti: Deve essere costruito sulla base delle indicazioni del manager, il controller

un abito su misura

deve creare ‘ ’ per ciò che è utile a quel manager che sta a capo delle

decisioni, il TDB deve seguire le esigenze conoscitive del manager. Il manager che sarà

valutato: deve suggerire e indicare al controller i dati che vuole, per essere supportato al

meglio e performare al massimo della sua capacità, per essere poi valutato su questo. il TDB

prevede una serie di indicatori che scendono giù ad albero: non si vede immediatamente quali

sono le cause ed effetti tra gli indicatori, i collegamenti devono essere fatti dal manager

decisore. Non c’è l’aspetto delle relazioni causali per cui alcune decisioni su alcune dor