Appunti Esame Management delle performance

DEGLI OBIETTIVI, CONTROLLO DIREZIONALE E VALUTAZIONE

DELLE PERFORMANCE

9. Pianificazione: il budget

A seguito della definizione degli obiettivi, si vanno ad espletare delle azioni ed il management

è tenuto a motivare, dirigere e controllare le azioni delle risorse umane per allineare le azioni

operative alle attività pianificate: in sostanza, il ciclo di pianificazione si compone di una

serie di passaggi che ruotano intorno al processo decisionale. Per trasformare le strategie in

operatività è necessaria la loro decodifica attraverso il budget: deve essere visto come lo

strumento che consente all’organizzazione di trasformare la strategia teorica in qualcosa di

concreto. Permette di pensare al futuro e pianificarlo, il che consente di adottare un

approccio sintropico in quanto l’attenzione è rivolta al futuro, il quale retroagisce sul

presente consentendo all’organizzazione di organizzare le risorse e raggiungere gli obiettivi

prefissati. L’attività manageriale non è entropica, non proviene dal passato, ma tende al futuro

il quale condiziona le azioni del presente. Il budget ci aiuta a pianificare adeguatamente le

azioni da espletare per raggiungere il futuro desiderato, scoprire eventuali colli di bottiglia

(possibilità di implementare il controllo concomitante: a mano a mano che l’organizzazione

avanza, si ha la possibilità di rilevare eventuali criticità confrontando quanto pianificato con

quanto sta accadendo e, qualora vi siano delle discrasie significative, consente di intervenire

prontamente per superare le crisi), fissare gli obiettivi, allocare le risorse scarse presenti

all’interno dell’organizzazione in maniera puntuale (risorse limitate che devono essere

necessariamente razionalizzate), ordinare le attività e comunicare i piani ai diversi livelli

aziendali.

Il budget generalmente riguarda diversi esercizi: tuttavia, il contesto attuale è molto cangiante

e, pertanto, non è immaginabile pensare ad un budget nel lungo termine. Sostanzialmente,

attraverso questo strumento ci si focalizza in un arco temporale di 12 mesi: poi alcune

organizzazioni decidono di spacchettare questo anno in mesi o in trimestri o addirittura in

settimane. Alcune organizzazioni riescono addirittura a redigere budget giornalieri.

Il master budget contiene diverse tipologie di budget: si parte dal budget delle vendite, che è

quello più importante in quanto eventuali errori ricadono a cascata sugli altri budget che

compongono il master budget. 45

Il budget delle vendite serve a stimare le vendite che l’organizzazione realizzerà nei prossimi

mesi. Avendo una stima delle unità vendute ed il prezzo previsto per singola unità, per

costruire il budget delle vendite bisogna moltiplicare le quantità previste per il prezzo: si

organizzano i dati focalizzandosi sull’arco temporale investigato e si crea una colonna

aggiuntiva per evidenziare il totale complessivo delle vendite che rappresenta i ricavi

derivanti dalle vendite.

Tuttavia, i ricavi rilevano dal punto di vista economico: deve essere approfondito l’aspetto

monetario in quanto non necessariamente l’organizzazione riuscirà ad incassare

completamente i ricavi prospettati. Per questo motivo, a seguito della costruzione del

prospetto delle vendite, deve essere costruita una stima delle potenziali entrate: partendo

dal prospetto precedente, conoscendo la percentuale di vendite che verranno incassate nel

mese in cui e ettivamente si è realizzata la vendita e la percentuale di vendite che, invece,

verranno incassate nel mese successivo, possiamo costruire le entrate del periodo

considerato moltiplicando le diverse percentuali per i ricavi.

Una volta compilato il budget delle vendite e quello delle entrate, bisogna stimare le unità da

produrre: infatti, la produzione deve essere adeguata rispetto alle vendite previste (se si

sottostimano le vendite si avvia la produzione per quantità non su icienti ad appagare le

richieste del mercato; se le vendite vengono sovrastimate, le quantità prodotte saranno

eccessive rispetto alla richiesta, e le unità in eccesso andranno ad incrementare il valore di

magazzino e, di conseguenza, i costi dell’organizzazione). Il budget della produzione

consente di stimare le quantità da produrre per sostenere il volume di vendite previsto. Alle

vendite stimate si aggiunge il magazzino di fine periodo pari ad una percentuale delle vendite

previste per il mese successivo, ottenendo come risultato il numero di unità necessarie: 46

sottraendo dal totale necessario il numero di unità presenti nel magazzino ad inizio del

periodo di riferimento si ottiene la produzione richiesta.

Una volta evidenziate il numero di unità richieste per e ettuare le vendite stimate, bisogna

considerare i costi di produzione.

Si parte dal budget dei materiali diretti: si evidenziano i quantitativi di materiali necessari per

produrre una singola unità di prodotto ed il relativo costo. Bisogna in primo luogo capire il

fabbisogno di produzione, ossia le libbre necessarie per realizzare la produzione che si deve

portare a compimento. Si deve poi recuperare il magazzino finale del mese precedente per

capire il quantitativo di materiali da acquistare.

Una volta consapevoli delle libbre da acquistare per implementare la produzione, bisogna

focalizzarsi sul costo. Il budget delle uscite di cassa consente di capire a quanto

ammonteranno le spese, anche in considerazione di eventuali dilazioni di pagamento

concesse all’organizzazione. Accade, nel caso di dilazioni, che l’esborso monetario non

coincide con l’aspetto economico: gli acquisti dei materiali, nel caso dell’organizzazione in

esame, vengono pagate per il 50% nel mese in cui si e ettua l’acquisto e per il 50% nel mese

successivo (debiti v/s fornitori nello stato patrimoniale). 47

Altro costo di produzione è quello relativo alle risorse umane: il budget della manodopera

diretta consente di evidenziare le spese che l’organizzazione sostiene per pagare i salari ai

dipendenti. Si parte dal prospetto del budget della produzione: per ogni unità da produrre

saranno necessarie un certo quantitativo di ore di lavorazione. Moltiplicando il numero di ore

di manodopera diretta per la tari a salariale (costo della manodopera diretta) si ottiene il

totale delle spese che l’organizzazione sostiene.

VERIFICA RAPIDA 16

Quale sarebbe il costo totale della manodopera diretta per il trimestre, se la società segue la

politica di non licenziamento, ma paga $15 (una volta e mezzo) ogni ora lavorata oltre le 1.500

ore mensili?

a) $79.500

b) $64.500

c) $61.000

d) $57.000 bisognerà valorizzare la di erenza tra le ore regolari e quelle straordinarie



ad un costo orario di erente ottenendo un costo complessivo di erente rispetto a

quello calcolato precedentemente.

Si passa poi al budget dei costi generali di produzione che utilizza un coe iciente di

allocazione per ogni unità prodotta. Generalmente all’interno dei costi generali di produzione

vengono ricompresi i costi di ammortamento che sono costi non monetari e che, pertanto,

devono essere esclusi dal budget dei costi generali di produzione in quanto si richiede una

stima puntuale delle uscite di cassa. Si parte sempre dal budget della produzione in quanto

l’ammontare dei costi generali di produzione dipende dal numero di unità che l’organizzazione

intende produrre.

Infine, bisogna valorizzare il budget del magazzino dei prodotti finiti di fine periodo: i costi

generali di produzione vengono applicati alle unità di prodotto in funzione di una base di

allocazione. 48

Per calcolare il magazzino dei prodotti finiti di fine periodo bisogna partire dal numero di

unità: per valorizzarle e dare un numero alle merci presenti alla fine del periodo di riferimento

occorre calcolare il costo unitario di ogni singola unità.

Il budget viene costruito anche per i costi di non produzione, ossia per i costi di periodo

(amministrativi e di vendita). I costi di vendita e amministrativi sono generalmente sia variabili

(bisogna guardare al prospetto delle vendite) che fissi: questa di erenza deve essere

evidenziata nel budget delle spese di vendita e amministrative.

Abbiamo adesso tutti gli elementi per calcolare l’utile operativo: bisogna analizzare le voci

individuate in termini di cassa. Generalmente tutte le organizzazioni si pongono l’obiettivo di

mantenere un saldo di cassa minimo e, qualora non si riuscisse a raggiungere, fanno ricorso

ad una linea di credito. L’organizzazione in esame si propone di mantenere un saldo di cassa

minimo pari a 30.000 con rimborso dei finanziamenti eventualmente ottenuti l’ultimo giorno

del mese. Per questo motivo, accanto al budget di cassa, si costruisce anche un prospetto di

finanziamenti e rimborsi. 49

Una volta terminata la costruzione del budget di cassa si passa alla realizzazione del conto

economico per il periodo di riferimento. I ricavi si rinvengono dal budget delle vendite, il costo

del venduto dal budget dei costi generali di produzione (pari al costo unitario di produzione

per le unità vendute). Sottraendo al margine lordo, ottenuto dalla di erenza tra le vendite ed il

costo del venduto, i costi di periodo si ottiene l’utile operativo. Per ottenere l’utile netto (utile

di esercizio) si devono sottrarre gli interessi passivi che l’organizzazione paga per aver preso a

prestito una somma di denaro all’utile operativo. Utilizzando questo prospetto si può

calcolare il ROS (utile operativo/vendite).

Una volta costruito anche il conto economico, si passa allo stato patrimoniale. I crediti

derivano dal prospetto delle vendite (percentuale di vendite il cui incasso avviene nel mese

successivo); allo stesso modo i debiti derivano dal prospetto degli acquisti di materie prime

(percentuale di materiali il cui pagamento avviene nel mese successivo).

10. Budget flessibili e analisi delle performance

La caratteristica del budget statico è che ragiona per un livello specificato di unità: questo

causa delle problematiche in sede di controllo in quanto, se si ipotizza un certo quantitativo

di unità e poi si lavora su un numero di unità di erenti, le comparazioni non sono omogenee.

Per risolvere questa problematica, oltre al budget statico bisogna rilevare i risultati e ettivi. 50

Dalla di erenza tra i valori individuati nel budget statico ed i risultati e ettivi si possono

evidenziare le varianze. I due prospetti, tuttavia, non sono comparabili se le unità prospettate

sono diverse rispetto alle unità e ettive. Per questo motivo si deve utilizzare un altro

prospetto che va sotto il nome di budget flessibile: si flessibilizza il budget in ragione della

e ettiva quantità.

Si calcolano nuovamente i costi di produzione variabili (e non quelli fissi in