Programmazione e controllo (Progredito) - 1° Parziale

AZIENDA B:

Impresa di grandi dimensioni. Contabilità industriale tendendo distinti i costi variabili da quelli di periodo ossia fissi.

Calcolando che a quel prezzo il punto di pareggio era di 20mila polli alla settimana. Se ne producevano soltanto poche

migliaia. Situazione anomala perché pochi dati. La dimensione: sappiamo solo che è di grandi dimensioni ma non

possiamo quindi dire che è complesso. Posso anche fare un elevato fatturato con una sola linea di prodotto e posso

quindi non essere complessa. Non abbiamo informazioni e neanche abbiamo certezza sul numero dei prodotti, quindi

di aree di mercato. Sulla dinamica ambientale e non abbiamo troppe informazioni. Viene evidenziato un problema che

è non rischiamo a calcolare i costi di produzione. Non riesco a capire esattamente come viene calcolato ma se applico

un’analisi di break-even la mia analisi di costo viene mentita. Vedo che sono fuori, vendendo a 700 non raggiungo il

pareggio quindi il calcolo non è corretto. Vado ad imputare una quota di costi più bassi, perché considero la mia

capacità produttiva massima ma io non produco al massimo. Non ho dati di costo corretti. Non c’è nessun riferimento

all’esterno, non si sa se è competitivo. Probabilmente abbiamo un problema di competitività se non ci sono sbocchi.

Non abbiamo conoscenza dei costi di produzione quindi non abbiamo possibilità di confrontarli con dati esterni.

Dobbiamo intervenire sull’articolazione, avere info più articolate e responsabilizzazione formale che vuol dire

intervenire sulla struttura organizzativa, introdurre la contabilità analitica a conti standard, analisi differenziale sia

analisi di break-even e classificazione dei costi. Contabilità a direct costing evoluto. Visto che un’azienda è grande

probabilmente lavorare pure su un processo più formale rigido, strutturato. 27

AZIENDA F:

Fibre di vetro. 2 problemi in quell’anno: aumento dei prezzi quindi si era resa necessaria la chiusura di alcune linee di

produzione, il sistema di pianificazione e controllo aveva il duplice obiettivo di rendere governabili dal centro le società

sparse e di consentire ai dirigenti di queste di governare le loro unità. Il sistema di controllo deve gestire le esigenze

del gruppo a livello generale. Deve fornite da un lato le info al vertice per avere una visione di insieme e dall’altro deve

consentire a ciascun manager di gestire la propria area. Doppio livello di complessità. La differenza tra il costo standard

e effettivo era rilevato in un unico importo per stabilimento e rappresentava il parametro. Su suggerimento di una

società di consulenza c’era un sistema di bonus. Tutte le rilevazioni consuntive e le analisi degli scostamenti erano

effettuate mensilmente con diversi criteri. I budget non erano considerati obiettivi di raggiungere. I problemi generati

dai sistemi di controllo erano 2: primo legato al fatto che i costi standard di produzione avevano validità annuale, non

si riusciva quindi a capire rapidamente se la gestione era inefficiente. E se questo dipendesse dal fatto che gli standard

erano calcolati su dati annuali a ciò si aggiungeva il fatto che gli scostamenti dei costi di produzione calcolati sul costo

di stabilimento era impossibile impostare una corretta politica di prezzi. Il secondo problema era connesso ad un

episodio dovuto ad un incendio dello stabilimento. Complessità inetrna alta 50mila prodotti. Azienda multinazionale.

Contesto Discontinuo, elevati forte fluttuazione dei prezzi. Sistema di controllo elevata articolazione, gli scostamenti

venivano calcolati epr ciascuna linea di prodotto che sono 50mila, informazione dettagliatissima elevata

responsabilizzazione formale. Stile di direzione piuttosto largo, flessibile. Processo volto a cambiamenti, ci sono

frequenti incontri tra i manager si tiene sotto controllo la situazione. C’è una buona prontezza del sistema di controllo

perché mensilmente rivisto. Però c’è questo discorso dei costi standard di produzione calcolati una volta all’anno, in

un ambiente dinamico.

Azienda complessa, ambiente dinamico, diventato discontinuo a causa di cambiamenti non previsti. Punti di forza:

Punti di debolezza: l’efficienza è l’unico parametro di giudizio per i direttori di stabilimento, responsabilizzazione

formale non funziona benissimo perché l’obiettivo è parziale viene considerato solo un aspetto di quello che dovrebbe

fare il direttore. Un costo standard è un parametro obiettivo, è un costo calcolato su un’analisi degli obiettivi per fare

da riferimento, calcolato in condizioni di efficienza ottimale. Uno standard raggiungibile sottintende margini

accettabili, uno standard teorico non accetta nessuna inefficienza. È un parametro calcolato attraverso un’analisi

puntuale. Calcolare i costi standard mi costa tanto quindi la domanda è mi serve calcolarli? Probabilmente no perché

lo standard che calcolo oggi con l’andamento dei prezzi instabile è uno sforzo che mi da un info che invecchia nell’arco

di poche settimane, l’errore è basare gli scostamenti su uno standard che non è attendibile. Ho un sistema di controllo

che è bellissimo ma progettato per un contesto stabile quindi in un contesto instabile non riesce più a funzionare. Se

usiamo una logica contingency i sistemi di controllo non vanno solo progettati una volta ma vanno mantenuti perché

l’azienda cambia, il contesto cambia e quando si verificano questi cambiamenti bisogna intervenire sul sistema di

controllo. Non si può progettare solo una tantum. Quando cambia il contesto aziendale o lo scenario devo cambiare.

In questo caso il costo standard non è più utile essendo l’ambiente discontinuo. In un ambiente discontinuo: mancano

un po’ le info economiche finanziarie. Dobbiamo intervenire sui centri di responsabilità intervenire sulla goal

congruence. Devo impedire che si creano obiettivi individuali in contrasto con quelli aziendali. 28

2) Caso Bertocchi

Questa azienda nasce come azienda famigliare che produce articoli casalinghi. Nasce come impresa individuale, intorno agli anni

60 vive una fase di boom economico che la porta ad avere un elevato numero di articoli nella gamma di offerta. Dopo gli anni 70

questa crescita si consolida, si raggiungono certe dimensioni importanti e cambia assumendo una struttura di s.p.a e con l’ingresso

in azienda la seconda generazione. Questo porta un primo momento di discontinuità (cambio generazionale), con una

diversificazione di gamma, mercato nuovo e si amplifica.

Negli anni 80 l’azienda vive un ulteriore momento di cambiamento, su stimolo inziale da parte di uno dei due figli, in cui si introduce

una strategia di differenziare e diversificazione. Si vanno a diversificare le gamme di prodotto, e così i mercati. Emergono 5 diverse

famiglie di prodotto, che sono casa/regalo/alberghiero/kitch/vecchio design. Si introduce il concetto di design.

Quindi si diversifica la produzione, i target - cioè i destinatari delle linee, i mercati di riferimento e si cerca così di differenziarsi

dalla concorrenza, offrendo articoli con caratteristiche uniche di design e materiali innovativi.



Si arriva ad avere 1300 articoli, e l’azienda passa da semplice a complessa maggiori linee di prodotto, maggiori mercati serviti,

maggior complessità organizzativa. Si amplia la produzione anche affidandola a terzisti. Anche l’ambiente diventa più dinamica

anche per la presenza di una maggior competizione e per l’espansione che la società realizza anche su mercati esteri.

Adesso la struttura organizzativa dell’azienda è cosi: direzione generale (il fondatore dell’impresa), i due figli uno si occupa della

produzione (Roberto) e l’altro si occupa della parte commerciale (Stefano), vi è poi una funzione amministrativa. Questa struttura

organizzativa è di tipo funzionale. L’impresa non ha ancora un sistema formalizzato di pianificazione, programmazione e controllo

ma si incomincia ad avvertirne la necessità, non si riesce più a gestire il tutto in modo formale.

Il problema è che adesso non va più bene una struttura di tipo funzionale ma andrebbe utilizzata una struttura di tipo divisionale.

Si richiede l’aiuto di una società di consulenza per:

 Aiutare l’azienda a ridisegnare la struttura organizzati

 Progettare un sistema di controllo direzionale adeguato.

Il risultato è una struttura di tipo divisionale, orientandosi sulle diverse combinazioni prodotto/mercato. Tipicamente le linee

dell’azienda sono 5, ma sono raggruppabili in due famiglie: “Casalingo Classico” gestito da Stefani Bertocchi (per casa, regalo,

alberghiero) e “Casalingo Speciale” gestito da Roberto Bertocchi (per kitch e vecchio design), qui per la linea del vecchio design i

clienti sono disposti ad accettare un premium price in relazioni a una certa qualità di materiali impiegati nella produzione. Si

progetta così una struttura divisionale, vediamo la differenza tra quello all’inizio e quello dopo l’intervento del consulente.

La nuova struttura progettata dai consulenti è quindi:

Casalinghi speciali viene poi articolata in: controllo qualità, servizi progettazione, tecnologia nuovi prodotti, produzione, vendite.

Casalinghi classici ha una struttura più classica, viene articolata in: produzione e vendite, e gli è rimasta collegata la funzione di

relazioni esterne. 29

I consulenti progettano la mappa dei centri di responsabilità diventa quindi: Direzione generale (centro di investimento)

governa tutti gli altri cdr.

Poi ci sono 2 centri di spesa (personale e

organizzazione - amministrazione e controllo)

che rispondono direttamente alla direzione

generale.

E poi ci sono le due divisioni, che sono centro di

profitto che governano sia la parte acquisto

(produzione) sia la parte vendite.

Sotto di se ogni divisione ha un centro di costo

di produzione e un centro di ricavo delle

vendite. Il capo divisione negozierà con i suoi

sottoposti gli obiettivi che vuole raggiungere

per raggiungere a sua volta l’obiettivo di

profitto. E a loro volta le due divisioni

negozieranno con il vertice aziendale gli

obiettivi che devono raggiungere in termini di

profitto per fare in modo il profitto dell’intera

azienda raggiunga il livello atteso.

Viene disegnato il processo di MBO, una serie di passaggi che

partono dalla definizione di obiettivi di budget, allocazione delle

risorse ai programmi, vengono perfezionati i programmi d’azione

già definiti a monte, scattano così i sistemi di misurazione dei

risultati di valutazione dei dati effettivi con quelli programmati,

e infine viene previsto un meccanismo di incentivi e bonus

collegato agli obiettivi raggiunti.

Per quanto riguard