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- modalità di misurazione:

o “regolazione”;

o falsificazione.

In sintesi nella progettazioe dei sitemi di controllo vanno tenute in considerazione:

- la dimensione strutturale

- la dimensione “di processo”

Un possibile errore nella progettazione dei sistemi di controllo è concentrare l’attenzione soltanto sugli strumenti tecnico-

contabili, enfatizzando il ruolo delle misurazioni. È, invece, importante rafforzare i collegamenti con il controllo individuale e

sociale.

All’interno dei meccanismi di controllo organizzativo noi possiamo ampliare la visione, sono stati individuati 3 meccanismi: di

mercato, burocratici e di clan. Questi meccanismi non esistono in forma pure sono delle idee che non possono funzionare

perfettamente e non possono esistere da sole. Vediamoli singolarmente:

1. Meccanismo di mercato Il mercato rappresenta un meccanismo di controllo semplice ed efficiente. In un mercato

“puro” i prezzi forniscono tutte le informazioni necessarie per decidere. In teoria, in un mercato senza attrito la

remunerazione di un dipendente può essere stabilita in proporzione diretta al suo contributo. In questo meccanismo

coordino attraverso un sistema di prezzi. La remunerazione di un dipendente può essere stabilita in proporzione diretta

al suo contributo. Il prezzo che io riconosco al tuo lavoro è esattamente proporzionale al tuo contributo all’azienda.

Richiama il tema dell’incentivazione. Gli obiettivi non possono rappresentare in modo completo il contributo dato

all’organizzazione. È difficile misurare il contributo e poi è difficile fissare un prezzo medio

2. Meccanismo burocratico Il controllo burocratico è basato sulla sorveglianza personale e sull’indirizzo dei subordinati

da parte dei superiori. L’informazione necessaria a completare i compiti è contenuta in una sistema di regole.

Le regole riguardano:

a) modalità di compimento dei processi;

b) norme di output o qualità.

Le eccezioni (poche) vengono gestite tramite il ricorso ai superiori gerarchici. Questo meccanismo include un controllo

basato sulla sorveglianza gerarchica e su sistemi di regole. Devi lavorare in certo modo, gli standard possono essere

qualitativi. Eccezioni non previste dalle norme vengono previste dal superiore gerarchico. Non tutte le unità godono della

presenza dei centri di responsabilità.

3. Meccanismo di clan Un clan è il risultato di un processo di socializzazione all’interno di una organizzazione. Il clan è

composto da individui che condividono determinati valori ed hanno interiorizzato i medesimi obiettivi.

Gli elementi di tale meccanismo di controllo sono frequentemente informali ed impliciti. Questi meccanismi posso

sfruttare i meccanismi di controllo e di gruppo. Persone che condividono determinati valori e obiettivi automaticamente

i loro comportamenti saranno coordinati. Promuovo un identificazione interna tra i valori e gli obiettivi dell’azienda e i

valori e obiettivi dei gruppi. Sviluppare senso di appartenenza. Rafforzare identità aziendale. Creare una cultura aziendale.

Precondizioni sociali di controllo

Ciascun meccanismo di controllo richiede un minimo di accordo tra persone per poter funzionare:

1. Mercato:

a. norma di reciprocità;

b. le parti si comportano onestamente;

c. i trasgressori sono puniti da tutto il sistema;

2. burocrazia:

a. norma di reciprocità;

b. autorità legittima;

c. i subordinati rinunciano alla loro autonomia in certe aree e riconoscono ai superiori il diritto di comandare e controllare in

cambio di una retribuzione;

3. clan: a. norma di reciprocità;

b. autorità legittima;

c. valori condivisi, credenze;

d. Iesiste un accordo profondo su ciò che costituisce un comportamento socialmente corretto.

Questi 3 meccanismi non saranno utilizzato in modo singolo e puro ma vanno combinati nel modo migliore.

Per il mercato dal punto di vista della sfera sociale è necessaria un norma di reciprocità, tutti riconosciamo l’utilità del meccanismo

ma vengono sanzionati i comportamenti scorretti sia dall’azienda ma anche dai colleghi. La sanzione che provoca la scorrettezza

deve essere tale da far scoraggiare il comportamento scorretto. La burocrazia richiede di accettare l’autorità dei superiori.

Accettare l’autorità legittima, i controlli le critiche, in cambio di una retribuzione adeguata. Il clan invece è più complicato perché

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richiede anche un sistema di valori condivisi, richiede che ciascuna delle persone abbia un accordo interiore su quello che è un

comportamento corretto su come bisogna lavorare.

Precondizioni informative del controllo:

Ciascun meccanismo di controllo richiede un minimo di informazioni per consentire alle persone di decidere come comportarsi:

1. mercato:

a. prezzi;

b. in un mercato “puro” i prezzi sono stabiliti mediante offerte concorrenziali;

c. non è necessario alcun apparato amministrativo per produrre le informazioni;

2. burocrazia:

a. norme;

b. un sistema informativo esplicito deve essere costituito e manutenuto con un certo costo;

c. le regole non possono prevedere tutti gli eventi possibili;

3. clan: a. tradizioni;

b. il sistema informativo non ha bisogno di essere costruito, né di manutenzione; esiste e si modifica autonomamente;

c. è difficile da “trasmettere” e pertanto non può far fronte alla rotazione e all'eterogeneità.

Precondizioni informative del controllo: per il mercato mi servono i prezzi, mi serve capire quanto sono disposto a pagare per

quale tipo di prestazione. La burocrazia devo formalizzare un sistema di norme, regole e procedure con il limite che le regole non

possono coprire tutte le eventualità e comunque vanno aggiornate. Un sistema di regole ha 2 problemi che queste regole vanno

aggiornate nel tempo. Il clan il problema è che le informazioni non sono tangibili, è spontaneo, nasce nelle organizzazioni in modo

spontaneo può essere incentivato ma non può essere codificato, trasmesso. Entrare a far parte di un clan richiede del tempo.

Nessuno opera in forma pura in maniera indipendente dagli altri.

In sintesi:

Meccanismi a confronto:

1. Il mercato

- è il meccanismo di controllo più semplice e meno esigente in termini di precondizioni sociali

- è però estremamente difficile che in una organizzazione si verifichino le condizioni competitive necessarie a

formare un sistema di prezzi senza il supporto di regole burocratiche.

2. Il clan

- non richiede un sistema informativo esplicito ed ha una elevata efficacia nel determinare i comportamenti.

- tuttavia non può far fronte alla eterogeneità o alla rotazione ed è molto esigente in termini di precondizioni

sociali.

3. La burocrazia

- può sopportare elevati gradi di eterogeneità e rotazione e non comporta problemi informativi troppo

complessi

- si adatta a molteplici contesti ma è poco flessibile nel tempo. 24

Meccanismi di controllo: costi e benefici

Un’organizzazione può controllare le persone in due modi:

1. ricercare e selezionare le persone esattamente adatte alle sue esigenze:

a. tale alternativa comporta elevati costi di ricerca e di acquisizione;

b. tuttavia sono ridotti o nulli i costi di addestramento; le persone selezionate presentano elevati livelli di

impegno: pertanto non è necessario uno stretto controllo;

2. addestrare, controllare e valutare qualsiasi persona anche non qualificata:

a. in questo caso sono elevati i costi di addestramento ed i costi del sistema di controllo e valutazione;

b. tuttavia tale meccanismo consente di assorbire un insieme eterogeneo di persone.

Come scegliere?

Il meccanismo del clan punto div ista delle precondizioni organizzative intese in termini di informazione di supporto è quello meno

esigente perché hanno un sistema condiviso. È il più esigente in termini di precondizioni sociali ma è quello meno dal punto di

vista formale, non ho bisogno di regole numeri se tutti interiorizzano gli obiettivi.

Dall’altro lato abbiamo il mercato meccanismo con basse esigenze di precondizioni, è più esigente in termini di precondizioni

organizzative perché ho bisogno di informazioni per farlo funzionare. Ho bisogno di misurare i risultati di valutarli e in base a questi

determinare il prezzo. Sistema di mercato è poco esigente dal punto di vista delle precondizioni sociali ma mantenere questo

sistema richiede uno sforzo organizzativo elevato.

La burocrazia sta nel mezzo, è poco flessibile nel tempo. Io non sono in gradi di darti il manuale rispetto a quali attività devi

svolgere tali per cui sei certo che raggiungerai una scoperta brevettabile.

Esempio c’è una commessa in un negozio meno brava ed una più brava ma oltre darle degli input non si poppono mappare i singoli

step non posso dirle se fai così sicuro venderai. Dall’altro lato abbiamo la possibilità di misure gli output. Io non sono in grado o

non voglio misurare i comportamenti ma sono in grado di misurare i risultati allora potrò adottare il meccanismo di mercato. Se

le cose vengono fatte seguendo determinati step avremmo un risultato sicuro. Nel momento in cui non sono in grado né di

misurare dei risultati è di predefinire dei comportamenti desiderati, quindi non posso usare la burocrazia e non usare l’MBO.

In questo caso devo cercare di sviluppare una logica di clan devo rafforzare l’identità valoriale delle persone rispetto alle finalità

aziendali, facendo convergere quelle aree nell’identificazione delle persone.

Questo lo posso fare in 2 modi: ricercare e selezionare le persone che hanno il profilo adatto. Elevati costi di selezione e di

acquisizione, sono persone ricercate e quindi devo essere competitivo. In questo caso vendo già selezionato a monte non avrò

bisogno di molti costi di allineamento di comportamento. Dall’atro lato posso scegliere di costruire questa adesione dall’interno,

scegliere di addestrare le persone e all’inizio devo controllarle ed educarle. Questo meccanismo mi permette di essere più

flessibile. Il problema è come il controllo delle organizzazioni possa essere progettato e realizzato senza un uso esclusivo dei

sistemi formali sia burocratici sia di mercato ma integrando anche la prospettiva sociale che ci permetta di tener presente anche

le esigenze delle persone all’interno dell’organizzazione. Anche la dimensione di clan deve essere tenuta presente quando si

sviluppa un sistema di controllo.

Il problema è capire come il controllo delle organizzazioni possa essere conseguito senza ricorrere ad una burocratizzazione

sconsiderata che è in contraddizione con la crescente indipendenza e ambiguità delle aziende. 25

Casi Aziendali – Programmazione e controllo (Sistemi di controllo)

Prof.ssa Paola Sacco Lezione 1 Marzo

1) Caso Il Dottor Volpe, consulente aziendale

Caso aziendale: tiro fuori le informazioni rilevanti, trovo i problemi e provo a dare una terapia.

Azienda A:

Bassa complessità dell’azienda essendo mono-prodotto con nessuna presenza di centri di responsabilità. L’ambiente

era stabile, si è espansa è cresciuta. Aveva una sorta di oligopolio garantito da federconsorzi. Nel momento in cui

l’ambiente diventa discontinuo, poiché dalla crescita della domanda si passa ad un calo e l’azienda quindi subisce gli

effetti della crisi non essendoci sistemi di controllo. Senza una pianificazione finanziaria manca un pezzo del sistema

di controllo. Non devo progettare un sistema che nasce vecchio cioè senza pensare al futuro. Se esempio l’azienda è

piccola ma sta crescendo devo prendere il considerazione il fatto che in futuro l’azienda sarò di maggiori dimensioni

perché per attuare un sistema di controllo passano anni. È quindi un’azienda semplice con un ambiente stabile. I bilanci

sono consuntivi. Le informazioni non sono sensibili alla dimensione finanziaria. Diagnosi: prontezza del sistema

inesistente, essendoci dei bilanci annuali, articolazione inesistente essendo un mono-prodotto, non esiste una

dimensione di processo.

Non posso pensare di intervenire sulla struttura organizzativa perché non c’è, essendo di tipo familiare. Il processo

può essere di tipo informale essendo familiare. Gli interventi prioritari sono sulla struttura informativa del sistema.

Devo fare uno sforzo di progettazione compatibili con l’ambiente. Proviamo a fare delle programmazioni almeno

proviamo a fare un CE e SP previsionali, di sintesi che prova a capire come andremo. Dimensione finanziaria va inserita

e introdurre strumenti di analisi differenziale, valutare le differenza.

Azienda C:

Due linee di prodotto una legata al fattore moda e un altro prodotto più stabile. Poche aree di risultato. Non abbiamo

informazioni circa l’articolazione organizzativa ci dice che ci sono 2 aree di risultato ma nulla sull’articolazione. Medio

bassa complessità. Abbiamo una linea di prodotto classica con un ambiente più stabile, mentre c’è una seconda area

di attività dove lo scenario è più complesso. Qualcuno calcola i costi ma manca le differenze tra le varie linee e vengono

quindi appiattiti i costi. L’articolazione c’è ma non è correttamente sviluppata quindi non riesco a governare i miei

costi. È un sistema basato sui costi. Non vengono confrontati i dati con il mercato. L’ambiente è stabile per la linea

classica ma dinamico per l’altra. Si trascura la competitività e le informazioni dell’esterno. Rilevanza e selettività delle

informazioni. Dobbiamo ritarare il sistema informativo.

Azienda D:

Nel 71 fatturato di 8 miliardi. Gamma di prodotti che si espande che cambia anche tecnologie. Le ampie disponibilità

finanziarie hanno consentito rilevanti investimenti immobiliari. Problema simile all’azienda A perché mancano la parte

economica ci sono solo i bilanci pubblici che non sembrano attendibili. L’azienda è mediamente complessa perché c’è

un numero elevato di linee di prodotto. 1200 dipendenti. L’ambiente è dinamico. Non c’è attenzione alla dimensione

economica. La dimensione finanziaria viene governata a consuntivo, incassi e pagamenti quindi orientamento al

passato più che al futuro. Mancano altre informazioni economiche, quali i costi quindi una contabilizzazione analitica.

Servirebbe una contabilità analitica manca un’articolazione del sistema. Non c’è articolazione del sistema mentre il

sistema lo è. Come le informazioni disponibili non ho la possibilità di governare l’azienda complessa perché siamo

sicuri che tutti i prodotti convengano? Potrebbero esserci dei prodotti in perdita ma non lo so. La strategia è fondata

su bassi prezzi di vendita, questi non guardano i propri costi ma si basano solo su quelli di mercato ed è quindi possibile

che vendono ma accumulando perdite. Non esiste un’articolazione sufficiente manca anche una programmazione sugli

investimenti. Manca un orientamento al futuro. Tutti i dati sono consuntivi non c’è nessuna programmazione. Questa

azienda potrebbe aver bisogno di una struttura organizzativa con centri di responsabilità coerenti con la numerosità

delle aree di risultato con un buon numero. Dovremmo introdurre una struttura ampia di centri dando a ciascun centro

una identità ben definita in termini di ambito decisionale e obiettivi. Un budget operativo e anche finanziario degli

investimenti. Il processo deve essere formalizzato perché l’azienda è complessa. La struttura organizzativa: abbiamo

bisogno di una contabilità analitica che funzioni. Contabilità analitica dovrà darci i costi per prodotto per verificare se

siano positivi con il metodo del full costing. Dovranno mettere enfasi sui cdr, dovremmo poi fornire le informazioni

necessarie ai responsabili dei centri. Focalizzata sui prodotti ma anche sui cdr. Infine un budget: dovremmo introdurre

fare un budget operativo ma anche finanziario degli investimenti. Più l’azienda diventa complessa più gli interventi

sono articolati. 26

Azienda E:

Produce tubi. In 9 stabilimenti avviene la produzione su tutto il territorio nazionale. Tipi di prodotto numerosissima

circa 60mila. Per alcuni la concorrenza era anche interna. Tubi saldati e senza saldatura: queste 2 attività non possono

essere considerate separate anche se al sud venivano prodotti principalmente quelle saldati. Direzione centrale di

produzione e investimenti. Articolazione organizzativa più strutturata aderente ad un contesto organizzativamente

complicato, avendo diversi stabilimenti e diversi linee di prodotto. Ogni anno ciascuna impresa del gruppo doveva

preparare un quadro quadriennali in cui c’erano proiezioni strategica, programma di produzione, programma di

vendita e programma di investimenti, personale, piani settoriali attività di base dei progetti. Ciascuno dei 6 uffici

vendite si occupava o di un canale o di una linea di prodotti. Direziona commerciale programma le vendite per articolo,

la programmazione della produzione viene distribuita tra gli stabilimenti sul fondamento dei costi standard si arrivava

dai costi di stabilimento. Durante l’anno venivano rilevati i risultati economici di stabilimento oltre quelli derivanti

dall’azienda nel suo complesso. Inerzia ad eliminare diseconomie ed inefficace di cui si era a conoscenza anche se non

trasparivano chiaramente dai dati consuntivi.

Complessità interna ed esterna molto elevata. Elevata articolazione del sistema. Elevato grado di responsabilizzazione

formale. Ambiente stable/dinamico non ci sono prospettive che auemnti la concorrenza. Lo stile di direzione è stretto.

Elevata rigidità procedurale. Elevata articolazione del sistema. Lo stile di direzione è abbastanza stretto. I rapporti

consuntivi non fanno venir fuori le informazioni rilevanti. Mancanza di rilevanza. C’è un sistema di controllo formale,

se è formalizzato bene l’attenzione si focalizza sui valori misurati, quello che non è espressamente misurato diventa

meno importante, questo è il rischio. quando io progetto un sistema di controllo devo fare attenzione a quello che

metto nel sistema perché implicitamente sto dando una scala di importanza. Indirizziamo l’attenzione sui dati misurati

mentre quelli non misurati passano in secondo piano. Mancanza di selettività e rilevanza. Azienda complessa,

relativamente stabile. Errata responsabilizzazione dei direttori di stabilimento, perché non possono manovrare le

quantità essendo manovrate dall’alto quindi l’efficienza deve essere rispettata non agendo sulla quantità. Queste

informazioni consentirebbero di chiarire di mettere a fuoco. Errata responsabilizzazione di direttori di dipartimento.

Hanno un responsabilità alta ma non possono manovrare le quantità perché assegnate dall’alto quindi l’efficienza deve

essere rispettata ma non posso dire sulle quantità. In questo modo on controllo i costi indiretti. Per migliorare

dobbiamo enfatizzare e migliorare la responsabilizzazione formale che vuol dire fare in modo di progettare un sistema

in cui ciascun centro presenti coerenza tra leve manovrabili e obiettivi assegnati. Un sistema di controllo è già molto

sviluppato e formalizzato, quindi la struttura non necessita di molti interventi. La parte informativa è già strutturata il

processo è molto formalizzato e va bene cosi. Devono intervenire sulla struttura organizzativa. L’intervento prevalente

non è sulla struttura info ma sulla organizzativa quindi la mappa dei centri di responsabilità quanti e quali, cioè che

tipo di autonomia e che tipo di obiettivi.

AZIENDA B:

Impresa di grandi dimensioni. Contabilità industriale tendendo distinti i costi variabili da quelli di periodo ossia fissi.

Calcolando che a quel prezzo il punto di pareggio era di 20mila polli alla settimana. Se ne producevano soltanto poche

migliaia. Situazione anomala perché pochi dati. La dimensione: sappiamo solo che è di grandi dimensioni ma non

possiamo quindi dire che è complesso. Posso anche fare un elevato fatturato con una sola linea di prodotto e posso

quindi non essere complessa. Non abbiamo informazioni e neanche abbiamo certezza sul numero dei prodotti, quindi

di aree di mercato. Sulla dinamica ambientale e non abbiamo troppe informazioni. Viene evidenziato un problema che

è non rischiamo a calcolare i costi di produzione. Non riesco a capire esattamente come viene calcolato ma se applico

un’analisi di break-even la mia analisi di costo viene mentita. Vedo che sono fuori, vendendo a 700 non raggiungo il

pareggio quindi il calcolo non è corretto. Vado ad imputare una quota di costi più bassi, perché considero la mia

capacità produttiva massima ma io non produco al massimo. Non ho dati di costo corretti. Non c’è nessun riferimento

all’esterno, non si sa se è competitivo. Probabilmente abbiamo un problema di competitività se non ci sono sbocchi.

Non abbiamo conoscenza dei costi di produzione quindi non abbiamo possibilità di confrontarli con dati esterni.

Dobbiamo intervenire sull’articolazione, avere info più articolate e responsabilizzazione formale che vuol dire

intervenire sulla struttura organizzativa, introdurre la contabilità analitica a conti standard, analisi differenziale sia

analisi di break-even e classificazione dei costi. Contabilità a direct costing evoluto. Visto che un’azienda è grande

probabilmente lavorare pure su un processo più formale rigido, strutturato. 27

AZIENDA F:

Fibre di vetro. 2 problemi in quell’anno: aumento dei prezzi quindi si era resa necessaria la chiusura di alcune linee di

produzione, il sistema di pianificazione e controllo aveva il duplice obiettivo di rendere governabili dal centro le società

sparse e di consentire ai dirigenti di queste di governare le loro unità. Il sistema di controllo deve gestire le esigenze

del gruppo a livello generale. Deve fornite da un lato le info al vertice per avere una visione di insieme e dall’altro deve

consentire a ciascun manager di gestire la propria area. Doppio livello di complessità. La differenza tra il costo standard

e effettivo era rilevato in un unico importo per stabilimento e rappresentava il parametro. Su suggerimento di una

società di consulenza c’era un sistema di bonus. Tutte le rilevazioni consuntive e le analisi degli scostamenti erano

effettuate mensilmente con diversi criteri. I budget non erano considerati obiettivi di raggiungere. I problemi generati

dai sistemi di controllo erano 2: primo legato al fatto che i costi standard di produzione avevano validità annuale, non

si riusciva quindi a capire rapidamente se la gestione era inefficiente. E se questo dipendesse dal fatto che gli standard

erano calcolati su dati annuali a ciò si aggiungeva il fatto che gli scostamenti dei costi di produzione calcolati sul costo

di stabilimento era impossibile impostare una corretta politica di prezzi. Il secondo problema era connesso ad un

episodio dovuto ad un incendio dello stabilimento. Complessità inetrna alta 50mila prodotti. Azienda multinazionale.

Contesto Discontinuo, elevati forte fluttuazione dei prezzi. Sistema di controllo elevata articolazione, gli scostamenti

venivano calcolati epr ciascuna linea di prodotto che sono 50mila, informazione dettagliatissima elevata

responsabilizzazione formale. Stile di direzione piuttosto largo, flessibile. Processo volto a cambiamenti, ci sono

frequenti incontri tra i manager si tiene sotto controllo la situazione. C’è una buona prontezza del sistema di controllo

perché mensilmente rivisto. Però c’è questo discorso dei costi standard di produzione calcolati una volta all’anno, in

un ambiente dinamico.

Azienda complessa, ambiente dinamico, diventato discontinuo a causa di cambiamenti non previsti. Punti di forza:

Punti di debolezza: l’efficienza è l’unico parametro di giudizio per i direttori di stabilimento, responsabilizzazione

formale non funziona benissimo perché l’obiettivo è parziale viene considerato solo un aspetto di quello che dovrebbe

fare il direttore. Un costo standard è un parametro obiettivo, è un costo calcolato su un’analisi degli obiettivi per fare

da riferimento, calcolato in condizioni di efficienza ottimale. Uno standard raggiungibile sottintende margini

accettabili, uno standard teorico non accetta nessuna inefficienza. È un parametro calcolato attraverso un’analisi

puntuale. Calcolare i costi standard mi costa tanto quindi la domanda è mi serve calcolarli? Probabilmente no perché

lo standard che calcolo oggi con l’andamento dei prezzi instabile è uno sforzo che mi da un info che invecchia nell’arco

di poche settimane, l’errore è basare gli scostamenti su uno standard che non è attendibile. Ho un sistema di controllo

che è bellissimo ma progettato per un contesto stabile quindi in un contesto instabile non riesce più a funzionare. Se

usiamo una logica contingency i sistemi di controllo non vanno solo progettati una volta ma vanno mantenuti perché

l’azienda cambia, il contesto cambia e quando si verificano questi cambiamenti bisogna intervenire sul sistema di

controllo. Non si può progettare solo una tantum. Quando cambia il contesto aziendale o lo scenario devo cambiare.

In questo caso il costo standard non è più utile essendo l’ambiente discontinuo. In un ambiente discontinuo: mancano

un po’ le info economiche finanziarie. Dobbiamo intervenire sui centri di responsabilità intervenire sulla goal

congruence. Devo impedire che si creano obiettivi individuali in contrasto con quelli aziendali. 28

2) Caso Bertocchi

Questa azienda nasce come azienda famigliare che produce articoli casalinghi. Nasce come impresa individuale, intorno agli anni

60 vive una fase di boom economico che la porta ad avere un elevato numero di articoli nella gamma di offerta. Dopo gli anni 70

questa crescita si consolida, si raggiungono certe dimensioni importanti e cambia assumendo una struttura di s.p.a e con l’ingresso

in azienda la seconda generazione. Questo porta un primo momento di discontinuità (cambio generazionale), con una

diversificazione di gamma, mercato nuovo e si amplifica.

Negli anni 80 l’azienda vive un ulteriore momento di cambiamento, su stimolo inziale da parte di uno dei due figli, in cui si introduce

una strategia di differenziare e diversificazione. Si vanno a diversificare le gamme di prodotto, e così i mercati. Emergono 5 diverse

famiglie di prodotto, che sono casa/regalo/alberghiero/kitch/vecchio design. Si introduce il concetto di design.

Quindi si diversifica la produzione, i target - cioè i destinatari delle linee, i mercati di riferimento e si cerca così di differenziarsi

dalla concorrenza, offrendo articoli con caratteristiche uniche di design e materiali innovativi.

Si arriva ad avere 1300 articoli, e l’azienda passa da semplice a complessa maggiori linee di prodotto, maggiori mercati serviti,

maggior complessità organizzativa. Si amplia la produzione anche affidandola a terzisti. Anche l’ambiente diventa più dinamica

anche per la presenza di una maggior competizione e per l’espansione che la società realizza anche su mercati esteri.

Adesso la struttura organizzativa dell’azienda è cosi: direzione generale (il fondatore dell’impresa), i due figli uno si occupa della

produzione (Roberto) e l’altro si occupa della parte commerciale (Stefano), vi è poi una funzione amministrativa. Questa struttura

organizzativa è di tipo funzionale. L’impresa non ha ancora un sistema formalizzato di pianificazione, programmazione e controllo

ma si incomincia ad avvertirne la necessità, non si riesce più a gestire il tutto in modo formale.

Il problema è che adesso non va più bene una struttura di tipo funzionale ma andrebbe utilizzata una struttura di tipo divisionale.

Si richiede l’aiuto di una società di consulenza per:

 Aiutare l’azienda a ridisegnare la struttura organizzati

 Progettare un sistema di controllo direzionale adeguato.

Il risultato è una struttura di tipo divisionale, orientandosi sulle diverse combinazioni prodotto/mercato. Tipicamente le linee

dell’azienda sono 5, ma sono raggruppabili in due famiglie: “Casalingo Classico” gestito da Stefani Bertocchi (per casa, regalo,

alberghiero) e “Casalingo Speciale” gestito da Roberto Bertocchi (per kitch e vecchio design), qui per la linea del vecchio design i

clienti sono disposti ad accettare un premium price in relazioni a una certa qualità di materiali impiegati nella produzione. Si

progetta così una struttura divisionale, vediamo la differenza tra quello all’inizio e quello dopo l’intervento del consulente.

La nuova struttura progettata dai consulenti è quindi:

Casalinghi speciali viene poi articolata in: controllo qualità, servizi progettazione, tecnologia nuovi prodotti, produzione, vendite.

Casalinghi classici ha una struttura più classica, viene articolata in: produzione e vendite, e gli è rimasta collegata la funzione di

relazioni esterne. 29

I consulenti progettano la mappa dei centri di responsabilità diventa quindi: Direzione generale (centro di investimento)

governa tutti gli altri cdr.

Poi ci sono 2 centri di spesa (personale e

organizzazione - amministrazione e controllo)

che rispondono direttamente alla direzione

generale.

E poi ci sono le due divisioni, che sono centro di

profitto che governano sia la parte acquisto

(produzione) sia la parte vendite.

Sotto di se ogni divisione ha un centro di costo

di produzione e un centro di ricavo delle

vendite. Il capo divisione negozierà con i suoi

sottoposti gli obiettivi che vuole raggiungere

per raggiungere a sua volta l’obiettivo di

profitto. E a loro volta le due divisioni

negozieranno con il vertice aziendale gli

obiettivi che devono raggiungere in termini di

profitto per fare in modo il profitto dell’intera

azienda raggiunga il livello atteso.

Viene disegnato il processo di MBO, una serie di passaggi che

partono dalla definizione di obiettivi di budget, allocazione delle

risorse ai programmi, vengono perfezionati i programmi d’azione

già definiti a monte, scattano così i sistemi di misurazione dei

risultati di valutazione dei dati effettivi con quelli programmati,

e infine viene previsto un meccanismo di incentivi e bonus

collegato agli obiettivi raggiunti.

Per quanto riguarda il contenuto tecnico viene introdotto un

sistema di budgeting, viene progettata la struttura tecnica del

sistema di controllo direzionale, progettando delle schede di 30

budget (CE per le due divisioni), un sistema di contabilità analitica full costing su base multipla, un sistema di reporting semestrale

e un sistema di costi standard.

Il caso ci pone alcune domande:

1) Come valutare l’intervento dei consulenti sulla struttura organizzativa?

2) Come valutate l'intervento dei consulenti sui meccanismi operativi e, in particolare, sul sistema di controllo di gestione?

3) Come valutate l'intervento dei consulenti sui meccanismi operativi e, in particolare, sul sistema di incentivazione? (non

possiamo ancora rispondere)

4) Quali inconvenienti sorgono per il governo della divisione che fa capo all'ing. Roberto? come potrebbero essere risolti

Risposte:

1 - Come valutare l’intervento dei consulenti sulla struttura organizzativa?

L’azienda ha cercato di svilupparsi attraverso una strategia di differenziazione, in cui il “casalinghi speciali” sono il 30% del fatturato

dell’azienda, e “casalinghi classici” sono il 70%. La famiglia di prodotti più importante è quella dei “Casalinghi speciali” perché la

nostra strategia è di differenziazione, questi fanno da traino anche per la linea classica.

Nel nostro quadro strategico il ruolo del “casalinghi speciali” è oltre a quello del fatturato, anche quello di reputazione dell’azienda.

Dobbiamo vedere che ruolo assegnare alle varie unità strategiche.

Da un lato l’intervento dei consulenti torna, questa suddivisione divisionale è corretta. Abbiamo due mission diverse, la divisione

“Casalinghi speciali” ha la mission di gestire l’innovazione, cioè tenere l’immagine di azienda innovativa che produce prodotti

diversi dai competitiors, per fare questo deve gestire una complessità alta, perché le linee sono disomogenee tra loro, dei mercai,

di clienti, di funzioni d’uso dei prodotti.

La divisione “casalinghi Classici” invece deve gestire la continuità, una produzione consolidata che si rivolge a mercati più classici,

con tecnologie omogenee, prezzi che possono essere tra loro opponibili. È meno complessa e problematica dell’altra area.

Possiamo dire che la struttura organizzativa di tipo divisionale articolata dai consulenti rispecchia l’esigenza dell’azienda. Teniamo

conto che alcuni processi sono trasversali, per esempio nella struttura organizzativa proposta dai consulenti, ci sono alcuni limiti:

 Le relazioni esterne, non è centrato rispetto alla divisione casalinghi speciali, potrebbe essere un’unità di staff dell’intera

azienda, quindi per entrambe le divisioni.

 Il marketing invece potrebbe essere più opportuno dividere le sue funzioni tra le due divisioni, dovendo lavorare

diversamente.

 Progettazione e controllo qualità è esclusivamente nella divisione “casalinghi speciali”, almeno il controllo qualità

potrebbe essere replicato anche nell’area di produzione classica.

Quindi alla DOMANDA 1, possiamo rispondere che sostanzialmente siamo d’accordo con l’intervento dei consulenti per quanto

riguarda la divisionalizzazione dell’azienda nelle due aree, forse andava precisato meglio il contenuto diverso che le due aree

hanno in termini di mission rispetto alla strategia aziendale. Mentre sul disegno di dettaglio della struttura organizzativa, ci

vorrebbero alcuni aggiustamenti in termini di funzione a livello centrale o divisionale.

2- Come valutate l'intervento dei consulenti sui meccanismi operativi e, in particolare, sul sistema di controllo di gestione?

È stato definito un sistema di MBO, e ciascun cdr è stato associato un obiettivo specifico e in particolare le due divisioni sono

valutate rispetto ad obiettivi di profitto.

Possiamo notare dal budget previsto che alle due divisioni vengono assegnati (percentualmente%) gli stessi obiettivi di reddito, se

vediamo il fatturato/risultato netto per entrambe le divisioni notiamo che entrambe danno un rapporto di circa 16%. Quindi hai

due sistemi di profitto vengono assegnati gli stessi obiettivi di performance.

Il meccanismo di controllo sviluppato dai consulenti ha sicuramente un limite che è fortemente orientato alla dimensione

economica/finanziare, tutti gli obiettivi sono espressi in termini di costi/ricavi – spesa/ profitto. Le due divisioni pur così diverse

hanno un obiettivo piuttosto simile in termini di target di livello assegnato.

Il fatto di inserire nell’obiettivo dei valori ribaltati, limita la controllabilità. Esempio i costi di amministrazione che vengono

ribaltatati dall’unità di spesa centrale alle divisioni, non sono valori controllabili dai due responsabili.

Un altro possibile errore in questa progettazione è dato dal fatto che nel parametro di valutazione scelto per le divisioni abbiamo

sia ricavi e costi controllabili che costi non controllabili (quelli che arrivano dai ribaltamenti), che in un corretto approccio di

accountability counting dovrebbe essere escluso.

Alla DOMANDA 2 possiamo rispondere che per quanto riguarda i centri di responsabilità a livello di progettazione andrebbe

maggiormente enfatizzato il differente impatto strategico che le due divisioni hanno.

Possiamo valutare l’intervento dei consulenti, sul sistema di controllo di gestione dicendo che la mappa dei cdr è corretta ma il

contenuto dalla responsabilità assegnata ai vari centri deve rispecchiare maggiormente il diverso ruolo strategico, quindi gli

obiettivi assegnati ai centri devono essere controllabili, cioè includere solo i valori che il centro può influenzare con le sue decisioni,

e in secondo luogo possiamo dire che un approccio agli obiettivi puramente di tipo economico finanziario non aiuta a riflettere su

quello che è il differente ruolo strategico che i due centri hanno.

Per quanto riguarda il reporting possiamo dire che la tempestività è abbastanza bassa, è un report semestrale, essendo un sistema

ancora iniziale, non ancora maturo probabilmente per ora va bene così. 31

Inoltre possiamo notare un orientamento al passato e rispetto agli strumenti di controllo possiamo aggiungere che vi è

un’eccessiva enfasi sul valore economico finanziario.

Quindi notiamo troppa enfasi sul rispetto tassativo degli obiettivi, rispetto procedurale che non è coerente con l’ambiente

dinamico e con un sistema di controllo ancora non solido, non consolidato e con obiettivi che non hanno una storia, non sono

realistici e concreti.

Per il percorso di change managent, non si parla nel testo di una gestione strutturata del cambiamento. Si passa da un’impresa

senza sistemi di controllo a un’impresa con un sistema di mbo formalizzato e strutturato. La gestione al cambiamento è un

ulteriore limite.

3- Come valutate l'intervento dei consulenti sui meccanismi operativi e, in particolare, sul sistema di incentivazione?

Quanto bisogna incentivare? Quanto alto deve essere l’incentivo? Quanto deve pesare?

Ne troppo poco perché sarebbe irrilevante, non stimola, ma anche un incentivo troppo alto è rischioso perché può portare ad

avere dei comportamenti anche scorretti per di raggiungerlo. Non si dice nel testo quanto sia alto, ma si deduce che sia rilevante

perché Roberto che non raggiunge l’obbiettivo propone poi interventi pur di raggiungerli. La presenza di un incentivo rilevante nel

caso porta uno dei soggetti dell’azienda ad assumere decisioni “miopi”, cioè prendere decisioni non coerenti con la strategia

aziendale per raggiungere un obiettivo di breve periodo. Il testo dice che Roberto che non ha raggiunto l’obbiettivo semestrale

definito a budget si impone di raggiungere quello annuale, per esempio riducendo gli acquisti di materiali pregiati, ma facendo

“casalinghi speciali” questa decisone non è coerente con la mission di questa divisione, oppure rinviare il piano di formazione dei

venditori, si risparmia nel breve periodo ma nel lungo periodo potrebbe avere conseguente negative. L’incentivo troppo alto può

quindi tentare a sviluppare atteggiamenti non coerenti con la strategia.

Un possibile soluzione poteva essere quella di un introduzione graduale del sistema di incentivazione.

Il secondo problema è in quali contesti aziendali si possono utilizzare gli incentivi- uno dei requisiti per far funzionare bene il

sistema di incentivi è agganciarlo a un sistema di programmazione e controllo ben consolidato. Un sistema di obiettivi che sia stato

sviluppato, che funzioni in modo efficace, dove vi sia una reportistica efficace. Serve un sistema di pianificazione e controllo

consolidato e non lo abbiamo perché è nuovo e questo crea un problema, meglio aspettare ad introdurre il meccanismo di

incentivazione. Il modello divisionale, sul discorso dell’incentivazione, è troppo recente. Anche questo può presentare un rischio,

perché si vede solo il premio e il non premio diventa addirittura demotivante. Inoltre siamo in un contesto famigliare, quindi la

competizione che si innesca tra le divisioni, seppur diverse, in questo caso vengono messe sullo stesso piano, viene assegnato un

obiettivo di profitto simile in termini percentuali e questo genera conflitti interni tra le divisioni che può falsare il meccanismo di

incentivazione.

Ma rispetto a che cosa ti incentivo? Quali obiettivi ti assegno? Cosa associo all’obiettivo? Gli obiettivi assegnati ai cdr sono il vero

obiettivo di questo modello, perché sono parzialmente non controllabili, non sono coerenti con la strategia aziendale e con gli

obiettivi di lungo periodo. L’obiettivo irraggiungibile fa crollare tutti gli effetti motivazionali, quindi il sistema pede di credibilità.

Perdita di fiducia nel sistema è un rischio da evitare, perché il sistema deve decidere sui comportamenti delle persone e in questo

caso non lo farà più. Tutto questo è legato alla mancata gestione del cambiamento.

4 – Quali inconvenienti sorgono per il governo della divisione che fa capo all'ing. Roberto? come potrebbero essere risolti?

I principali problemi sono:

 Eccessivo orientamento dalla dimensione economica/finanziaria, si potrebbero utilizzare anche indicatori di altro tipo

come indagini legate alla percezione del prezzo da parte dei clienti, o per esempio mappare le citazioni su riviste

specializzate di settore per la divisione “casalinghi speciali” per una maggior visibilità del marchio.

 Il sistema è troppo orientato al breve periodo, si focalizza sul risultato semestrale senza una visione strategica di lungo

periodo.

 Il sistema è troppo orientato al passato perché i budget sono costruiti sull’estrapolazione di dati passati. Il budget è stato

fatto con i CE passati e poi è stato diviso tra le divisioni. Troppo sommativo.

 Non c’è una chiara percezione del lavoro nei team, per esempio c’è un area ricerca e sviluppo ma magari andrebbe

adeguatamente incentivata e considerata come un cdr a se stante.

 C’è un orientamento all’interno, quindi non si tiene troppo conto di quelle che sono le dinamiche di mercato.

Ci troviamo di fronte ad un’azienda che è diventata due aziende, le due divisioni hanno caratteristiche molto diverse tra loro. Si

nota una sinergia per cui la divisione “casalinghi speciali” traina anche il marchio “casalinghi classici” anche se sono diverse, in

particolare la divisione “casalinghi speciali” opera in un ambiente molto più incerto e meno prevedibile, perché è un mercato

meno consolidato. Il nostro sistema di controllo per essere efficace in un contesto di questo tipo non deve per forza essere

standardizzato ma si possono adottare logiche e sistemi di misurazione diversi che riflettano la differenza tra le due divisioni.

Possiamo quindi nel caso dei “casalinghi speciali” enfatizzare maggiormente ad esempio la prontezza della reportistica (servono

informazioni più continue rispetto al semestre), bisogna slegarsi un po’ dal passato nella programmazione e definizione di obiettivi,

bisogna orientarsi al futuro, bisogna avere una maggior flessibilità dei sistemi, e avere uno stile di controllo più ampio; non bisogna

agganciare gli incentivi a soli obiettivi economici finanziari e comunque una valutazione più flessibile. 32

3) Caso Bultman Automobilies

(Riferimento al tema MBO e i prezzi di trasferimento, transazioni interne tra più centri di responsabilità)

Concessionaria di auto, con ottime prospettive di sviluppo. Questa crescita ha come effetto collaterale il fatto di provocare una

certa perdita di controllo da parte dell’imprenditore, aumentano i volumi di attività, delle transazioni così il vertice non riesce a

controllare tutto da solo, decide così di costituire tre centri di responsabilità, delegandogli parte della sua responsabilità, questi

corrispondono a vendita auto nuove, vendita auto usate, officina assistenza. Chiede a ognuno di gestire il proprio reparto come

se si trattasse di una azienda indipendente, ogni reparto ha un’elevata autonomia e le singole remunerazioni sono collegate ai

profitti percentuali dei reparti.

Sul caso possiamo evidenziare alcuni elementi:

 La politica fondamentale dell’azienda è di considerare la vendita di auto nuove come attività principale.

 A tutte le unità viene assegnato lo stesso obiettivo, che è quello del profitto percentuale.

 Vengono considerate come tre attività indipendenti ma in realtà non lo sono perché sono una strumentale all’altra.

C’è un legame profondo tra le attività svolte da queste tre unità. Sono tutte interdipendenti tra di loro.

Si costituiscono 3 centri di responsabilità, una auto nuove (responsabile John Ward), una auto usate (responsabile Ziegel) e una di

assistenza (responsabile Lassen) . Esiste anche un responsabile amministrativo che però non è un centro di responsabilità, rimane

fuori dall’MBO. L’MBO riguarda solo le unità di line, che si occupano del core business dell’azienda, ma non quelle di staff, e rimane

a livello delle divisioni e non al suo interno.

Il casus belli, questo mette subito alla prova questo sistema, si presenta un cliente per acquistare un auto nuova non molto

richiesta che non tratta neanche il prezzo ma pone come condizione, per chiudere la transazione, che venga ritirata la sua auto

usata a cui assegna un valore piuttosto elevato. C’è una procedura di coordinamento interno che consiste nel chiedere al venditore

dell’usato di valutare il valore dell’auto, e dice che se la si vende sul mercato all’ingrosso potrebbe essere valutata per 900 dollari

circa, se la si colloca sul mercato al dettaglio potrebbe essere su 1050 dollari, ma in entrambi i casi l’auto ha bisogno di interventi

di revisione per un costo di 200 dollari.

A questo punto la decisione spetta a Ward che può decidere:

 Ritirare l’auto usata e passarla Ziegel che si occuperà della vendita, alla valutazione di 700 (900-200) accettando quindi

la fluttuazione

 Venderla direttamente sul mercato all’ingrosso

Ward decide di vendere l’auto nuova, accontentando il cliente, valutando l’usato per 1200 dollari (valore ben superiore rispetto a

quello stimato da Ziegel). A questo punto il sistema mostra i suoi limiti, perché si riceve un profitto sul nuovo, ma sull’usato non

vi è un utile. Quindi a carico di chi deve ricadere la perdita?

In tutto questo non è stato consultato il capo officina, che sarà incaricato di riparare l’auto, per stimare il costo della revisione.

Il sistema mostra quindi dei limiti, in particolare il primo che emerge è che non è stata consolidata e codificata una procedura per

gestire questa situazione. Non c’è stata una analisi approfondita a monte che abbia disegnato i meccanismi di coordinamento.

Perché se lavorano insieme e uno prende decisioni che poi influiscono anche sugli altri, allora non si è più tanto indipendenti.

DOMANDA DEL TESTO: Come gestiamo la situazione? Quali consigli dareste a Bultman per uscire da questa situazione di empasse?

(Domanda troppo ampia, non tipica da esame)

Marty Ziegel (responsabile vendita auto usate), non accetta la valutazione di 1200 dollari sull’auto usata concessa, perché non

corrispondono ai valori di mercato, ma offre al massimo solo 700 dollari, che corrisponde 900 (prezzo di vendita all’ingrosso) –

200 (costo della revisione) e questo permetterebbe di ottenere un pareggio. C’è un margine di rischio per il costo della revisione

(200) che essendo una stima in realtà si verificherà che sono maggiori perché vi è un pezzo da sostituire.

Charlie Lassen (responsabile assistenza) si rende conto che non essendo stato coinvolto nella stime, si accorge che vi è un pezzo

rotto e per sostituirlo vi sono costi di lavoro e materiali di 150 dollari, anche questa stima in realtà è ottimistica perché a lavoro

fatto emerge che i costi effettivi sono stati di 180 dollari di manutenzione ordinaria e ben 207 per la sostituzione della componente

rotta. Il costo totale sostenuto è stato di 387 dollari (era stimata 200 in totale). Lassen poi lamenta che lui essendo officina ha

lavori sia per l’esterno che per l’interno, quindi i lavori fatti all’interno poi sono più economici rispetto a quelli fatti su lavori esterni

e quindi il suo guadagno è minore, proprio perché vi è un abbattimento della tariffa, sia del lavoro sia dei costi dei ricambi.

I lavori interni di ricambio vengono contabilizzati al costo maggiorato del 20% (mentre per i clienti esterni del 40%) e i costi di

lavoro per gli interni vengono abbattuti del 25%.

Viene fissato un meccanismo di incentivazione, legato al profitto percentuale.

Manca una politica che regoli i trasferimenti interni, infatti il nostro quarto soggetto (responsabile amministrativo) di fronte a

questo caso non sa cosa fare, non sa come contabilizzarlo. L’auto usata ai fini del rimanenze andrebbe valutata al minore tra costo

e valore di mercato; quindi ai fini della valutazione delle rimanenze non si contabilizza 1200, ma svaluta ad un valore congruo di

quello di mercato. Ci si chiede come facciamo a distribuire profitti e perdite generati da questa operazioni tra i differenti reparti.

33

Ronal Bradley (responsabile amministrativo) la vendita della nuova auto comportava una perdita?

 Prezzo di vendita auto nuova 3600

 Costo acquisto auto nuova 2500

 Costo acquisto auto usata 1200

 Costo revisione 200

Come faccio a distribuire profitti e perdite generati dall’operazione tra le differenti unità?

La perdita sull’operazione dell’usato è data dal 1200 (costo acquisto) + 200 (costo revisione) – 900 (prezzo potenziale) = perdita di

500 se vendiamo al dettaglio perdita di 350.

L’operazione senza guardare i cdr è convenuta, guadagnato un margine di 600. Ma a chi si attribuisce questo beneficio e a chi le

perdite?

Analizziamo quindi il caso:

 Vediamo quali sono le info rilevanti (fatto prima)

 Rispondiamo alle domande più specifiche proprie da esame, indentifichiamo eventuali problemi.

 Analisi di risoluzione dei problemi, e proposte di intervento e miglioramento.

1° Domanda: Presentare il Conto Economico delle tre divisioni usando due diverse ipotesi:

Ipotesi: Che Ward venda direttamente il suo usato sul mercato all’ingrosso

1- Ipotesi: Che Ward passi l’usato al responsabile di auto usate che lui la vende sul mercato al dettaglio.

2-

Ipotesi 1 – Ward vende direttamente sul mercato all’ingrosso

Ward Zigel Lassen Bultman

Vendita auto nuova 3600 3600

Acquisto auto nuova -2500 -2500

Costo auto usata -1200 - 1200

Vendita interna auto usata

Acquisto interno auto usata

Costo riparazioni -350

Addebito ad altri reparti +350

Costi ricambi -387 -387

Vendita auto usata 900 900

Risultato operativo 450 0 -37 413

La divisione nuovo ha usato risorse della divisione assistenza, con il prezzo trasferimento interno si fa vedere che c’è uno scambio

di servizi tra diverse divisioni della stessa azienda, (-350 Ward + 350 Lassen) infatti in Bultman non vi è traccia. Serve per dare atto

a Lassen che ha svolto l’attività e a Ward che ha utilizzato un’altra parte di azienda. Serve per presentare lo scambio di servizi /

prestazioni tra le diverse divisioni in azienda.

A livello contabile la Bultman riceve un profitto complessivo dell’operazione acquisto con permuta di 413, conveniente (diverso

da quanto stimato prima, perché i costi di riparazione si sono rilevati 350). Per Ward l’operazione è positiva perché riceve tutto il

margine e anche qualcosa in più a discapito di Lassen, Lassen sarà felice? Che non ha neanche partecipato alla decisione, è stato

costretto a fare l‘operazione, le regole dei prezzi di trasferimento fanno sì che per questo vada in perdita, la sua divisione infatti

ha come risultato operativo -37. (Ha solo sostenuto costi di 387). Non è quindi un sistema che funziona, si nota che Lassen non ha

tutta questa indipendenza, perché se l’avesse avuta sicuramente si sarebbe rifiutato di svolgere l’operazione a questo prezzo.

Ipotesi 2 – Ward passa la vendita a Zigel che lo vende al dettaglio

Ward Zigel Lassen Bultman

Vendita auto nuova 3600 3600

Acquisto auto nuova -2500 -2500

Costo auto usata -1200 -1200

Vendita interna auto usata 700

Acquisto interno auto usata -700

Costo riparazioni -350

Addebito ad altri reparti 350

Costi ricambi -387 -387

Vendita auto usata 1050 1050

Risultato operativo 600 0 -37 563

Vediamo che l’auto usata viene venduta internamente da Ward a Ziegel per un prezzo di 700 dollari. Ziegel si fa carico del prezzo

di acquisto e del prezzo delle riparazioni e rivende l’auto usata a 1050 (il suo risultato operativo è quindi zero). Lassen rimane

sempre con -37. Il maggior valore va ancora a beneficio di Ward. C’è un errore di fondo nella fase di progettazione dei centri di

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responsabilità. Lassen non è felice, Ziegel neanche perché si fa carico di cose ma non gli viene riconosciuto nessun margine di

profitto; mentre almeno la differenza tra il ricavo della vendita al dettaglio e all’ingrosso gli dovrebbe essere riconosciuta (1050-

900) doveva essere riconosciuto a Ziegel non a Ward.

C’è un errore di fondo nella fase di progettazione dei centri di responsabilità, perché ci può stare che i maggior guadagno sia a

favore di Ward in quanto si considera la vendita di auto usate come attività principale, ma allora è sbagliato dire che sono tra loro

autonome e indipendenti.

2° Domanda: Secondo voi il sistema di MBO in quest’azienda funziona? Funziona bene o ha dei limiti?

Facciamo riferimento alle condizioni che un sistema di MBO deve presentare per essere efficace.

Ci aspettiamo: adattamento, integrazione, motivazione.

Bisogna rispondere a queste tre domande per dare una valutazione del sistema di MBO progettato.

Quindi per capire se il sistema funziona dobbiamo porci la domanda: il sistema genera un miglior adattamento all’interno

dell’azienda? Spinge l’azienda verso la decisione migliore? Tutti i comportamenti dei tre responsabili sono allineati verso la

decisione migliore per l’azienda? Esiste la c.d “goal congruence” cioè la coerenza tra gli obiettivi dell’azienda e quelli del singolo?

Quindi si raggiunge l’integrazione? Il sistema di MBO progettato stimola motivazione, la capacità di assumere decisioni con uno

spirito di squadra?

A monte potremmo dire: è corretto adottare un sistema di MBO in questa azienda? Si perché c’è un aumento della complessità

organizzativa che impone un certo grado di delega. L’MBO è un buono strumento per delegare e coordinare. Gli obiettivi

permettono di indirizzare i comportamenti dei responsabili e valutarli, gestire un sistema di MBO in questo caso è necessario ma

non è semplice perché esiste una interdipendenza tra le unità organizzative. Per essere efficiente il sistema di MBO deve quindi

garantire questi 3 concetti, vediamo nel nostro caso:

 L’MBO garantisce adattamento? Capacità di risposta Abbastanza in coerenza con le leve manovrabili. Ward che ha molte

leve manovrabili riesce a prendere decisioni migliori, perché valuta correttamente operazioni che nel suo complesso

genera margine per la divisione, il problema è che gli altri soggetti hanno molte meno leve manovrabili di quelle che

dovrebbero avere. Quindi la capacità di adattamento c’è ma limitatamente a una sola divisione (auto nuove).

 Per quanto riguarda l’integrazione, possiamo dire che non siamo di fronte ad un sistema che funziona in questi termini,

tanto è vero che nascono dei conflitti. Ci sono delle sovrapposizioni di responsabilità tra i soggetti non chiarite, ci sono

delle regole non condivise e quindi se potessero decidere veramente in modo autonomo i responsabili non

accetterebbero alcune cose (Lassen non accetterebbe). Quindi questo sistema non genera integrazione ma anzi

potenzialmente genera conflitti.

 Per quanto riguarda la motivazione, per Ziegel e Lassen non sono contenti, non sono motivati, quindi non risulta efficace

questo sistema, in questa non viene stimolata la capacità di assumere decisioni e di spirito di squadra.

3° Domanda: Questo sistema non funziona benissimo, quindi dove abbiamo sbagliato? Quali sono gli errori fatti in sede di

progettazione del sistema?

Gli errori di progettazione possono nascere innanzitutto dai prerequisiti, cioè nel sistema di sono le condizioni per introdurre con

successo l’MBO? Le condizioni sono: uno stile di management partecipativo, chiarezza organizzativa, feedback sulle prestazioni.

Queste condizioni nella nostra azienda ci sono?

1- Stile di management? Partecipativo o accentratore? Vediamo che nel caso Bultman partecipa alle discussioni dei

responsabili, non vi sono quindi elementi per affermare che questo stile di management non sia partecipativo.

Si potrebbe dire che Bultman entra nella discussione quindi non lascia i responsabili completamente indipendenti.

2- Chiarezza organizzativa? Non è così chiara e corretta la definizione delle leve manovrabili, gli ambiti di responsabilità di

ciascun centro sono abbastanza sovrapposti, non si consultano i diversi responsabili nelle decisioni. Non c’è chiarezza né

in termini di distribuzione delle responsabilità decisionali né in termini di coerenza tra leve manovrabili e obiettivi

assegnati.

3- Feedback sulle prestazioni? C’è o no? Non è stato progettato a monte, il fatto che il responsabile organizzativo non sappia

cosa fare significa che non c’è stata una progettazione a monte sufficientemente mirata sul sistema e sulle modalità di

calcolo degli obiettivi, quindi il nostro sistema è carente, non vi sono regole certe. Questo rappresenta un limite in sede

di progettazione.

Come primo passaggio possiamo quindi dire che il sistema di MBO non è stato preparato adeguatamente predisponendo le

condizioni organizzative necessarie per farlo lavorare. Come secondo passaggio dobbiamo far riferimento al processo di goal

setting, per verificare di aver fatto tutti i passaggi, o nel caso indentificare quelli mancanti e integrarli.

Cosa succederebbe se dovessimo ripensare ai centri di responsabilità? I 3 Centri sono fisicamente distinti però c’è un’integrazione

dei processi. Quindi se ciascuno dei tre centri perseguisse l’obiettivo di profitto con una effettiva e totale autonomia (come

dovrebbe essere) i centri operativi opererebbero in modo non sinergico tra loro e questo potrebbe comportare un problema

all’azienda. Non è stato applicato un processo di analisi vera e propria secondo il modello di goal setting individuato. Possiamo

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dire che si tratta di una strategia di sviluppo, ma questa non è riflessa dai nostri obiettivi. Quindi prendiamo in esame il processo

teorico di goal setting per vedere cosa va bene, cosa manca o non è coerente per ogni fase.

 Input dai livello superiori: per progettare il livello di obiettivi devo tener conto della strategia fissata dal vertice, bisogna

essere sicuri che se ogni parte di azienda raggiunge i suo obiettivo questo porta il raggiungimento dell’obiettivo per tutta

l’azienda. Nel nostro caso non è così, il primo elemento di errore è stato il non aver collegato gli obiettivi assegnati alla

strategia,

 Input orizzontale, anche questo è mancato. Per risolvere eventuali conflitti, non essendo stato trattato in anticipo convinti

del fatto che bastasse l’obiettivo di profitto. Non c’è stato un confronto su eventuali conflitti che potevano sorgere.

 Definizione della responsabilità e scopo della mansione: l’autofficina deve fare profitto o offrire un servizio di qualità?

Manca un collegamento con la strategia perché non è stato definito lo scopo della singola mansione.

Possiamo provare ad applicare queste fasi di processo di Goal Setting all’officina, per esempio:

 Strategia: è di i crescita nella Bultman, si vogliono aumentare le vendite, per farlo devo acquisire nuovi clienti basandomi

su una reputation molto forte. Se questa è la mia strategia la parte che affido all’auto officina, se la considero indipendente

le assegno come obiettivo profitto e redditività dandole leve manovrabili coerenti per gestire al meglio questo obiettivo

e può essere considerato come un centro di investimento.

Se invece la mission dell’officina fosse quella di fare prevalentemente da supporto al settore di auto nuove, cioè di dare

un buon servizio per vendere bene le auto nuove. La clientela dell’officiane si aspetta un livello di servizio alto, tempi di

riparazione veloci, servizi accessori come auto di cortesia ecc. Quindi se la mission è questa di supporto, l’obiettivo non

è più il profitto ma possono essere altri (purché SMART). Come si possono misurare la qualità dei servizi offerti? Con

indicatori di tempo, velocità, di soddisfazione del cliente, dal numero di guasti ripetuti su un arco di tempo definito. Un

obiettivo che si pone al responsabile potrebbe essere quindi in termini di efficienza, di controllo dei costi in certi limiti.

Per esempio la saturazione delle ore di manodopera per utilizzare al 100% la capacità produttiva. Sarebbe un CDcosto

L’autofficina invece potrebbe essere vista come attività a supporto della vendita di auto usate, che permetta di

ricondizionare al meglio le auto usate. Anche in questo caso potrebbero esserci degli standard di efficienza che

costituirebbero obiettivi di costo, e non di profitto. Sarebbe quindi un CDcosto.

 Possiamo notare che nel nostro calcolo di profitto vengono considerate anche le spese generali, quando nel singolo

reparto non sono calcolabili. Nel definire gli obiettivi dobbiamo tener conto della strategia d’azienda e del ruolo dell’unità

organizzativa.

 È mancata anche la fase successiva della pianificazione dell’azione dove non è stato sufficientemente pensata la coerenza

tra margine di manovra e asset assegnato.

È successo quindi che Ward ha un obiettivo che può controllare pienamente perché decidere il pricing (gli sconti), i costi

commerciali e i prezzi di ritiro dell’usato. Quindi il suo obiettivo è perfettamente controllabile. Vi sono però altre aree non

controllate ma che rientrano nulla sua attività, per esempio sarà possibile fare vendita rateali, quindi Ward dovrebbe rispondere

anche degli oneri finanziari. L’obiettivo darà quindi di competenza. Ward ha tutte le leve per manovrare l’obiettivo a lui assegnato

ma in realtà questo obiettivo non ricopre interamente la sua sfera di autonomia. Quindi bisognerebbe ridefinire gli obiettivi

includendo anche queste aree non comprese.

Per Ziegel il raggiungimento dell’obiettivo, cioè la massimizzazione del profitto dipende anche da una leva che non è sotto il suo

controllo che è il mix di approvvigionamento interno e esterno, quindi il raggiungimento dell’obiettivo condizionato da una leva

(fonte da qui acquisto) che non è interamente sotto il suo controllo, anche Zigel ha un margine di manovra non controllabile e

l’obiettivo è solo parzialmente controllabile.

Lassen in termini di approvvigionamento ed efficienza Lassen controlla bene i costi delle riparazioni ma non controlla i ricavi

perché non può decidere il mix di attività da interno ed esterno. Non controlla i ricavi neanche dall’esterno. Verso l’esterno i prezzi

sono fissi. Tecnicamente sarebbe un centro di costo, perché non controlla i ricavi. L’obiettivo lascia dei margini di manovra perché

può svolgere anche altro, può decidere sui tempi e l’organizzazione del lavoro (tempi quindi non misurati) e può decidere lo stock

dei ricambi, cioè quali avere in magazzino e quali ordinare. Questo incide sul capitale investito aziendale.

Dovremo ripensare al sistema di controllo direzionale di MBO, tenendo in considerazione il ruolo strategico differente delle tre

unità organizzative. L’assistenza diventerà un centro di costo con diversi obiettivi ai tipi di ruoli che si vogliono assegnare, l’usato

potrebbe restare un centro profitto rivedendo però la politica dei prezzi di trasferimento interno (dal nuovo all’usato), il prezzo

che viene stabilito ritirando dal nuovo dovrebbe permettere anche a Ziegel di trarne beneficio. 36

4) Caso Birch Paper

Caso Aziendale – Birch Paper Company

Contesto di riferimento: oggetto prezzi di trasferimento.

Azienda con 5 divisioni produttivi e una dedicata alla lavorazione del legno. Di queste 5 principali l’oggetto del caso è formato da

due divisioni, l’oggetto è una scatola di cartone che una divisone vuole fare sul mercato e ha chiesto all’altra divisione e ad altri

soggetti esterni. Il responsabile della divisione Thompson ha detto di non fare offerte inferiori al prezzo pieno. Azienda di medie

dimensioni parzialmente integrata che produce carta bianca, cartone ecc.

Parzialmente integrata, ma le divisioni sono centro di profitto o di reddito. (quindi centri di profitto o investimento) mia spetto

centri con alta autonomia decisionale. La Northen ha commissionato una progettazione di un prodotto con delle tecniche

specifiche, una sorta di commessa per dei servizi di progettazione, in cui Thompson ha fornito un servizio consulenziale e poi era

stata rimborsata per questo servizio al costo di produzione, non le viene riconosciuto un profitto sul lavoro. La N. si aspetta che le

venga poi affidata una commessa di produzione. Siamo in condizione di assenza di vincoli di fonte e sbocco. Non c’è l’imposizione

di vendere all’interno, senza alcuna imposizione sul prezzo. Questo conferma che i cdr (5 divisioni + 1) sono centri di investimento

o profitto, hanno autonomia. Stiamo dando più importanza all’autonomia che all’integrazione.

Conflitto personale, al di fuori della logica economica che nasce dal non aver regalo precedentemente lo scambio precedente.

Non dipende da una valutazione razionale, ma è una sorta di rivalsa rispetto ad una decisione precedente non gestista

adeguatamente. Emerge la necessità di governare la politica dei prezzi di trasferimento, prima vi era libera negoziabilità dei

prezzi.

Azienda di tipo concorrenziale: alta diversificazione e alta integrazione. Il modello adottato è questo però non è proprio così per

la lavorazione del legno fornisce le altre, la T. acquista dalla S. per produrre e anche T. potrebbe comprare all’interno. Quindi

questa si sta spostando verso l’alto, quindi orientata anche verso una integrazione. Si sta spostando da un modello

concorrenziale ad uno di tipo collaborativo.

Domanda:

 Quali consigli dareste al management della Birch Paper Company per uscire da questa situazione di empasse?

Domanda più mirate tipiche all’esame:

1- Quale delle offerte dovrebbe accettare la N. per massimizzare il profitto della Birch Paper?

Per il profitto della N. sarebbe conveniente accettare la medesima offerta? Perché?

Ragionando a livello di azienda, se si dovesse decidere quale proposta accettare che ragionamento farebbe? Quali offerta

massimizza il profitto aziendale?

Offerte ricevute: l’offerta della Eire Paper farebbe guadagnare alla T. un margine di 5 – e alla S. farebbe guadagnare un

margine di 36.

Offerta di Thompson che genererebbe: ricavi 480, 280 (sono il 70% che è prezzo riconosciuto a S. come prezzo di

trasferimento interno e che S. a sua volta dice che i prezzi variabili erano il 60% del prezzo di vendita) dei costi variabili

della T. il margine che rimane è 80. E quindi il beneficio che rimane a S. è 112.

A livello di CE

1. Ipotesi, N. acquista da T. (non ci sarà un ricavo, ma lo usa per esporre i suoi prodotti per la sua attività commerciale)

 N. costo – 480 (transfer price) – T. fattura internamente 480, sostiene costi variabili di 280 e 120 quindi genera un

margine di 80 (non variano i costi fissi) – S. fattura 280 e genera un margine di 112. In totale il reddito operativo delle

3 divisioni quindi della Birch Paper subisce un calo di – 288. (-480 + 80 + 112), a carico dell’azienda, somma dei sui

costi variabili che se si svolge in azienda sono i suoi costi variabili.

2. Ipotesi acquisto da W N. costo di 430, T e S non vengono coinvolte, quindi il costo totale a carico dell’azienda è -

430. 

3. Ipotesi acquisto da E N. costo 432 (vero costo), T. ottiene un margine di 5 e S. di 36. Questa produce un costo

complessivo a carico dell’azienda di - 391, costi variabili sostenuti – fatturati ottenuti.

L’alternativa più conveniente per massimizzare il profitto della Birch Paper, è quella della Thompson (288)

Per la N, non sarebbe conveniente accettare la medesima offerta. Sarebbe più conveniente l’acquisto esterno.

A livello di azienda scegliere la T. è conveniente perché guadagno 142. Per la N. scegliere T. provoca una maggiorazione

del costo di 50.

La terza soluzione garantisce a N. un costo in linea con quello precedente ma a livello di azienda garantisce comunque un

impatto di 39 migliore. (soluzione di compromesso tra le due).

2- È corretta la decisione di Brunner di non offrire il prodotto a meno di 480? È coerente con le premesse che ci sono nella

sua unità?

Frase: solo raramente Brunner nei mesi passati era stato in grado di far funzionare la sua divisione alla piena capacità

produttiva, quindi ho un sotto utilizzo di capacità produttiva. Per accettare una commessa in queste situazioni il criterio

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decisionale è valutare che il prezzo offerto sia in grado almeno di coprire i costi variabili generare un minimo margine di

contribuzione positivo.

T. fa un margine di 80, ma se non acquisisce la commessa fa un margine di 0, a fronte di una non saturazione della capacità

produttiva. Alternativa in questo caso prendo la commessa a margine 80, o non la prendo a margine 0? Anche un margine

di 30 mi permette di essere competitivo con il fornitore esterno.

Brunner a livello di relazione si sta facendo guidare da un decisione non razionale della scelta.

Risposta: No, non è una decisone corretta perché questa scelta lo porta a perdere completamente la possibilità di

acquisire la commessa e quindi di avere un margine maggiore.

[Si potrebbe imporre a N di acquistare all’interno da T. imponendo un prezzo maggiore di quello di mercato per tener conto della

fase di progettazione precedentemente svolta che non era stata remunerata. Ma questo potrebbe portare cambiamenti, si cerca

di sistemare una precedente transazione errata facendo un nuovo errore di alterare il meccanismo negoziale, una possibile

soluzione potrebbe essere che se N vuole acquistare all’interno, bene, ma se decide di acquistare all’esterno dovrai riconoscere

un plus a T per la progettazione, ma è più opportuno tenere separate le due cose, la progettazione e la scelta di acquisto.]

Brunner sta sbagliando, si è lasciato condizionare dal conflitto interno, la sua valutazione non è razionale ed economica

quindi il suo prezzo risulta sovrastimato, potrebbe scendere a livello di mercato ottenendo comunque un margine di 30.

3- Nella controversia descritta perché non funziona il sistema dei prezzi di trasferimento? Sono necessari cambiamenti, nella

politica dei prezzi di trasferimento dell’azienda? Se si, quali?

Il nostro sistema presenta delle lacune, la politica dei prezzi di trasferimento sono condizionate da:

 Decision Making, non porta a decisioni corrette. Si è portati a scegliere l’alternativa che massimizza il mio

obiettivo anche a scapito dell’obiettivo aziendale. È un azienda più collaborativa.

 Controllo esecutivo, valutazione delle performance, in questo modo funziona, può essere un punto di forza,

perché per la loro singola area di responsabilità i responsabili hanno tutte le leve per agire. Il sistema dei prezzi

di trasferimento non condiziona il controllo esecutivo, a livello di singola unità ma a livello di intera azienda no.

 Controllo economico, funziona bene, non è molto efficace in termini di motivazione, nel senso che potrebbero

esserci problemi nel momento in cui si adottano politiche di prezzi di trasferimento a livelli di vertici.

Se cambiamo i sistemi di prezzi di trasferimento in un modello più accentrato potremmo avere un miglioramento del

decision making, passare da un modello di più autonomia a meno autonomia, ci consente di fare in modo che la decisione

migliore per il centro sia anche quella per l’azienda. Si potrebbero trovare rischi a livello di controllo esecutivo e

motivazione, perché con vincoli ci si può sentire condizionati e di non avere tutte le leve manovrabili per raggiungere

l’obiettivo.

La Birch paper si è costruita un modello da organizzazione competitiva, massima libertà di scelta, prezzo di trasferimento

negoziato, massima autonomia. Questo non è reale, perché vi sono già scambi tra le divisioni, continui e sistematici e

stanno nascendo altri scambi, così che questa migra verso una organizzazione collaborativa e cooperativa. La T. acquista

la maggior parte del materiale da altre divisioni interne (segno di integrazione elevata).

Per costruire una politica dei prezzi di, porre un vincolo almeno parziale a privilegiare gli acquisti interni, utili perché sia

Devo intervenire anche sulla definizione del prezzo e questo mi implicherà di utilizzare tre possibili decisioni:

 1° soluzione: acquisto interno al prezzo di mercato: Se voglio preservare l’autonomia delle decisioni con prezzi di mercato

validi potrò imporre il prezzo di mercato, questo porterà l’acquirente a non avere un costo più alto acquistando

all’interno, d’altro lato il venditore darà incentivato a controllare i suoi costi, deve lavorare sull’efficienza. Soluzione più

efficace il prezzo di mercato, sarebbe di impatto più sostenibile sui soggetti perché ci si allinea ad un parametro esterno.

 2° soluzione: acquisto al cost-plus, costo pieno più una % di profitto, bisognerebbe definire il plus, e sarebbe oggetto di

dispute accese, quindi la negoziazione sarebbe sul plus (che è un parametro soggettivo). Questa modifica imporrebbe di

rivedere la natura dei centri fornitori in centri di profitto, e non è coerente con la situazione. La soluzione cost-plus

presenta problemi in più.

 3° soluzione: acquisto al prezzo doppio, strumento pensato per incentivare gli scambi interni, riconoscendo al venditore

un prezzo più alto e invece al acquirente un costo diverso, più basso, basato sul costo standard di produzione o sul prezzo

di mercato scontato di una certa percentuale. Con questa soluzione incentivo gli scambi interni, il venditore sarà

incentivato perché vende allo stesso prezzo con cui venderebbe ad un soggetto esterno, l’acquirente sarà contento

perché ottiene un prezzo scontato.

Se acquisto a 80 alla divisione venditrice le viene accreditato 100. Il problema è che alla riconciliazione contabile vi

saranno dei problemi, dovrò stornare.

Per incentivare lo scambio interno anziché imporlo si può applicare il prezzo doppio, perché gli conviene. Uso di un

sistema di controllo che condiziona i comportamenti, non si impone niente. Il gap a livello di ce non viene mai coperto.

Potrebbe essere alla lunga poco incentivante. 38

5) Caso Central Hospital

DOMANDE che possiamo individuare sul caso:

1. Quali sono i punti di forza/debolezza dei sistemi di controllo del Central Hospital?

2. Quali interventi migliorativi possiamo suggerire? Come possiamo proporre delle soluzioni per ripensare il

nostro sistema in modo coerente con l’azienda?

3. Quali iniziative/ azioni potrebbero essere utili sui meccanismi di incentivazione dell’azienda?

1. ANALISI di SCENARIO:

La prima cosa che devo fare è una sorta di diagnosi: un’analisi situazionale per individuare quelle che sono dell’azienda

le criticità strategiche. Parto da un’analisi di tipo strategico (analisi SWOT), andiamo quindi ad analizzare l’ambiente in

cui opera l’azienda.

MINACCE:

- Aumento della concorrenza

- Aumento della regolamentazione (scenario con vincoli crescenti)

- Flessione dei pazienti in regime di ricovero (nel senso di diminuzione, sempre a causa dell’aumento della

concorrenza)

- Aumento del contenzioso legale

OPPORTUNITÀ:

- Aumento dell’attività ambulatoriale (unica opportunità individuata nel testo)

Possiamo quindi affermare, viste queste minacce e opportunità che siamo di fronte a uno scenario in continuo

cambiamento. Vediamo ora invece come è messo questo ospedale dal punto di vista interno.

PUNTI DI FORZA:

- Buona liquidità

- Piano di investimento in atto

PUNTI DI DEBOLEZZA:

- Redditività in calo (a causa di tutta una serie di fattori come l’aumento della concorrenza, il decremento del

numero di pazienti, la diminuzione dell’uso del pronto soccorso e per il discorso del contenzioso che porta ad

usare molte risorse)

- Elevato turnover del personale (ogni anno del 25-30%, questo vuol dire una persona su quattro che la scia

l’ospedale annualmente cosa che non è così facile da gestire).

Siamo di fronte a una situazione potenzialmente critica, una situazione in forte evoluzione e cambiamento. Noi

dobbiamo essere quindi in grado di gestire il cambiamento (l’azienda deve essere messa in condizione di poter

cambiare, non può continuare a fare quello che ha sempre fatto senza rischiare di incontrare situazioni spiacevoli).

2. DIAGNOSI DEL SISTEMA DI CONTROLLO DIREZIONALE

Si tratta della seconda parte della diagnosi che devo fare e si tratta di rispondere alla prima domanda posta dal caso

di studi, ovvero quali sono i punti di forza/debolezza dei sistemi di controllo dell’azienda.

Vediamo quali sono i meccanismi formali che il Central Hospital utilizza:

Struttura organizzativa il Central Hospital ha definito il suo obiettivo e il passo successivo alla definizione degli

obiettivi intermedi e finali dell’azienda invece non era stato fatto. Notiamo che esistono dei CdR chiamati reparti e

tuttavia questi reparti non hanno un elevato grado di autonomia decisionale (stile accentrato dell’alta direzione, non

incoraggiamento verso l’assunzione dei rischi, stretto controllo del processo decisionale, bassa capacità di influenzare

le politiche) e quindi poche leve manovrabili. Infine non ci sono obiettivi espliciti. Non esiste un MBO: c’è una struttura

di controllo che di fatto però è vuota.

Struttura tecnico-contabile i budget sono su base di trend e top-down e questo genera un effetto collaterale, ovvero

la mancanza di chiarezza e la richiesta di più risorse di quelle necessarie. Questo modo di affrontare il budget si dice

“budget debole” e porta ad una allocazione delle risorse non ottimale, quindi è un budget con molti punti di debolezza.

C’è un sistema di misurazione e contabilità analitica debole e il reporting è abbastanza formale. Il meccanismo di

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incentivazione è abbastanza ambiguo e soggettivo (impiegati valutati una volta all’anno, con criteri di valutazione non

trasparenti e non ci sono di fatto elementi di incentivazione legati alla valutazione, la politica salariale è una politica

rigida). Per quanto riguarda il sistema retributivo possiamo affermare che le fasce retributive sono in linea con il

mercato, la dinamica retributiva è una dinamica rigida con % e scarti prefissati, poche opportunità di promozione e

carriera, non c’è mobilità verso l’alto particolarmente significativa, non esistono benefits e nemmeno gli incentivi

collegati agli obiettivi.

Dimensione di processo il processo di PeC è di fatto un processo poco formalizzato, si dice che gli incontri del

consiglio di gestione, fissati una volta alla settimana, erano spesso cancellati.

Abbiamo un processo a due livelli: da una parte abbiamo un processo formale che però sembra avere poca efficacia

ed essenzialmente è top-down e piuttosto “ingessato” e dall’altra parte un processo informale (contatti telefonici,

visite ai reparti). Emerge quindi l’esistenza di meccanismi di clan. Questo rappresenta un problema in quanto i nuovi

arrivati fanno fatica ad entrare nel gruppo e rischiano di essere tagliati fuori dal gruppo (con la conseguenza che poi

se ne vanno). Quindi un meccanismo di questo tipo non supporta bene la rotazione dei lavoratori.

Possiamo inoltre aggiungere, sempre nell’ambito della dimensione processo, che lo stile direzionale è accentrato e

non c’è pianificazione strategica. Non c’è una visione coordinata e condivisa e questo in una situazione di cambiamento

non è una debolezza da poco (di fatto non mi sto preoccupando del futuro non c’è un’enfasi sulla criticità di pensare

al futuro e non viene incentivata la pianificazione condivisa).

Come sintesi alla risposta alla domanda possiamo dire che c’è incoerenza con lo scenario. Abbiamo individuato la

presenza di un meccanismo di clan, è corretto che in questo tipo di azienda ci sia un meccanismo di clan? Si perché

siamo in un ospedale e quindi ogni situazione va affrontata in maniera diversa (non posso basarmi su un meccanismo

burocratico, uguale per tutti, per curare pazienti che hanno necessità differenti).

Arriviamo allora alla seconda domanda: quali suggerimenti possiamo dare per rivedere questi meccanismi alla luce

della diagnosi fatta?

- Attivare un processo condiviso di pianificazione strategica (facciamoci della domande sul futuro e capiamo

dove vogliamo arrivare).

- Per quanto riguarda la struttura organizzativa (CdR) possiamo adottare un sistema di obiettivi coerenti con la

strategia e possiamo anche dotare questi CdR di autonomia adeguata. Questo presuppone comunque un

processo di formazione e di comunicazione adeguato per il personale.

- Interveniamo sui sistemi tecnico-contabili: va sviluppato sia il sistema di budgeting con una miglior

negoziazione sia il sistema di misurazione (sia valori economici che KPA).

- I maggiori interventi saranno quelli sul processo, che deve vedere una crescita dal punto di vista formale per

far sì che anche le nuove risorse siano coinvolte nel processo (limitare i turnover).

Il fattore critico di successo di questo nuovo progetto di controllo direzionale è la COERENZA. Molto importante è

anche la GRADUALITÀ con cui attuare il nuovo progetto (percorso di gestione del cambiamento).

Vediamo ora la terza domanda del caso: quali azioni è opportuno intraprendere con riferimento al sistema degli

incentivi?

Innanzitutto si può pensare di rendere più chiaro e trasparente il meccanismo di incentivi collegandolo agli obiettivi. Il

secondo tema è il modo con cui incentivare: diamo incentivi economici a tutti? È un rischio perché promettere premi

e doversi mantenere può compromettere la redditività aziendale e allora possiamo far riferimento al fatto che c’è il

meccanismo di clan e perciò i nostri incentivi possono anche non essere strettamente economici (anche incentivi non

monetari). Altro tema riguarda il dove e come incentivare. 40


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Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in management per l'impresa (MILANO - ROMA)
SSD:

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher LatiLeo di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Programmazione e controllo e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Cattolica del Sacro Cuore - Milano Unicatt o del prof Sacco Paola.

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