Programmazione e controllo (Progredito) - 1° Parziale

Programmazione e controllo (sistemi di controllo) - 1° parziale

Prof. Paola Sacco - Lunedì 27 febbraio

La progettazione dei sistemi di controllo

L'attività di direzione

Dirigere un’organizzazione significa guidarla verso obiettivi definiti. I sistemi di controllo sono strumenti di supporto alla direzione dell’impresa. In una organizzazione complessa ciò richiede di fare in modo che le decisioni dei differenti operatori siano coerenti con gli obiettivi della stessa.

• Ognuno ha una sua specifica competenza.
• Bisogna coordinare ogni specifica competenza per un disegno unitario.

È quindi necessario fare in modo che i comportamenti di ciascuna persona siano coerenti e coordinati, ed è cruciale dividere i compiti tra le unità organizzative e coordinare le diverse unità. Un sistema di controllo organizzativo è “un insieme di meccanismi volti ad aumentare la probabilità che le persone assumano comportamenti organizzativi adeguati al raggiungimento degli obiettivi dell’azienda”. [Flamholtz, 1979]

Parliamo di:

• Meccanismi: insieme di strumenti e processi, macchine, utensili ecc.;
• Persone: importante l’aspetto personale, le persone non sono macchine ma sono individui tutti diversi; massimizzare la probabilità di incidere sui comportamenti; ricevono i messaggi attraverso il meccanismo di controllo che permette di aumentare la probabilità ma non è un meccanismo deterministico.
• Comportamenti (organizzativi cioè comportamenti tenuti all’interno dell’organizzazione) adeguati all’obiettivo dell’organizzazione e hai compiti che devono svolgere, cioè devono essere coerenti e coordinati al raggiungimento dell’obiettivo aziendale.

I comportamenti devono essere coerenti con gli obiettivi che vuole raggiungere l’azienda, le persone hanno anche degli obiettivi individuali (etica, professionalità, soddisfazione personale) dovuti ad un proprio sistema di valori, all’ambizione al carattere personale. Ci sono anche obiettivi dei gruppi, ad esempio obiettivo delle unità organizzative, certe volte però l’obiettivo del sottogruppo (unità organizzativa) possono non essere sovrapposti a quelli dell’organizzazione o del livello più alto. Quando queste tre aree si sovrappongono il più possibile abbiamo la goal congruence, cioè un allineamento tra obiettivi individuali, di gruppo e di impresa.

Il non allineamento può accadere per diversi motivi:

• La non chiarezza degli obiettivi è una delle principali cause, se un individuo o un gruppo organizzativo non ha chiari gli obiettivi aziendali è facile che non abbia obiettivi coerenti con l’impresa.
• Si privilegiano i propri obiettivi rispetto a quelli aziendali; non c’è sufficiente motivazione.
• Incapacità a raggiungere gli obiettivi d’impresa, questo può essere un problema di selezione del personale, oppure la scelta di obiettivi non raggiungibili.

Bisogna cercare di porre rimedio ai casi di non coerenza, bisogna progettare un sistema di controllo organizzativo che dovrà tener conto sia del controllo individuale, sia del controllo degli obiettivi dell’impresa e il controllo sociale e dei gruppi. Di conseguenza c’è un controllo individuale, un controllo d’impresa ed un controllo sociale di gruppo.

Sistema di controllo organizzativo

Può essere orientato a tre tipi di controllo:

• Controllare i comportamenti delle persone, quindi controllare le azioni e definire le regole e le procedure a cui le persone devono attenersi (meccanismo burocratico: definizione dei compiti, delle procedure, dei comportamenti).
• Sistema di controllo sui risultati e valutazione dell’adeguatezza dei risultati conseguiti (sistema controllo di mercato o di tipo direzionale).
• Sistema di controllo sui valori (sistema controllo di clan): valori che rispecchiano la sfera personale, se i valori siano congruenti con l’impresa. Attraverso selezione del personale e formazione del personale. Noi lavoreremo su sistemi di controllo direzionale.

Un approccio di tipo sistemico

Come si progetta un sistema di controllo direzionale di un’impresa XY in un dato momento della sua storia?

Contingency Theory: ciascuna impresa ha delle caratteristiche peculiari e queste caratteristiche sono alla base di questa procedura di formazione. Questa è la teoria principale ma ce ne sono altre:

• Una dice che non esistono regole di progettazione generali perché ogni impresa è un caso a sé.
• Una dice che ci sono regole comuni che vanno bene a tutte le aziende indifferentemente dalle caratteristiche personali dell’azienda.

La teoria che va per la maggiore (contingency theory), invece afferma che il sistema di controllo è dovuto ad una progettazione ad hoc per ogni impresa ma posso basare questa progettazione su un modello fisso, il quale dice che analizzando gli input possono declinare lo schema generale secondo le strade più opportune cosicché si vogliano gli output richiesti. È possibile individuare variabili da inserire negli input del sistema e sulla base di queste individuare le caratteristiche del sistema di controllo per produrre l’output. Vi è un’altra teoria totalmente opposta che pensa che si possa schematizzare un sistema di controllo a priori. La verità probabilmente sta nel mezzo; è possibile costruire un sistema sulla base di una serie di variabili input, e sulla base di questi input vengono date delle caratteristiche al sistema di controllo per essere ragionevolmente certo di avere l’output desiderato, esiste dunque un frame che va declinato però al contesto specifico.

Come si compone un sistema di controllo direzionale? È composto da 3 elementi:

• Struttura organizzativa - Parte statica
• Struttura informativa - La progettazione si basa su queste variabili
• Processo - Parte dinamica

Nei sistemi direzionali di controllo abbiamo due elementi statici e uno dinamico.

Sistema di controllo direzionale

La struttura organizzativa di controllo riflette la struttura organizzativa dell’impresa. La struttura organizzativa di controllo è basata sui centri di responsabilità con tutte le caratteristiche che li formano. La struttura informativa sono strumenti tecnici di raccolta, analisi e distribuzione delle informazioni (budget, report periodici, ecc.). Il processo è su come il sistema funziona: chi è coinvolto (solo il management più alto, tutti ecc.), quali sono le fasi di controllo, quali sono i tempi (le scadenze). “Chi - cosa fa - quando”.

La struttura organizzativa riflette la struttura organizzativa dell’impresa, attraverso il sistema dei centri di responsabilità (numerosità centri, ampiezza responsabilità, corresponsabilità ecc..) definire quanti e quali centri di responsabilità. Struttura informativa comprende invece strumenti come contabilità analitica, budget, resoconti, strumenti tecnici di raccolta, analisi e distribuzione informazione. Processo: come funziona il sistema? Chi partecipa al processo? Quanti? Quali sono le fasi? Quindi quali sono i momenti di svolgimento del processo come la programmazione, il budgeting ecc. e quanto? Importanti dunque i tempi perché il processo è formale e con delle regole.

Quali sono gli output del sistema di controllo?

• Primo scopo e output del sistema di controllo direzionale è dato dal ruolo di guida, quindi nel mettere a disposizione le info che consentono a ciascuno di sapere cosa deve fare, guida significa anche efficacia decisionale, perché le decisioni sono basate sui dati, più i dati sono utili e attendibili e più vi è la possibilità di massimizzare l’impresa.
• Fornire maggiore motivazione, chiarire dunque meglio gli obiettivi crea un clima di lavoro migliore, e per incentivare il raggiungimento degli obiettivi è necessario agganciare dei premi al raggiungimento degli obiettivi.
• Migliore coordinamento, un sistema di controllo consente che tutti si allineino agli obiettivi in maniera coordinata.

Fattori di input

Sono le variabili esogene considerate di 4 tipologie:

• Esterne all’impresa
• Interne all’impresa
• Ambientali
• Strategiche
• Tecnologiche
• Organizzative

Variabili ambientali: 3 diverse sotto variabili ambientali sono:

• Dinamismo, riguarda la velocità del cambiamento.
• Incertezza, non vi è garanzia sulla direzione del cambiamento, non vi è prevedibilità sulla direzione del cambiamento.
• Complessità, frammentarietà dello scenario, può non essere unico lo scenario, quindi diverso a seconda dei diversi prodotti, mercati ecc.

Queste tre sotto variabili rappresentano gradi differenti di difficoltà, infatti più dinamismo, più incertezza e più complessità significano più difficoltà. Esempio: un sistema di controllo in uno scenario incerto dovrebbe essere più flessibile, il report magari mensile al posto che semestrale, coinvolge i livelli più bassi che colgono meglio il mercato, questo rappresenta un esempio di come una caratteristica input possa influenzare e dare informazioni su come fare un sistema di controllo.

Variabili tecnologiche considerano le differenti complessità tecnologiche, ad esempio produrre per lotti è meno complesso che produrre su ordinazione, quindi la complessità è legata al processo produttivo e a quanto si possa standardizzare il processo. Interdipendenza riguarda il legame tra i processi produttivi, può essere più o meno elevato a seconda di quanto sia elevata l’integrazione.

Variabile di tipo strategico: basti pensare alla differenza tra un'impresa no profit e una profit, profit sarà più importante determinare le misure da utilizzare, per le no profit è più importante la condivisione di valori e misure non economico/finanziarie. Corporate strategy: riguarda la scelta tra azienda multibusiness e azienda integrata, il sistema di controllo deve essere adatto al tipo di strategia, se integrata è importante garantire l’unitarietà dei comportamenti e l’indirizzo, per le multibusiness invece sono privilegiate le autonomie.

Variabile organizzativa riguarda la dimensione, la struttura e la cultura. La struttura è la forma data all’unità organizzativa, possiamo avere un modello più organico quindi poco burocratico, o un modello più meccanico. Dimensione riguarda invece la differenza tra piccole imprese (con poche business unit), medie imprese, e grandi imprese. La cultura può essere più o meno razionale, e più o meno interiorizzata.

Rispetto a questi input esiste un modello in particolare, il modello Amigoni, che seleziona tra le variabili esaminate alcune specifiche, costruendo il modello legandolo solo a 2 dimensioni:

• Complessità strutturale variabile organizzative, quante aree di risultato (combinazione prodotto mercato) e numerosità aree di responsabilità.
• Dinamismo e discontinuità ambientale - stabile significa prevedibile e statico, a livello empirico praticamente inesistente; - dinamico significa che cambia con trend prevedibile; - discontinuo cambia con trend non prevedibile.

Posso costruire una matrice e inserire la mia azienda nella matrice. Rispetto a questa matrice dovrò scegliere le caratteristiche che voglio dare al mio sistema di controllo (quindi scegliere le caratteristiche sulle quali porre l’attenzione):

• Per articolazione si intende la numerosità delle misure, numero elevato di informazioni significa molto articolato, e più è articolato più si producono misure differenti.
• La rilevanza è la capacità di fornire informazioni utili al processo decisionale, è rilevante quando riesce a mettere a disposizione tutte le info utili per il processo decisionale.
• La selettività è selettiva quando il sistema è capace di selezionare solo le info rilevanti, non avere infatti overload informativo è importante.
• Prontezza è la velocità di risposta, capacità di essere tempestivi nel percepire i cambiamenti.
• Rigidità procedurale riguarda il grado di formalizzazione, il sistema di regole, più rigido se vi sono molte regole.
• Responsabilizzazione formale si intende assegnazione degli obiettivi ai centri di responsabilità, può essere più o meno profonda, può quindi coinvolgere solo i vertici, o può scendere nei livelli più bassi.
• Orientamento può essere al passato o al futuro, ai prodotti, ai fattori produttivi o ai clienti.

Stile di controllo può essere largo o stretto. Largo significa che vi è capacità di delegare e flessibilità, mentre stretto si intende poca delega e molta formalità. Bisogna quindi prima posizionare l’impresa nella matrice e poi scegliere su quali variabili puntare.

Ad esempio parliamo di complessità strutturale, rispetto ad articolazione, rilevanza e selettività delle informazioni, queste caratteristiche devono avere maggior rilievo quando la complessità strutturale è alta. Prendiamo il grado di responsabilizzazione formale, se prendiamo in considerazione la complessità strutturale, le due variabili sono legate in modo diretto, più alta la complessità più devo avere centri di responsabilità. In un contesto incerto è fondamentale delegare, deve essere veloce nei cambiamenti coglierli subito. La rigidità procedurale, è più importante in aziende alta complessità, in dinamismo ambientale alto però la rigidità non è utile, anzi è necessario essere flessibile, perché bisogna essere in grado di governare i cambiamenti, è necessario trovare il bilanciamento giusto. Più alto il dinamismo più devo avere informazioni rapide. Stile di direzione più largo è legato a maggior dinamismo ambientale. Se sono in un ambiente incerto devo essere più flessibile.

Dopo aver analizzato l’azienda, fatte le interviste, posizionatomi nella matrice e scelte le variabili su cui focalizzarmi è necessario realizzare il progetto. I presupposti necessari sono capire se la realizzazione del progetto è richiesta dal top down o dal bottom up, bisogna capire i progettisti quale ruolo e quali competenze hanno, e quali sono i limiti dell’intervento richiesto e i tempi di realizzazione, cioè i tempi in cui ci si aspetta avere il risultato.

Nel fare questo è necessario tenere presenti una serie di vincoli:

• Resistenza al cambiamento, c’è un atteggiamento conservativo generalmente ai cambiamenti proposti.
• Opportuno raccogliere le informazioni desiderate, quindi importante è la determinazione dell’esigenze informative.
• L’informativa esterna è il legame tra ciò che viene prodotto all’interno e qual è l’informativa esterna, quanto delle informazioni prodotte va allo stakeholder esterno.
• Processo di formazione delle persone, tutti devono essere in grado di utilizzare il nuovo sistema.

Le fasi di realizzazione sono:

• Diagnosi;
• Pianificazione;
• Inventario delle informazioni disponibili;
• Sviluppo della struttura del sistema;
• Sviluppo della documentazione e delle procedure;
• Formazione;
• Verifica;
• Attivazione.

Strategie di introduzione: è difficile fare tutto subito, l’introduzione è generalmente progressiva e va avanti o su progetto pilota o per affinamenti successivi, faccio un primo cambiamento di massima e poi una serie di interventi successivi per migliorarlo, oppure per fasi.

Lezione 2 - La misurazione delle performance e la sfida della complessità

La gestione per obiettivi ed i centri di responsabilità

Le origini della gestione per obiettivi

“Ogni attività umana organizzata, da quella della produzione di vasi a quella di inviare un uomo sulla luna, fa nascere due esigenze fondamentali ed opposte: la divisione del lavoro in vari compiti da eseguire ed il coordinamento di questi compiti per portare a termine l'attività." [Mintzberg, 1985]

Come misurare le prestazioni individuali?

Si può con una serie di possibilità:

I meccanismi di coordinamento organizzativo

• Adattamento reciproco è un processo di comunicazione informale e implicito, che si realizza quando si è in pochi. Se si diventa tanti e si iniziano a diversificare i ruoli tra le persone questo meccanismo diventa inadeguato.
• Supervisione diretta è un modello informale, in quanto non vi è una standardizzazione di regole e procedure, ma giorno per giorno vengono stabiliti i compiti, ma si aggiunge il concetto di autorità e responsabilità. È un meccanismo dove è prevista la presenza di una gerarchia, di un sistema di autorità dove il capo si assume la responsabilità del lavoro. Ci sono quindi diversi ruoli. Questo meccanismo permette di orientare organizzazioni un po’ più complesse e articolate, inizia ad essere una differenziazione di ruoli. (il capo controlla e giorno per giorno definisce i compiti)
• Standardizzazione è un modello in cui si formalizzano i processi di coordinamento, si controlla e coordina in via anticipata. Vi possono essere diverse forme di standardizzazione:
  • Standardizzazione dei processi: si definiscono delle procedure per raggiungere i risultati desiderati. Questo va bene fino a che si è in un contesto stabile.
  • Standardizzazione degli output: cioè si definiscono i risultati che mi aspetto, si definiscono gli obiettivi da raggiungere. Questo si adatta a contesti dinamici, non si dice come deve raggiungere gli obiettivi ma solo quali obiettivi deve raggiungere. Questo significa che se tutti i soggetti raggiungono il loro output anche l’azienda funziona. Vi è un legame stretto tra l’output dei singoli soggetti e quello dell’azienda.