Svolgimento casi di Programmazione e controllo progredito (Sistemi di controllo) PRIMO PARZIALE

Azienda A: Diagnosi e Soluzioni

Diagnosi

1) Complessità strutturale: azienda grande, ma non particolarmente complessa. Il processo produttivo è semplice, monoprodotto. Struttura organizzativa semplice. Complessità strutturale bassa.

2) Siamo di fronte ad un elemento di discontinuità. Non siamo preparati per far fronte ad un ambiente discontinuo.

• Non c'è una vero e proprio processo di controllo
• Processo di controllo completamente informale, non c'è una formalizzazione del sistema
• Orientamento prevalentemente al passato
• Analisi solo sul bilancio, analisi sul passato (ex post)
• Si guarda al passato, e in caso di discontinuità non prevede
• È un sistema è day by day
• Non c'è una programmazione delle attività
• L'articolazione del sistema è bassa, perché prende in considerazione solo variabili economiche. Non si prendono in considerazioni finanziarie.

Punti di debolezza: bassa articolazione, orientamento al passato, non esiste un coordinamento, non esistono centri di responsabilità, non si sono resi conto del cambiamento in arrivo, non abbiamo colto i segnali di cambiamento. C'è un orientamento all'interno (si dà per scontato il passato), non c'è un'attenzione al futuro e il sistema è poco strutturato, bassa articolazione solo sulla dimensione economica e non finanziaria.

Soluzioni Proposte

Serve un sistema che si concentri su informazioni rilevanti (maggior articolazione, rilevanza), non trascurare le informazioni finanziarie, che sia più pronto, che sia più orientato al futuro per programmare meglio. Si può proporre un intervento prevalentemente sulla struttura informativa. Non serve formalizzare le responsabilità. Non serve che la struttura del controllo sia rigida. Così come non serve avere un processo formale, per la complessità va bene un processo informale.

Intervento sulla struttura informativa, inserire informazioni di tipo finanziario e non solo economico. Primo passo bilancio previsionale il secondo passo sarà un budget. Maggior dettaglio delle aree di costo. Contabilità analitica per capire meglio la marginalità dei prodotti. Gradualità del cambiamento. Intervento che tenga conto delle caratteristiche dell'azienda. Informazioni previsionali, approfondire l'analisi dei costi, per poter sviluppare analisi fondamentali.

Azienda B: Diagnosi e Intervento

Diagnosi

Sistema di controllo che ha fornito informazioni errate, portando ad una politica di pricing non conveniente. Non abbiamo informazioni sullo scenario, non abbiamo informazioni sulle aree di attività. Incapacità di dare informazioni corrette sui costi di produzione. C'è anche un problema di costi fissi, non c'è un orientamento all'esterno.

Intervento

Possiamo intervenire sulla struttura informativa. Intervenire su un sistema di contabilità analitica. Incapacità di dare informazioni sui costi di produzione. Non c'è un'informazione sull'esterno. Oltre al prezzo di mercato che non va bene, vendiamo troppi pochi prodotti. Probabilmente ho una struttura dei costi fissi pesante, non ho fatto analisi sulla competizione, quanto il mercato è disposto a pagare?

Intervento: non ridisegno del sistema di controllo, possiamo pensare di intervenire sulla struttura informativa: inserire un sistema di contabilità analitica più accurato e una migliore analisi dei costi (quali sono i costi diretti e quali no) e poi possiamo pensare anche di raccogliere informazioni dall'esterno. Intervento prevalente sulla struttura informativa.

Azienda C: Diagnosi e Soluzioni

Diagnosi

Ci sono due linee di prodotti (due aree strategiche di affari), quindi complessità modesta (non è semplice), ma sono due linee molto diverse, le camicie fantasia sono soggette al fattore moda. Due aree strategiche di affari che hanno un dinamismo diverso. Camiceria classica più stabile. L'altra più soggetta al fattore moda.

Soluzioni

Errore: errata imputazione dei costi indiretti, si basa su basi errate. Servire un ACB costing, ma i costi indiretti probabilmente vengono ripartiti sui volumi di produzione (logica di ripartizione piatta). Le camicie fantasia procurano maggiori costi (design, campionario), ma vengono imputati più agli altri (sovvenzionamento incrociato). I costi sono ripartiti in maniera uguale, problema di impostazione del sistema di calcolo dei costi (punto di debolezza individuato), mancano in più anche informazioni sul mercato (c'è un problema di comparazione con la concorrenza).

Ambiente dinamico: fantasia. Ambiente statico: classiche. Serve un responsabile del sistema di controllo. La struttura informativa va rivista. Usare una regola di direct costing. Se non riusciamo ad assicurarci che i costi indiretti vengano coperti dal mercato, dobbiamo pensare al modo per ridurli. Pensare ad un sistema di budgeting per programmare i costi di struttura. Guardare anche al futuro e non al passato, guardare all'esterno e non solo all'interno.

Azienda E: Diagnosi e Intervento

Diagnosi

C'è un sistema sofisticato, complesso, c'è una struttura formale, c'è un'organizzazione. Diagnosi: Variabili di input. Ambiente e complessità. Complessità elevata: 60000 prodotti, 9 stabilimenti, diversi mercati, numerosità di aree organizzative, tanti direttori di stabilimento. Ambiente sostanzialmente è abbastanza stabile.

Quali sono le caratteristiche del sistema di controllo esistente? Elevata capacità procedurare, molto formalizzato, elevata articolazione di informazioni ma probabilmente è poco selettivo, informazioni sulla mancata efficienza rimangono nella marea dei dati (alta articolazione ma bassa selettività). Orientamento è anche un orientamento al futuro, il problema è la responsabilizzazione formale, il tipo di obiettivo non li mette in tensione verso i loro obiettivi. Errate responsabilizzazione dei direttori di stabilimento. Anche il processo è già strutturato bene.

Intervento

Intervenire pesantemente sulla struttura organizzativa che deve rivedere la struttura dei centri di responsabilità, valutati prevalentemente sull'efficienza produttiva, direttore di stabilimento non può decidere quanto produrre, trasformare gli stabilimenti in centri di profitto. Stimolare l'efficienza ponendo un obiettivo di profitto anziché di costo.

Caso Aziendale: Bertocchi

Storia e Diagnosi

È un'azienda che cresce tantissimo, negli anni si amplia moltissimo la gamma dei prodotti e arriviamo alla fine di questo boom di crescita anni '70, azienda familiare padronale solo verso la fine degli anni '70 si verifica l'ingresso nell'azienda dei figli che per vocazione scelgono aree diverse di attività. Roberto legato più all'area tecnica-produzione mentre Stefano più sulla parte commerciale. Negli anni '80, non ci si limita solo ad ampliare la gamma dei prodotti quindi strategia di diversificazione ma anche una strategia di differenziazione, cioè offrire un prodotto che ha delle caratteristiche nella percezione del cliente che lo rende diverso.

Questa azienda introduce nel casalingo il design e si avvale di firme prestigiose e questo sviluppo della strategia di differenziazione porta anche a un'estensione della gamma con 1300 articoli e cominciano a espandersi tramite le lavorazioni presso terzi. In questo momento l'azienda è ancora strettamente familiare e la struttura organizzativa: il comandante in alto (fondatore), ci sono i due figli che si differenziano rispetto agli interessi e competenze e studi fatti, e poi c'è una funzione minore di amministrazione molto basic. Questa rappresenta la situazione di partenza ma ci si rende conto che non si riesce più a governare la complessità e quindi serve un cambiamento di passo, maggiore ordine, non possiamo più essere l'azienda padronale degli anni '50 ma serve una revisione generale perché si sta perdendo il controllo quindi si chiede l’intervento di una società di consulenza che propone una nuova struttura organizzativa che divide l'azienda non più in funzioni ma in divisioni.

Intervento Consulenza

Ciascuna divisione che si prende cura di queste due aree strategiche d’affari: divisione casalinghi classici e divisione casalinghi design. Casalinghi speciali: si punta più alla pubblicità, comunicare l’immagine, politiche di marketing diverse con la casalinghi classica e dal punto di vista organizzativo qualche perplessità ci può essere. Nella realtà precedente focalizzata su una direzione unitaria e focalizzata sulle economie di scala, la produzione, gli acquisti fatti in massa e ovviamente una struttura organizzativa con scarsa propensione al cambiamento. Dobbiamo capire il ruolo delle due divisioni quindi dobbiamo capire se l’intervento è adeguato dal punto di vista della struttura organizzativa.

Nell’ambito competitivo siamo passati da una struttura funzionale che puntava molto sulle economie di scala a una struttura divisionale quindi che punta molto sull’autonomia delle due divisioni nelle leve di mercato. La divisione casalinghi classici deve gestire la continuità, deve comunque portare avanti la linea che porta il 70% del fatturato quindi il tradizionale al momento del cambiamento aziendale è ancora al 70% quindi la casalinghi classici deve continuare ad essere efficiente con politiche di prezzo, deve gestire dei propri canali distributivi e quindi tre linee di prodotto che rappresentano il core business e però vero che questa divisione deve gestire l’innovazione e che l’attività genera riflessi sull’intera azienda e rispetto alla divisione classici diversi mercati diversi clienti, diverso uso dei prodotti come facciamo a ragionare su cosa mettiamo o non mettiamo nella struttura organizzativa.

Processi e Struttura

Ragioniamo sui processi commerciali, approvvigionamenti, processo di gestione delle risorse umane, processo ricerca e sviluppo e finanza e marketing la scelta potrebbe essere che per i processi comuni (amministrazione finanza e controllo) e trasversali un posizionamento in staff alla direzione generale e per quanto riguarda gli approvvigionamenti dobbiamo capire se c’è una differenza di canali, di fornitori, materiali tali da giustificare che ciascuna divisione abbia una propria fonte di approvvigionamento o se è comune e quindi unificarle e metterle in staff. Per valutare l’adeguatezza dell’intervento dei consulenti dobbiamo capire se le funzioni hanno un contenuto differente nelle due divisioni, il marketing ha delle leve e contenuto differenti quindi quali sono i processi diversifica le due divisioni e che devono essere gestite autonomamente dai responsabili.

Analisi Finale

La realtà prima dell’intervento c’era una visione unitaria e focalizzata sulle economie di scala, la seconda è una struttura divisionale che punta molto sull’autonomia delle due divisioni nel gestire le proprie leve competitive.

1. L’intervento dei consulenti ha disegnato due divisioni che sono coerenti con un’azienda che di fatto si muove in due business diversi mentre per le aree in staff c’è un po’ di confusione tra quelli che devono essere effettivamente differenziati e quelle attività che potrebbero essere utilmente gestite in staff perché si tratta di attività che impattano su entrambe le divisioni.
2. Sarebbe opportuno mettere il marketing in staff alle due divisioni, ovvero gestendolo in modo autonomo sotto la responsabilità dei vari responsabili.

Seconda Domanda

Abbiamo individuato dei centri di responsabilità, la divisione casalinghi classici individuata come centri di profitto e ha sotto di sé chi si occupa di produzione e vendite. Disegno dei centri di responsabilità è coerente con la nuova struttura organizzativa. Oltre ai centri di responsabilità viene sviluppato un sistema informativo e viene poi costruito un processo di budgeting che prima era solo formale senza effettivo impatto e viene quindi definito il processo di budget a livello sia divisionale che d’impresa e impostato un sistema di contabilità analitica e a costi standard. Il processo di budgeting viene sviluppato a partire dal budget delle vendite che mettono a budget i valori attesi di vendita e poi si elaborano gli obiettivi di budget, il budget delle vendite è fatto dai responsabili divisione, dal direttore generale e dal controller che si mettono a discutere e si elaborano gli obiettivi di budget che nel primo processo vengono programmati verso l’alto (quindi sono sfidanti), questi obiettivi in termini di redditività e di reddito prodotto sono però uguali per le due divisioni e hanno introdotto un meccanismo di processo di budgeting che coinvolge i responsabili e vengono allocate le risorse e definiti gli obiettivi e poi è stato introdotto un meccanismo che permette di valutare i singoli.

Introdotto il meccanismo operativo del controllo di gestione, introducendo il processo di budgeting, processo formare che coinvolge i responsabili dei centri di responsabilità, in cui vengono programmate le risorse definite attività e obiettivi. Meccanismo di incentivazione in base ai risultati di budget. Succede che il nostro sistema di misurazione è stato modellato in modo identico sulle due divisioni e il rapporto di gestione nel primo semestre evidenziava per la divisione casalinghi speciali uno scostamento sfavorevole di fatturato e di profitto (non raggiunge gli obiettivi definiti) quindi non si raggiungono gli obiettivi definiti e le principali cause scostamenti di volumi e mix. Forte incidenza dei costi indiretti (prezzi saliti) e utilizzo non efficiente della manodopera diretta.

Il problema del sistema così strutturato è fortemente orientato agli obiettivi economico e finanziari ma abbiamo visto che la mission delle due divisioni sono profondamente diverse, quindi è diverso l’obiettivo che devono raggiungere in ottica aziendale, la divisione casalinghi speciali deve raggiungere la continuità, l’efficienza produttiva mentre la divisione casalinghi speciali non ha lo stesso mercato, non ha la stessa attività ma lavora sull’immagine dell’azienda con processi più complessi e con una progettazione più rapida dei prodotti, e acquisto di materiali pregiati sempre particolari e diversi e quindi relazionarmi con un pubblico più difficile influenzato dal fattore moda.

L’obiettivo di redditività non vale per la divisione casalinghi speciali che punta sull’immagine. Obiettivi legati più a valori non economico-finanziari come il numero di nuovi clienti, il numero di nuovi prodotti, o % di fatturato generati sui prodotti lanciati nel corso dell’anno mentre per la divisione classici legato più ad aspetti economico-finanziari e indicatori di risultati medio-lungo periodo e sono correttivi che permettono di migliorare la situazione, il sistema di controllo dovrà essere un sistema dai controllo più pronto, più veloce e ha bisogno di una minore rigidità procedurale con obiettivi più flessibili che devono adattarsi a un ambiente dinamico con uno stile più largo e in questo e si uniformano ed è visto come un meccanismo incentivante e spesso per tanto viene gestito più dalla funzione controllo di gestione.

Sistema fortemente orientato al breve periodo. Soluzioni di Roberto sono soluzioni “tampone”. Bisogna incentivare l’innovazione per la divisione speciali, la parte classica servono indicatori economico-finanziari, ma non solo anche orientati ad un lungo periodo. Performance collettiva e non solo individuale. Fase iniziale semplice, azienda poi è diventata complessa e l’ambiente per i casalinghi speciali l’ambiente è dinamico, rinnovamento continuo della gamma, opera su un mercato più dinamico, cambiamento della moda, dei gusti delle preferenze. Per i casalinghi speciali, maggior prontezza del sistema. Il sistema ha bisogno di una minor rigidità procedurale, obbiettivi devono essere più flessibili (oltre che diversi dall’altra divisione), ragioniamo sugli obbiettivi in uno stile più ampio. Budget 1 volta ogni tre mesi o mensile. Utilizzo di budget flessibili o a scenari multipli, stile di controllo più largo. Si uniformano le due divisioni, ma bisogna avere stili di controllo diversi.

Conclusione

MBO legato a sistemi di controllo. MBO legati ad una rete di centri di responsabilità, il sistema di controllo coinvolge i responsabili dei centri, il sistema di controllo fornisce le informazioni, i sistemi di misurazione che rendono possibile misurare le prestazioni dei ricavi, il sistema di controllo fornisce la reportistica necessaria al responsabile per poter decidere correttamente. Spesso in azienda il meccanismo di MBO è visto come un meccanismo incentivante, molto legato al sistema di incentivi, spesso gestito dalla funzione di HR.

12 Marzo

Come valutate la scelta di istituire i tre centri di responsabilità? Che tipo di centri si tratta? Centri di profitto, l’obiettivo è un certo valore del profitto lordo, autonomia massima, autonomia decisionale, hanno un obiettivo di profitto. Possono essere qualificati come centri di profitto.

1. Grado di autonomia alto (per centri profitto ed investimento deve essere alto)
2. Tipo di obiettivo assegnato al centro (qu è obiettivo di profitto)
3. Leve manovrabili devo avere capacità di influenzare i risultati economici e finanziari.