Svolgimento casi di Programmazione e controllo progredito (Sistemi di controllo) PRIMO PARZIALE

CENTRO DI PROFITTO.

Per le facoltà: tasso di crescita delle iscrizioni, indicatori non economico finanziari potrebbero essere

ranking delle università soddisfazione dei clienti (questionari)

Amministrazione: Numero di contestazioni con gli studenti, tempi medi di gestione di una pratica di

amministrazione. Difficile pensare ad un parametro non finanziario.

Attività sportive. Numero di persona coinvolte di attività sportive, numero di eventi organizzati, numero di

ore di chiusura per manutenzioni ordinarie o straordinarie.

Computer: numero di accessi, numeri di utenti

Manutenzioni centralizzate: tempi di manutenzione dei guasti segnalati, in quanto tempo tu chiudi il ticket,

% interventi che richiedono un secondo intervento.

Biblioteca: indicatore economico costo medio per utente, indicatore non economico numero di

acquisizione di libri in un periodo, numero di accessi, numero di prestiti, numero di consultazioni effettuate.

BIRCH PAPER COMPANY

Azienda parzialmente INTEGRATA. Combinazione prodotto/mercato diverse. Valutata sulla base del

profitto ogni divisione. Struttura divisionale, valutazione sui profitti e redditività: REALTA’

COMPETITIVA, ma dobbiamo tener conto di questo: PARZIALMENTE INTEGREATA. Escludiamo la

cooperativa ma non sappiamo bene se sia una divisione. Tra N e T c’è una possibile negoziazione.

La T ha investito delle risorse per progettare questa scatola e per metterne appunto le tecniche, ha

ricevuto in rimborso dei costi (ma se io sono valutato sul profitto, questo mi interessa ben poco).

La T aveva chiesto offerte sulle scatole, direttore era libero di comprare da qualsiasi fornitore

desiderasse le scatole. Siamo in un contesto che sembrerebbe confermare la SITUAZIONE

CONCORRENZIALE. Non ci sono vincoli di fonte/sbocco. Confermiamo la sensazione iniziale di

un’organizzazione concorrenziale.

T cliente di altre divisioni. T comprerebbe, è cliente ma vende all’esterno. Compra anche dalla S.

= N comprerebbe dalla T le scatole, e la T comprerebbe dalla S il cartone. Transazione interna. Questa

transazione è frequente. La T vende anche all’esterno.

Questa operazione delle scatole non era frequente. T vende al cliente interno le scatole. Ma il direttore

della N dopo aver collaborato con la T per il progetto ha chiesto diverse offerte - PREVENTIVI (uno dalla

T e due da fornitori esterni).

480 T

430 W

432 E = in questo prezzo di acquisto la E si offre di acquistare dalla B il cartone, ma fornisce il proprio

cartone ondulato, la S offre. Si offre di utilizzare delle risorse della stessa Birch paper ovvero delle divisioni

T e S.

Capire quale di queste offerte è più conveniente per il direttore della N? che è misurato sul suo profitto e

quale per la Birch paper per massimizzare il profitto? (QUA VEDIAMO LA GOAL CONGRENCE in termini

quantitativi).

La politica di libertà è coerente con la massimizzazione di profitto aziendale?

Per il direttore della N, conviene comprare quello che costa meno, quindi sicuramente il meno caro. Come

Cdr la scelta ricadrebbe sulla scelta della W paper (perché è il preventivo più basso), io sono misurato sul

profitto e quindi questa offerta massimizza il mio profitto.

Qual è l’offerta più conveniente per l’azienda nel suo complesso?

Questo non è un buono strumento di guida per le decisioni. Presenza sotto utilizzio capacità produttiva di T

e S fa si che è più conviente puntare sull’integrazione, SFRUTTARE LA CAPACITA’ PRODUTTIVA INTERNA

INVECE DI ANDARE AD APPROVVIGIORNARSI ALL’ESTERNO.

Dovremmo fare in modo di spingere l’azienda verso una maggiore integrazione.

È corretta la decisione di Brunner di non offrire il prodotto a meno di 480 $? (Thomposn)

C’è anche un tema di chiarezza, ho ottenuto solo la copertura dei costi, mi aspetto di ottenere i profitti (e

non solo la copertura dei costi).

Due divisioni con capacità produttiva non satura, è corretto che Brunner non venda ad un prezzo che possa

essere ritenuto competitivo? AD ESEMPIO POTREMMO PENSARE AD UN PREZZO DI TRASFERIMENTO CHE

INVECE SI COLLOCASSE SUI 430. (più adeguato).

Nel contesto descritto xkè non funziona le politiche di trasferimento? Sono necessari dei cambiamenti e

quali?

Politica dei prezzi di trasferimento si basa sulla situazione della Birch come una COMPETITIVA PURA e pone

un sistema dei prezzi di trasferimento che non è vincolante sulla fonte di sbocco e di pricing, questo non è

coerente con la situazione aziendale. La presenza di un sotto utilizzo della capacità produttiva rende più

conveniente una strategia di INTEGRAZIONE, perché solo con questo posso MASSIMIZZARE I MIEI PROFITTI,

questo è il motivo per cui i prezzi di trasferimento non funzionano, il mercato esterno non mi consente di

arrivare ad una situazione di sfruttamento totale della capacità produttiva stiamo andando verso una

strada di maggiore INTEGRAZIONE. Andare verso in una collaborazione collaborativa (magari nel futuro

anche verso la cooperativa).

-prima dovremmo agire sul vincolo. Mettere un vincolo di fonte/sbocco INTERNO, privilegiare l’acquisto

interno

-passare da un prezzo NEGOZIATO ad un prezzo di MERCATO, consente di mantenere l’autonomia dei

responsabili ma porta a massimizzare la capacità produttiva.

Questo porterebbe ad aumentare la GOAL CONGRUENCE.

Bubble Clean 

Strategia di crescita sottostante all’indirizzo generale dell’azienda obiettivi di redditività e di fatturato, cui

vengono agganciati incentivi. AZIENDA COMPETITIVA o concorrenziale.

Due divisioni:

 Chemical: produce glicerolo, vede interno ed esterno.

 Beauty

Capacità produttiva massima di 8000 tonnellate al mese.

Attualmente la domanda di clienti esterni assorbe il 75% della capacità produttiva (capacità produttiva

occupata), quindi pari a 6000 tonnellate al mese.

Il costo pieno standard industriale è pari a 220 dollari a tonnellata, di cui 60 sono costi variabili standard di

produzione.

Ne deriva che 160 dollari sono quindi una quota di costi fissi allocata al prodotto, con riferimento all’attuale

livello della capacità produttiva occupata (quindi sul funzionamento standard). Ciò significa che i costi fissi

totali sono 160 x 6000 = 960.000 dollari (che resteranno uguali nonostante incrementi o decrementi della

capacità produttiva).

Il prezzo di vendita di listino è uguale a 300 dollari a tonnellata.

È necessaria una tonnellata di glicerolo per produrre una tonnellata di prodotto.

In aggiunta, ulteriori 450 dollari a tonnellata di costi di produzione (costo variabile aggiuntivo).

Il prezzo di vendita sul mercato sarebbe 1200 dollari.

Nasce quindi una contrattazione interna:

il manager di Chemical è disposto a vendere ad un prezzo di trasferimento ad un prezzo di vendita del

mercato (300 dollari) al netto dei costi commerciali, quindi 300 – 14 = 286 dollari a tonnellata.

Rimarrebbe inalterato il margine di contribuzione in quanto i costi commerciali non verrebbero riconosciuti

in ogni caso agli agenti della Chemical in caso di vendita interna.

La contro proposta definisce il prezzo come costo pieno + mark-up del 20%, ossia 264 dollari a tonnellata.

Inoltre, esiste un fornitore esterno disposto ad accettare il prodotto ad un prezzo di 270 dollari.

La Chemical vende all’esterno al prezzo di 300, quindi non c’è omogeneità nel mercato.

Esiste infine un vincolo di disponibilità del prodotto nel mercato esterno, quindi il fornitore esterno non è

molto affidabile.

Essendo il lancio del prodotto coerente con la strategia aziendale, si richiede l’intervento del CEO aziendale

per dirimere la controversia.

Quale sarebbe il prezzo minimo di trasferimento dalla divisione fornitrice?



La capacità produttiva libera sarebbe pari a 2000 quindi l’ordine saturerebbe la capacità.

Il prezzo minimo dev’essere maggiore di 60 dollari per tonnellata (quindi superiore ai costi variabili).

Nel breve periodo, posso quindi accettare una qualsiasi offerta purché assicuri un margine di contribuzione

positivo.

Leva operativa: a parità di costi fissi, l’incremento del fatturato incrementerebbe in modo più che

proporzionale il reddito operativo.

In questo caso, il lancio di un nuovo prodotto potrebbe facilmente trasformarsi in una relazione di lungo

periodo. In questo caso, il prezzo dev’essere pari al costo pieno unitario (che rappresenta la soglia dei costi

che devono essere remunerati) più un eventuale mark-up (che potrebbe essere riformulato data la relazione

di lungo periodo che andrebbe a costruirsi).

Quindi il costo pieno unitario sarebbe di 120 dollari (960.000/8000) anziché 160, dal momento che la

domanda passerebbe da 6000 a 8000, più i 60 dollari di costi variabili. Quindi totale 180 dollari.



Avrei quindi un costo pieno ricalcolato + un mark-up del 20% quindi il minimo accettabile potrebbe essere

pari a 216 dollari

Prezzo minimo della Chemical = 300

Prezzo esterno = 270

 non si tiene conto della garanzia della relazione, della fornitura, …

Prima ipotesi: acquisto esterno

Domanda pari a 2000 tonnellate

Prezzo pari a 270 dollari Chemical Beauty Azienda

Ricavi 2,4 milioni 2,4 milioni

Costi di acquisto 540.000 540.000

Costi variabili di trasformazione 900.000 900.000

Margine 960.000 960.000

Seconda ipotesi: acquisto interno

Domanda 2000 tonnellate

Prezzo di acquisto previsto dalla Chemical, pari a 286 dollari

Chemical Beauty Azienda

Ricavi 572.000 2,4 milioni 2,4 milioni

Costi di acquisto 572.000

Costi variabili di trasformazione 120.000 900.000 1.020.000

Margine 452.000 928.000 1.380.000

572.000 sono un costo di trasferimento, quindi possono essere elisi.

A livello aziendale non importa il prezzo di trasferimento utilizzato, non essendoci alcuna modifica del valore

del margine.

Costi variabili aggiuntivi di 2.000x60 per la lavorazione

Cambia l’impatto a livello di margine aziendale: la convenienza è sempre per l’acquisto interno.

Quale prezzo risulterebbe più conveniente?

Qualsiasi prezzo che privilegi verso l’acquisto interno, che indirizzi quindi le controparti ad una negoziazione

interna (utilizzando un prezzo di mercato).

RISPOSTA 3

Prezzo di vendita unitario 300

Costo variabili unitario 60

Margine 240

Con capacità saturata dall’esterno, le 2000 tonnellate di domanda interna a cui si dovrebbe rinunciare

porterebbero a sacrificare un margine di contribuzione pari a 480.000.

Riprendendo la prima ipotesi…

Prima ipotesi: acquisto esterno

Domanda pari a 2000 tonnellate

In questo caso si passa interamente dall’esterno

Chemical Beauty Azienda

Ricavi 600.000 2,4 milioni 3 milioni

Costi di acquisto 120.000 540.00