Appunti Controllo di Gestione, prof. Vannini

RICAVI NETTI RICAVI NETTI

- COSTO INDUSTRIALE PRIMO DEL VENDUTO - COSTI DIRETTI

1° MARGINE DI CONTRIBUZIONE 1° MARGINE DI CONTRIBUZIONE

- COSTI FISSI DIRETTI - COSTI FISSI DIRETTI

2° MARGINE DI CONTRIBUZIONE 2° MARGINE DI CONTRIBUZIONE

- COSTI DISCREZIONALI COMMERCIALI - COSTI DISCREZIONALI COMMERCIALI

- COSTI DI STRUTTURA - COSTI DI STRUTTURA

3° MARGINE DI CONTRIBUZIONE

- COSTI INDIRETTI INDUSTRIALI

MARGINE NETTO

MARGINE NETTO - COSTI DI STRUTTURA

- COSTI DI STRUTTURA - COSTI AUSILIARI

- COSTI AUSILIARI - COSTI GENERALI

- COSTI GENERALI RISULTATO OPERATIVO

RISULTATO OPERATIVO

La parte commerciale è identica e porta in entrambe le opzioni ai ricavi netti. Nel caso del costo diretto industriale

la realtà aziendale è evidentemente più complessa e dunque si va più nel dettaglio: per questo motivo ai ricavi

netti si sottraggono i soli costi diretti, mentre nel costo pieno industriale si sottrae direttamente il costo primo

industriale.

Più si analizza nel dettaglio più ho possibilità di trovare un dato oggettivo .

Più mi limito all’analisi del costo diretto, più capisco le potenzialità del prodotto, cosa può generare.

Questa lettura economica è molto diversa da quella civilistica e serve a creare indicatori economici che danno

un’idea sintetica sulla gestione.

Dove si trovano alcune voci tipiche del CE in questi schemi?

 

Oneri diversi di gestione si trovano nella fascia dei costi di struttura, generali, ausiliari.

Sono delle spese caratteristiche ma che non rientrano nella gestione operativa (es. spese per il bilancio,

tasse di co cessio e gover ativa…

 

Ammortamenti Si ritrovano nei costi diretti industriali, costi di struttura direttamente imputabili alla

funzione , costo primo industriale.

 

Costi del personale Sono sparpagliati tra i costi di struttura commerciale, costi generali, ecc.

Si distingue tra il costo direttamente imputabile al prodotto e quello generico dell’impresa.

In questi 2 budget economici non ritroviamo invece:

 Svalutazioni

 Accantonamenti a fondi rischi/crediti 21

La determinazione del reddito operativo permette dunque un’analisi tecnico-economica, al fine di ricercare la

soluzione più efficiente per l’azienda. Non ritroviamo perciò effetti decrementativi derivanti da criteri di

valutazione come la svalutazione o gli accantonamenti a fondi.

3) BUDGET FINANZIARIO

Traduciamo in finanza tutto ciò che abbiamo visto a livello economico.

Il budget finanziario è necessario per determinare le componenti finanziarie che possono influenzare il risultato



netto per passare dal reddito operativo al risultato netto devo conoscere l’entità della gestione finanziaria

(oneri/proventi finanziari).

L’analisi finanziaria inizia con l’esposizione dello s.p. iniziale letto ovviamente in chiave finanziaria, scegliendo un

criterio di liquidità crescente o decrescente.

Si divide la finanza in:

 

Corrente Capitale circolante netto

 

Non corrente Capitale immobilizzato

CREDITI INIZIALI

+ RICAVI DELLE VENDITE

- CREDITI FINALI

FLUSSO CORRENTE

- pagamento fornitori

- pagamento fornitori esteri

- altri costi operativi

- costi per il personale

- pagamento tributi vari

- IVA Significa che il capitale circolante è in grado di

FLUSSO MONETARIO DELLA GESTIONE CARATTERISTICA autofinanziarsi perché riesco a pagare le uscite correnti

- uscite per investimenti operativi con le entrate correnti. Se il flusso della gestione

- altre uscite caratteristica è negativo e il credito aumenta, devo

- pagamenti per rimborso debiti a m/l termine trovare fonti di finanziamento.

+ accensione debiti finanziari a m/l termine Ci sono poi delle uscite non correnti (es. TFR) che devo

- oneri finanziari dei debiti a m/l termine sempre essere in grado di pagare.

- dividendi

+ finanziamento soci

- pagamento imposte sul reddito

FLUSSO MONETARIO TOTALE ANTE ONERI FINANZIARI

Si parte quindi dal flusso della gestione caratteristica e poi si trova il flusso della gestione a m/l termine, per

arrivare al FLUSSO MONETARIO TOTALE ANTE ONERI FINANZIARI.

Un’analisi globale come questa non è sufficiente: bisogna ripeterla mese per mese per vedere l’evoluzione dei

flussi. 

Il infatti, viene redatto tramite un’analisi dei flussi temporali planning finanziario

fabbisogno finanziario,

nel corso dell’anno: … …

GEN FEB MAR APR MAG GIU LUG AGO

… … … … … … … … … …

… … … … … … … … … …

… …

+ - - + + - - - 22

Nei periodi con segno negativo devo determinare un fabbisogno finanziario corrente, ad esempio delle linee di

credito. Nei periodi con segno positivo avrò cassa, in quelli con segno negativo avrò bisogno di cassa.

Analisi dei flussi di cassa  misura mese per mese la posizione finanziaria e permette di stimare gli oneri

finanziari in via preventiva.

La gestione finanziaria corrente esclude eventi straordinari (es. dividendi) perché non sono certi. Questi vanno

infatti nella gestione a medio/lungo termine.

4) BUDGET ECONOMICO A COMPLETA ESPOSIZIONE

Una volta determinati gli oneri finanziari si calcola la base imponibile per le imposte.



Imposte fanno parte della gestione caratteristica, ma se le colloco finanziariamente nella gestione corrente

vanno ad alterare nuovamente gli oneri finanziari. Per questo motivo le inseriamo nella gestione a m/l termine, in

quanto questa non altera l’entità degli oneri finanziari.



IVA E’ corrente perché fa parte del ciclo operativo. E’ un costo solo se indetraibile.

RISULTATO NETTO DI IMPOSTE.

Una volta considerati gli oneri finanziari troviamo il

5) SITUAZIONE PATRIMONIALE FINALE

Determina la POSIZIONE FINANZIARIA A BREVE E A MEDIO/LUNGO TERMINE.

E.V.A. (ECONOMIC VAL UE ADDED)

Incremento del valore economico dell’azienda. E’ il valore che interessa agli azionisti perché permette loro di capire se

l’azienda è in crescita.  

L’EVA non riguarda solo il reddito ma anche la capacità di produrre reddito avviamento qualità intrinseca,

attitudine a produrre reddito. Il reporting deve pertanto informare anche sul valore economico per gli investitori di

maggioranza.

CONFRONTO TRA BUDGET E CONSUNTIVO

Una volta che il budget economico è stato completato l’azienda dispone di tutto il necessario a livello previsionale, sia

sotto l’aspetto finanziario che economico. E’ in grado quindi di assistere a livello informativo le esigenze decisionali del

top management.

I sistemi previsionali vanno confrontati con la realtà.

Il DATO CONSUNTIVO può emergere da: 

1) Stesso sistema che ha generato il dato previsionale è un meccanismo troppo complesso



2) Contabilità generale quello che ci interessa

gli

Bisogna convertire tutto in un format comparabile input vanno elaborati per generare un CE previsionale da

mettere a confronto con il consuntivo a una certa data.

Generalmente il CE previsionale va confrontato con una realtà periodica (es. trimestre) perché un’azienda complessa

ha bisogno di fare comparazioni in tempi minori rispetto all’anno.

il budget è annuale e va confrontato con un consuntivo su base periodica. Bisogna rendere confrontabili i

Problema:

due documenti. 23

Le possibilità sono 3:

1) CONFRONTO CON L’ESERCIZIO PRECEDENTE

Laddove si può creare un criterio di proporzionalità

2) VERIFICARE SE PER SINGOLE VOCI HO UNA STRATIFICAZIONE MENSILE

Confronto sulle quantità e non sul valore

3) FORECAST

Se le altre due strade non sono percorribili.

Il forecast è una proiezione di un dato consuntivo a una certa data stimabile sulla base delle

reali condizioni dell’impresa. Si limita a prevedere l’evoluzione delle voci.

Il forecast proietta il consuntivo periodico alla fine dell’anno mediante una previsione realistica, basata sulle

condizioni che l’azienda trova in quel dato momento. ≠

BUDGET FORECAST

Le previsioni si basano su OBIETTIVI Le previsioni sono REALISTICHE,

da raggiungere con efficienza ed basate su condizioni trovate nel

efficacia. corso della gestione e che la

influenzano.

Rappresenta una LINEA DI E’ una TRASLAZIONE DI VALORI

POTENZIALITA’. concretamente realizzati a valori

che concretamente si

realizzeranno.

Tanto più la data intermedia si avvicina al 31/12, tanto più il forecast sarà realistico.

Da notare che se l’azienda fa budget periodici non ha bisogno del forecast.

Il forecast è uno strumento previsionale di tipo contabile e deve tener conto anche di regole civilistiche e

varie (es. svalutazione crediti).

ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI

Analizza le differenze tra budget e consuntivo dal punto di vista delle cause.

L’analisi degli scostamenti per il BUDGET ECONOMICO individua:

1) AREA DI NON RILEVANZA

Scostamenti poco significativi (variazioni minime)

2) AREA DI RILEVANZA

Scostamenti significativi, dovuti a 3 possibili cause: 24



a) BUDGET NON REALIZZABILE E’ corretto a livello formale, i calcoli sono corretti, ma l’analisi di mercato

ha esasperato l’obiettivo che non è fattibile.

Il budget non realizzabile rimane un termine di confronto e la 2^ versione terrà conto dunque di obiettivi

più realistici, di modo che l’analisi degli scostamenti seguente individuerà scostamenti = 0.



b) BUDGET NON CORRETTO Dovuto a errori di calcolo, ad esempio della capacità produttiva.

Il budget non corretto conduce alla revisione del budget, ossia una nuova versione che il CdA dovrà

approvare e che verrà sottoposta a una nuova analisi degli scostamenti. Se anche questa dovesse

evidenziare scostamenti rilevanti, questi non possono essere spiegati nuovamente con la motivazione del

budget non corretto. 

c) PROBLEMATICHE GESTIONALI Il motivo risiede in qualcosa che non ha funzionato all’interno

dell’azienda, nello specifico:

 

Cause oggettive determinano responsabilità aziendali

 

Cause soggettive determinano responsabilità personali 

Le problematiche gestionali conducono alla revisione dei processi operativi calcolo di indicatori

finanziari.

L’analisi degli scostamenti per il BUDGET PATRIMONIALE individua:

1) AREA DI NON RILEVANZA

2) AREA DI RILEVANZA

Scostamenti dovuti a: 

a) BUDGET NON REALIZZABILE Conseguenza logica del budget economico

 revisione delle dinamiche dei flussi

b) PROBLEMATICHE SU