Appunti Controllo di Gestione, prof. Vannini

Università degli Studi Roma Tre - Dipartimento di Studi Aziendali

Controllo di gestione

Appunti schematici di lezione

Sabina C. - 11/12/2017

Controllo di gestione

Il controllo di gestione è un processo mentale automatico, istintuale, che esiste a prescindere dalla volontà di farlo o meno. Ad oggi è una funzione aziendale, inserita in un organigramma, denominata Pianificazione e controllo, a capo della quale vi è un controller che sintetizza in documenti le elaborazioni provenienti dalle altre funzioni. Individua strumenti con cui l’azienda possa prevedere, misurare, calcolare per gestire rischi e assumere decisioni aziendali.

Il controllo di gestione si inserisce tra la contabilità analitica industriale e la contabilità generale come un’attività che avviene durante la gestione. Il controllo di gestione non è obbligatorio, ma è impensabile gestire una grande azienda senza una funzione apposita.

Pianificazione aziendale

La pianificazione è l’individuazione degli obiettivi a medio/lungo termine che permettono all’azienda di raggiungere l’equilibrio economico.

• Obiettivi a medio/lungo termine: L’azienda è un’attività organizzata con lo scopo di ottenere un utile. Non dobbiamo tendere ad un’attività istantanea, bensì di lungo periodo.
• Equilibrio economico: Sintesi degli obiettivi e in cui l’azienda remunera i fattori in posizione contrattuale e produce un surplus soddisfacente per chi investe nell’azienda.

Ogni attività è finalizzata, perciò è necessario individuare l’obiettivo da raggiungere. L’obiettivo può essere:

• Quantitativo-monetario
• Economico
• Sociale
• Morale

È necessario controllare che l’attività tenda all’obiettivo.

Individuazione degli obiettivi

1. Analisi di mercato: Valutazioni empiriche per capire se è possibile entrare in un determinato mercato.
2. Definizione degli obiettivi: Analisi temporale del livello di soddisfacimento degli obiettivi. Se il mercato è saturo devo sostituirmi ad altri operatori.

Fasi della pianificazione aziendale

1. Idea (sviluppo)
2. Progettazione: Configurazione delle attività da compiere in un arco temporale.
3. Business plan: Quantificazione dell’idea. Si suddivide in:
   • Quantità iniziale (patrimoniale): Determinazione del capitale occorrente per iniziare il capitale di funzionamento.
   • Quantità gestionale (reddituale): Capitale necessario per la gestione corrente, giornaliera.
   Queste quantificazioni confluiscono in uno Stato Patrimoniale e in un Conto Economico previsionali, necessari per comprendere il ritorno dell’investimento. La redditività è il primo indice di fertilità di un investimento.

   Il business plan consiste in bilanci previsionali pluriennali (redatti per ogni anno, generalmente sono 5 in totale) che si fondano sulla base di:

   • Conoscenze empiriche (oggettive)
   • Ipotesi (assumptions)
   Il business plan oggi è uno strumento fondamentale per i finanziatori per valutare la bontà del progetto e per la concessione di finanziamenti ponte alle aziende in crisi. È un documento fondamentale per le start-up, per la cessione dell’attività.

4. Esito: Se l’idea è fattibile, il progetto parte.

Fabbisogno finanziario

All’aspetto reddituale corrisponde sempre un aspetto finanziario. In fase di pianificazione bisogna dunque fare anche un’analisi finanziaria con delle supposizioni sui finanziamenti e gli oneri finanziari. Il fabbisogno finanziario è la finanza che occorre all’azienda per perseguire l’obiettivo. Bisogna stabilire la composizione delle fonti di finanziamento (leva finanziaria).

La scelta tra capitale proprio e capitale di credito dipende dalle:

• Aspettative dell’imprenditore
• Condizioni di mercato

Programmazione

La pianificazione serve a misurare la fattibilità economica e finanziaria di un investimento, dunque è una fase di analisi e valutazione. Una volta stabilito che il business plan è fattibile si passa alla fase di programmazione, di natura esecutiva. La programmazione è un’attività derivante dalla pianificazione e consiste nell’esecuzione delle attività in funzione degli obiettivi in un arco di tempo limitato (di solito un anno).

Il Consiglio di Amministrazione trasforma il piano in una serie di programmi annuali, che frazionano la pianificazione in tanti periodi. Il documento che sintetizza i programmi si chiama budget, documento di previsione analitico-generale di natura finanziaria. È un bilancio previsionale che contiene elementi di natura reddituale, trasformazioni di natura patrimoniale che l’azienda si prefigge di raggiungere in esecuzione degli obiettivi della pianificazione strategica.

Il budget è supportato da:

• Dati tecnici oggettivi incontrovertibili
• Ipotesi

Il budget viene redatto da diversi soggetti all’interno dell’azienda e coinvolge tutti i livelli organizzativi. Viene sottoposto ad approvazione del CdA e da quel momento diventa un compito da eseguire. Il budget deve essere inoltre coerente con la pianificazione.

Struttura organizzativa

È composta da risorse e attività. Può avere diversi modelli (ad esempio divisionale o funzionale). Per il controllo di gestione è fondamentale conoscere la struttura organizzativa al fine di individuare i centri di responsabilità.

Il controllo di gestione è un sistema volto a controllare che l’azienda consegua gli obiettivi prefissati con efficienza ed efficacia. I due compiti fondamentali di questa funzione sono quelli di monitorare e correggere, perciò necessita del coinvolgimento di tutti i livelli organizzativi. Il budget spesso diviene uno stimolo tramite il sistema delle incentivazioni: se faccio meglio del budget ricevo un premio.

Analisi e contabilità dei costi

Contabilità analitica

Il sistema di controllo di gestione fa uso della contabilità analitica industriale. La contabilità analitica è l’insieme di determinazioni economico-quantitative mediante le quali si calcolano i costi di particolari oggetti, individuabili all’interno del sistema aziendale. Gli oggetti sono un’area di elementi che si intende misurare per avere più informazioni su quella specifica entità.

Esempi di oggetti di costo sono:

• Prodotti (l’oggetto per eccellenza)
• Centri di costo
• Tipi di clientela
• Canali distributivi
• Processi gestionali

Scopi della contabilità analitica

1. Valutare gli elementi del patrimonio aziendale per redigere il bilancio
2. Orientare le decisioni aziendali secondo criteri di convenienza economica
3. Permettere il controllo economico della gestione
4. Apprezzare le modalità di svolgimento della gestione passata in modo analitico

Impostazione di un sistema di contabilità analitica

Bisogna considerare:

• Natura della produzione
• Cosa si vuole controllare
• Grado di analisi e accuratezza
• Tempestività e rilevazione
• Costo di impianto e di funzionamento del sistema

Classificazioni di costo

Metodi di suddividere i costi secondo diversi criteri:

Possibilità di misurare in modo oggettivo la quantità di fattore impiegata

• Costi speciali (diretti): Attribuibili ai centri o ai prodotti mediante misurazione oggettiva del volume del fattore impiegato.
• Costi comuni (indiretti): Attribuibili ai centri o ai prodotti mediante una ripartizione (più o meno soggettiva) perché quella oggettiva non è possibile o non è conveniente.

I costi comuni si possono ripartire con 2 possibili criteri:

• Base unica: Il totale dei costi comuni viene ripartito in proporzione ad una sola grandezza nota.
• Base multipla: Il totale dei costi comuni viene suddiviso in classi omogenee a cui si applicano criteri di ripartizione differenti.

La scelta della base di ripartizione avviene secondo un criterio funzionale, la base dovrebbe esprimere un legame di causa-effetto rispetto al sostenimento del costo.

La base di ripartizione può essere:

1. A valore
2. A quantità

Grado di variabilità al variare della quantità prodotta

È necessario definire:

• Costo oggetto di analisi
• Cost driver: Fattore rispetto al quale la variabilità è studiata. Può essere l’output, il numero dei progetti, il numero di clienti, ecc.
• Area di rilevanza: Intervallo di variazione del livello di attività entro cui si mantengono valide le ipotesi di andamento dei costi.
• Periodo di tempo preso a riferimento

Secondo il grado di variabilità del costo rispetto al variare della quantità prodotta, abbiamo:

• Costi fissi
• Costi variabili distinti in:
  • Proporzionali
  • Progressivi
  • Degressivi
• Costi misti

Controllabilità

Rispetto all’eventuale influenzabilità da parte delle decisioni, è possibile distinguere tra:

• Costi controllabili
• Costi non controllabili

Tale classificazione è legata all’esistenza di precisi centri di responsabilità.

Modalità di programmazione dei costi

• Costi parametrici
• Costi discrezionali
• Costi vincolati (es. tasso di mercato)

Momento di calcolo

• Costi preventivi
• Costi consuntivi

Effettività della manifestazione

• Costi effettivi
• Costi ipotetici (costi standard)

Configurazioni di costo

Raggruppamenti di costi elementari che consistono nella somma progressiva di valori di elementi di costo finalizzati a evidenziare informazioni di costo utili per le decisioni sulla gestione. Abbiamo 2 possibili configurazioni di costo:

• Costi complessivi: Considera tutte le voci di costo presenti nel CE attribuite all’oggetto di calcolo. È detto anche costo pieno industriale.
• Costi parziali: Servono per analisi di dettaglio. Si distinguono in:
  • Costo variabile: Include i soli costi variabili, escludendo quelli fissi.
  • Costo primo (diretto): Include costi diretti, sia fissi che variabili. La composizione del costo primo aiuta a capire fin dove posso migliorare l’efficienza, ossia abbassare i costi delle materie prime o della manodopera.
  • Costo industriale: Include tutti i costi, diretti e indiretti, di natura industriale (esclude i costi di vendita, di amministrazione, ecc.). Il costo industriale serve a capire se utilizzo bene impianti e macchinari, dunque mi permette di fare delle analisi di efficienza e di opportunità.

Il costo economico-tecnico include elementi rilevanti al fine della congrua remunerazione del capitale. Gli oneri figurativi sono dei costi che non sono stati materialmente sostenuti, ma che in condizioni normali dovrei sostenere (fattori della produzione non onerosi). Rappresentano delle componenti di valutazione, nello specifico:

• Fitti figurativi
• Interessi di computo
• Stipendio direzionale

Il costo economico-tecnico rappresenta il prezzo minimo al quale mi conviene entrare nel mercato. Sotto quello, non ottengo un margine sufficiente. Infatti, se ottengo un profitto, esso è una remunerazione per il rischio imprenditoriale.

Centri di costo

Il centro di costo è un’unità economica alla quale possono essere attribuiti vari elementi di costo. È qualsiasi unità capace di generare un output suscettibile di valutazione. Se il centro di costo coincide con un’organizzazione ben determinata, a capo della quale vi è una persona, si parla di centro di responsabilità. La struttura organizzativa dunque individua tali centri. Se il centro di costo produce un output suscettibile di vendita si chiama centro di ricavo.

Il centro di profitto include elementi sia di costo che di ricavo. È rilevante nella valutazione dei rami d’azienda (business unit) che costituiscono entità autonome indipendenti, dunque scorporabili dall’azienda. I centri di profitto vengono definiti nel linguaggio anglosassone cash generating unit e sono generalmente oggetto di impairment test. Guarda più all’aspetto finanziario che non a quello economico.

Diagramma di redditività

È un modo scientifico di rappresentare la realtà aziendale per individuare le strategie e le possibilità di una determinata attività, tramite delle correlazioni tra costi totali dell’azienda e il prezzo di mercato. L’intersezione tra i ricavi totali e i costi totali determina un punto di pareggio (break-even point).

• Se prendiamo un punto a sinistra del punto di pareggio, non riesco a remunerare tutti i fattori. Devo puntare a ridurre i costi.
• Se prendiamo un punto a destra del punto di pareggio, ottengo il margine di manovra.

Perché l’azienda sia in equilibrio nel lungo periodo deve produrre una quantità maggiore che garantisca un surplus di profitto, idoneo a remunerare non solo i fattori in posizione contrattuale ma anche quelli in posizione residuale. Questo ulteriore profitto garantisce il perdurare dell’azienda e permette di farla sopravvivere anche in congiunture negative (differenza di riserva). Questo differenziale rappresenta un sacrificio di produzione in più, chiamato costo di sopravvivenza.

Break even analysis

È un modello di previsione degli andamenti economici di impresa che permette di conoscere come si devono modificare i livelli di output per:

• Raggiungere pareggio tra costi e ricavi
• Ottenere obiettivi prefissati di profitto

L’analisi costi-volumi-risultati si impiega per:

• Determinare la quantità di produzione o del fatturato necessari per raggiungere un dato risultato economico
• Analisi di sensibilità del profitto rispetto a diverse condizioni di operatività

Determinazione del volume di produzione e vendita

Determinato il volume di produzione, si calcola il fatturato di equilibrio con la formula:

Fatturato = (Costi fissi / (1 - (Costi variabili / Ricavi)))

Ipotesi sull’andamento dei costi

Abbiamo ipotizzato:

1. Separazione netta tra costi fissi e costi variabili
2. Costi fissi con andamento costante
3. Costi variabili direttamente proporzionali alla produzione

Vantaggi e limiti

Vantaggi:

• Semplicità e facilità di utilizzo

Svantaggi:

• Ipotesi rigide sul comportamento dei costi: Non è detto che le funzioni siano lineari
• Assenza di rimanenze di prodotti finiti: Quantità prodotte = quantità vendute
• Rilevanza di un solo driver di costi ovvero la distinzione tra CF e CV in funzione dell’output finale

Utile-obiettivo

Questo modello mi consente di determinare il livello delle vendite necessario per raggiungere un certo utile obiettivo. Per avere un utile occorre che il margine di contribuzione copra i costi fissi e generi il profitto desiderato.

Analisi di sensibilità del risultato economico

Il modello può essere utilizzato per analisi di tipo what-if, ossia per evidenziare gli effetti che si producono sul risultato economico manovrando:

• Prezzo
• Costi variabili unitari
• Costi fissi
• Volumi produttivi

Approccio differenziale

Il management si trova di continuo a dover confrontare:

1. Costi e ricavi attesi futuri
2. Costi e ricavi variabili per effetto delle decisioni

L’approccio differenziale consiste nell’esame di vantaggi e svantaggi delle soluzioni alternative. Il costo differenziale rappresenta quindi l’effetto netto della scelta tra le soluzioni alternative.

Tecniche di calcolo dei costi

1. Full costing: Tecnica che ricomprende tutti i costi che partecipano al centro di costo.
2. Direct costing: Prende in considerazione i costi variabili e determina il margine di contribuzione che deve coprire i costi fissi.
3. Target costing: L’obiettivo da raggiungere non è il profitto (margine di contribuzione) ma il costo.

La scelta dell’utilizzo di una tecnica rispetto all’altra dipende dall’obiettivo dell’azienda.

Costo standard

Nella determinazione dei valori l’azienda deve stabilire uno standard, ovvero un parametro da seguire. Lo standard può essere di 3 tipi:

1. Comportamento ideale: Il comportamento sperato. Può essere una valutazione del costo di tipo motivazionale (pone degli obiettivi ideali da raggiungere) ma rischia di essere poco realistica.
2. Comportamento normale: Previsione obiettiva dell’andamento dei valori derivante dall’espressione del mercato. (es. media del settore)
3. Comportamento atteso: Valore storico che mi aspetto di ottenere per esperienze passate.

Lo standard che viene di solito usato è quello normale, anche se tutti sono fondati su ipotesi e dunque hanno un margine di discrezionalità. Lo standard normale diventa atteso se la situazione è costante. I processi di valutazione dei costi fissi differiscono da azienda in azienda perché ognuna di esse ha un obiettivo o una strategia differente da perseguire.

Budget

Il budget è un sistema finalizzato, rappresenta un complesso processo organizzativo-contabile avente come scopo, in f... (testo incompleto)