Appunti di Controllo di Gestione

Controllo di gestione

Capitolo 1 - Pianificazione e controllo di gestione: che cosa è e che cosa non è.

1.1. Contenuti e logiche

Il controllo di gestione è un sistema direzionale (o meccanismo operativo) con cui i manager ai vari livelli si accertano che la gestione aziendale si stia svolgendo in condizioni di efficienza ed efficacia tali da permettere il raggiungimento degli obiettivi di fondo della gestione stessa, stabiliti in sede di pianificazione strategica.

Nella sua accezione più completa serve per:

• guidare le scelte dei manager ai vari livelli organizzativi verso obiettivi di gestione prestabiliti
• responsabilizzare i manager stessi sui risultati conseguiti, sempre in rapporto agli obiettivi della gestione

Per chiarire a livello intuitivo che cosa è un sistema di controllo di gestione, possiamo fare l'esempio di un termometro dotato di un sensore per la misurazione della temperatura ambientale esterna. Esso è infatti in grado di cogliere tempestivamente i segnali di improvviso irrigidimento del clima. L'esempio è riduttivo, ma dà un'idea immediata di ciò che il controllo di gestione è e di cosa non è. In primo luogo, fa intuire – trasferendo il concetto alla realtà aziendale – che spesso non bastano esperienza e buon senso per gestire correttamente un organismo tanto complesso, ma occorrono strumenti idonei che “costringano” a monitorare il reale andamento della gestione e evitarne risultati spiacevoli.

In secondo luogo, l'esempio ci dice che neanche il più sofisticato sistema di monitoraggio e controllo – da solo – è in grado di assicurare la bontà dei risultati (efficienza ed efficacia della gestione); indispensabili sono le qualità manageriali, la disponibilità di risorse finanziarie, il possesso di tecnologie d'avanguardia, etc.

Il sistema di controllo di gestione è articolabile in due componenti:

1. La struttura

Essa è a sua volta distinguibile in due componenti:

• l’articolazione dell’azienda in sub sistemi che formano oggetto di monitoraggio (es. centri di responsabilità)
• l’insieme delle metodologie di misurazione contabile ed extra-contabile (e i relativi supporti tecnico-informatici), mediante le quali vengono quantificati i risultati dei sub-sistemi di cui sopra.

2. Il processo

Il processo è la componente “dinamica” del sistema. Riguarda sia le modalità tecnico-organizzative del budgeting e del reporting, sia aspetti come lo “stile di controllo”, che è il comportamento manageriale (più o meno partecipativo, burocratico, etc.).

Il primo e fondamentale attore del controllo di gestione è la direzione aziendale, intesa come insieme di manager dotati delle leve decisionali (e delle responsabilità) necessarie e sufficienti per gestire risorse operanti ai vari livelli della struttura organizzativa. Tutti i manager ai vari livelli sono coinvolti nel processo di controllo gestionale. I Controller, sebbene esercitino un ruolo fondamentale nella progettazione del sistema, non controllano la gestione.

L'Alta Direzione è comunque il principale protagonista del controllo di gestione perché governa l'azienda nel suo insieme e perché per primo ha bisogno di informazioni per formulare scelte da cui dipende la stessa sopravvivenza dell'azienda.

Efficienza ed efficacia

Grazie ai sistemi di controllo, i manager si accertano del grado di efficienza ed efficacia della gestione, cioè verificano l'esistenza di due caratteristiche attitudinali dalla cui combinazione risulteranno le performance aziendali.

• Efficienza è l'attitudine dell'azienda o di un sub-sistema ad ottimizzare la quantità di risorse (input) occorrenti per determinare un determinato volume di output. Essere efficienti significa dunque evitare o ridurre gli sprechi di risorse; per questa ragione si tratta di un carattere squisitamente economico della gestione, misurabile tipicamente con la grandezza "costi".
• Efficacia è l'attitudine a ottimizzare i risultati riguardanti gli output della gestione. L'efficacia non è di definizione equivoca come l'efficienza in quanto può riguardare diversi aspetti come: la quantità di produzione, la qualità della stessa, la tempestività di consegna, il livello di servizio al cliente, etc.

Obiettivi del controllo di gestione

• Gli obiettivi di fondo della gestione sono gli obiettivi di lungo periodo a cui l'azienda mira, esprimibili in vari modi a seconda del tipo di azienda. Tra i modi più frequenti di esprimere gli obiettivi della gestione, ricordiamo la redditività del capitale e la creazione di valore economico, se si tratta di aziende di produzione per il mercato. Oppure, se si tratta di aziende operanti nel settore "no profit", obiettivi riguardanti il valore del servizio per gli utenti. Tali obiettivi, affinché la gestione si svolga in maniera razionale devono essere:
  • chiari
  • espliciti
  • possibilmente quantificabili
• Quando si fa riferimento agli obiettivi della gestione, si sottintende la stabilizzata attitudine dell'azienda a raggiungerli.
• Per guidare le scelte e monitorarne i risultati non basta fissare gli obiettivi di fondo della gestione, ma va definito un sistema di obiettivi e sub-obiettivi coerenti. Inoltre vanno esplicitati i vincoli che condizionano le decisioni aziendali e limitano la possibilità di ottimizzare i risultati finali.
• Il processo direzionale con cui sono esplicitati gli obiettivi e i corrispondenti piani di azione è la Pianificazione strategica. Più precisamente, una volta che la direzione ha deciso le strategie di business e di portafoglio, con la pianificazione di lungo periodo si formulano i piani d'azione con cui dare attuazione concreta alle strategie suddette. Inoltre con la pianificazione si esprimono in modo chiaro e univoco gli obiettivi a cui le strategie e i piani operativi mirano, i relativi target e in quali tempi essi andranno realizzati.

Controllo antecedente Il controllo antecedente consiste nell’accertamento dell’idoneità dei programmi operativi di gestione, normalmente annuali, a contribuire positivamente al raggiungimento degli obiettivi esplicitati dal piano strategico. Dato che tali programmi si traducono abitualmente in budget possiamo affermare – in una prima approssimazione – che tale fase consiste nel redigere il budget e nell’accertarne l’adeguatezza in rapporto a piano di lungo periodo. In questa fase non si tratta ancora di monitorare l’efficienza e l’efficacia delle azioni compiute, ma ci si limita ad accertare la correttezza dei programmi di breve periodo. Da un punto di vista organizzativo, il controllo antecedente si concretizza nell’esame della “bozza” di budget da parte dell’alta direzione e nella sua approvazione se ritenuto valido.

Controllo concomitante Il controllo concomitante è il controllo per antonomasia: esso si esercita – di regola – ad intervalli prestabiliti, in corso d’anno (ad esempio mensilmente o bimestralmente) e si propone di monitorare l’andamento della gestione attraverso i risultati parziali o intermedi che via via si manifestano per intervenire, in caso di necessità, con opportune azioni correttive. Ovviamente più frequenti sono la misurazione e il monitoraggio della gestione, maggiore è la capacità di controllo dell’azienda.

Controllo susseguente Il controllo susseguente ha luogo a consuntivo, quando i risultati finali si sono già manifestati. La logica “monitorare per agire” non ha molta efficacia in questo senso. Tuttavia possiede una duplice utilità: 1. Alimenta il sistema informativo aziendale con dati e informazioni utili per programmare meglio in futuro 2. Con i risultati finali è possibile procedere ad una valutazione dei risultati dei vari manager, e così avviare gli eventuali processi di incentivazione dei medesimi (sistema premiante)

Confronto dei risultati

• Il controllo antecedente → prevede un confronto tra i risultati previsti dal piano per l’arco temporale abbracciato dal budget e i risultati conseguibili con il budget da approvare.
• Il controllo concomitante → prevede un confronto tra i risultati intermedi infrannuali esplicitati dal budget, ed i risultati, sempre intermedi ma effettivi, rilevati contabilmente o extra-contabilmente.
• Il controllo susseguente → richiede un confronto tra i risultati attesi e i risultati finali effettivi.