Appunti completi digital strategy

Digital strategy

1st lesson

Crowdsourcing: processo collettivo di costruzione di qualcosa (Wikipedia = il prodotto di una saggezza collettiva).

Storytelling: la capacità di raccontare la propria storia attraverso il web, come fa Barilla: creare una motivazione per il cliente per comprare il tuo prodotto, su base sistematica.

Come negli ambienti sociali cambia il modo di proporre un’offerta e il tema legato a come riuscire a sviluppare una presenza (omni-channel) in cui un canale riesce a mandare input ad un altro. Omni-channel come le decisioni che prendiamo in un canale ha un'influenza anche in un altro.

Questa prospettiva può andare in due direzioni:

• Showrooming (negozio come piattaforma per creare un’esperienza nel compratore)
• ROPO (Research Online Purchase Offline)

Bisognerebbe avere una strategia unica che poi va implementata con strumenti diversi. Parola chiave integrazione: usi lo smartphone all’interno dei negozi per decidere se acquistare o meno il prodotto, un modo per prendere informazioni. Temporary store di Zara a Londra: prendi info e poi lo compri dal web.

Content management: creazione di contenuti che entrano a far parte dell’offerta.

Lead generation: creazione di nuovi contatti (conversion rate: trasformare visitatori in futuri clienti).

Customer empowerment: totale potere dato ai clienti dal momento che tutte le informazioni sono date al cliente, totale trasparenza.

True cost to own: puoi calcolare il costo su base quinquennale della macchina: spese mantenimento ecc. -> questo si può fare su qualsiasi tipo di prodotto. Più il cliente riesce a informarsi autonomamente più è meno facilmente influenzabile.

NPS: scala detrattori o promotori: in Europa abbiamo una scala “adjusted” nel senso che in Italia 6 è sufficiente quindi 6/7 sono messi insieme come nei consumatori passivi. Il bello della rete è che in rete si può misurare tutto.

Controllo sociale: se siamo bravi a gestire il rapporto con i clienti, se un competitor ci viene a fare un commento negativo, i nostri clienti faranno in modo di metterlo in argine. Si possono usare tutti gli strumenti legali per minimizzare il danno in questo caso ma il più effettivo è avere un buon rapporto con i clienti, da poter trasformare una minaccia in un asset (opportunità) da valorizzare. Non si può dire di aver ragione a tutti i costi solo perché si è il proprietario del brand. Il cliente loyal è quello che, una volta riscontrato un problema, ha trovato un riscontro da parte dell’azienda.

2nd lesson - Fare business in rete

Un po' di storia… La fine degli anni '90: internet economy, economia digitalizzata che ha caratterizzato un momento di svolta per fare business. Classifica Wall Street Journal 1995: presidiare la tecnologia voleva dire far crescere il proprio business in modo proporzionale al capitale investito.

La bubble economy: quello che ha fatto scoppiare la bolla è l’eccessiva dimensione degli investimenti che ha portato a pensare che il web è sbagliato. Dove la capitalizzazione è bassa ci sono più revenues.

I primi anni 2000: due eccessi, un eccesso di innamoramento e poi un eccesso di scetticismo. Con il tempo le aziende hanno capito cosa di buono il web, le sue potenzialità. Un grande interesse per la rete, tutti ci si sono buttati senza capire bene quale fosse il suo potenziale.

Blockchain: un sistema di dati utilizzato per il tracciamento che consente ad ogni attore della catena di essere consapevole dei pezzettini di attività fatti da tutti gli altri settori. Usato anche nel mondo che si occupa di outsourcing.

User experience: per ottimizzare l’esperienza del consumatore.

Core competence: vuol dire puntare ad una logica di specializzazione. Ci distinguiamo con tutti i periferali, specializzandomi su quello che so fare meglio. Il resto da prendere dagli attori che me lo possono offrire.

Specializzazione + socializzazione (cercare tutto quello che mi serve da altri, potendo lavorare in un sistema interconnesso e socializzare/recuperare da altri tutto ciò che mi serve per creare un sistema complesso). Decidere cosa fare in house e cosa dare in outsourcing.

I nuovi player della digital economy

I settori più toccati dalla digital economy: borders (una catena fallita di book in America fallita per Amazon…), mondo TV, musica, editoria, strumenti di comunicazione, servizi finanziari. Molti settori hanno visto mettere in discussione alcuni dei player più qualificati. Quello che rimane sono delle nicchie di mercato come il vinile nel campo della musica.

Two-sided markets: a due facce, un player che fa business connettendo business che altrimenti non sarebbero mai state a contatto. Nascono nuovi operatori.

Auto: rental, cargo, blablacar, per i millenials il tema di possesso è messo in discussione: predisposti sempre meno ad investire su oggetti da possedere, più concentrati sull’esperienza. Voli: skyscanner, expedia. Ristorazione: just eat, foodora, glovo, the fork, open table. Hotel: booking. Affitti temporanei: airbnb. Trasporto in città: uber.

Tutti questi player hanno stravolto lo scenario competitivo dei fattori che stiamo analizzando, loro non hanno cambiato il prodotto/servizio ma la modalità con cui è erogato (business model). La risorsa più critica che tutti questi hanno in comune è internet e i dati (la vera risorsa di tutti) = data economy, la grande quantità di dati elaborabili oggi.

Threadless: un’azienda che fa magliette, felpe, lenzuola, tovaglie -> nata da tre ragazzi di Milano. 30 milioni di sales, 30% profits. Si basa su una comunità di 2000 utenti. Le competenze che l’azienda deve avere: logistica. Tutto il resto è fatto dagli utenti. Un modo diverso nel costruire il valore dell’impresa.

Sdoppiamento catene del valore: il value chain si va a smontare e si creano due catene: una fisica e una virtuale (capacità di raccogliere input e creare content). La funzione dell’intermediario: spacchettare grandi lotti in pezzi più piccoli, ma di fatto è sempre stato quello che forniva info sul prodotto. Mediaworld: ti rende disponibile il prodotto ma se hai dei dubbi ti aspetti che il commesso sia capace di darti una risposta. Settore informativo e di logistica sono sempre stati ben collegati tra di loro. Oggi succede che c’è il qrcode che ti manda direttamente ad un altro sito che ti dà tutte le informazioni. Il web ti fornisce un sacco di informazioni da un punto di vista di quantità di dati alla velocità con cui i dati sono forniti.

Airbnb: mette insieme parti che altrimenti non avrebbero avuto modo di incontrarsi.

3rd lesson - Regole della concorrenza

Concorrenza tradizionale: settori ben definiti, aziende che producono, la concorrenza è stabile, è basata su singole innovazioni, è isolata.

Concorrenza digitale: è un contesto più affollato dal punto di vista dell’offerta, confini più sfumati quindi più trasversale, contesto più trasparente, minori barriere alla sostituzione dei fornitori, aziende che gestiscono informazioni (e sulle relazioni) quindi creare delle storie intorno a prodotti, richiede cooperazione quindi vince chi è bravo a costruirsi un ecosistema per avere degli asset complementari fondamentali per sviluppare vantaggio competitivo, è dinamica e soggetta ad innovazione continua (si parla di competizione spider vs spider).

Social per comprendere la domanda ma anche per analizzare e monitorare la concorrenza, o posso anche analizzare la domanda della concorrenza.

Prosumer: producer + consumer che sono produttori (personalizzazione di utenti prodotto) e consumatori del prodotto stesso perché lo comprano; le aziende cercano di sviluppare quanto più possibile la customer engagement.

User generated content (UGC): contenuti che vengono generati da utenti.

Cambiano le regole della competizione

Cinque macropilastri:

• Dalla concorrenza product-based alla concorrenza information-based: il prodotto impeccabile non basta più, bisogna differenziare l’offerta facendo leva sul web per stimolare l’interazione e la relazione con l’utente attraverso l’offerta di contenuti e servizi, su Amazon andiamo più spesso di quanto ci serva per comprare effettivamente dei prodotti perché all’interno del sito troviamo dei contenuti. Nel settore dell’automotive se non creo dei contenuti i miei prodotti non vengono comprati se non nel momento in cui devono cambiare il prodotto che già hanno acquistato, quindi devo creare un ponte informativo e relazionale tra l’acquisto di un prodotto e l’altro creando dei contenuti. Ogni brand deve quindi diventare un publisher. La storytelling ha un ruolo fondamentale. CRM: Customer Relationship Management. Le informazioni sui consumatori non l’hanno le imprese ma i distributori (nelle aziende che fanno grocery), es. Barilla -> nel sito non parla delle informazioni organolettiche della pasta ma aggiunge delle ricette e delle collaborazioni con grandi chef e ristoranti che usano la sua pasta, crea quindi occasioni per il cliente di entrare in contatto con il prodotto, creando più occasioni di visita.
• Dalla concorrenza di settore a quella intersettoriale: tradizionalmente imprese impegnate in un ambito non si preoccupavano di quelle presenti in un ambito diverso, mentre al giorno d’oggi la concorrenza è diventata demand based, quindi non si concorre con chi fa le stesse cose ma con chi soddisfa gli stessi bisogni (es. concorrente principale del Tom Tom -> Google Maps sullo smartphone; oppure l’Ipad ha stravolto l’industria delle news paper).
• La concorrenza online è sempre più dinamica: nei prodotti fisici tradizionali il costo complessivo è dato in parte dal costo fisso e poi in parte da quelli variabili, in rete invece vige la legge della prima copia: ovvero incidono di più i costi fissi, che prevalgono sui costi variabili (costa tanto creare il sito, creare l’assortimento, creare una u/x USER EXPERIENCE ma non impatta sui costi se il sito viene utilizzato da 1 piuttosto che da 1000 utenti), raggiunta la massa critica, il costo di ampliamento dell’offerta si abbatte. I nuovi possono entrare se: colpiscono nicchie (perché magari il leader ha una grande estensione orizzontale ma non tanto verticale), entrano con una value proposition disruptive, rinunciano all’autonomia ed entrare come estensioni di leader cercando poi di staccarsi in futuro, coopetizione (es. Sky). Esempi: Disney, Tesla, Uber (da Uber a Uber Eats), Google (nato da motore di ricerca poi si è evoluto con Google Home, Google Maps, ecc), Airbnb (dà la possibilità adesso di prenotare e vivere nuove esperienze), Enjoy (con enjoycargo che dà la possibilità di noleggiare un furgone Fiat Doblò).
• La concorrenza online si basa sull’innovazione continua: per questo l’innovazione risulta essere sempre più veloce (il deperimento della merce in magazzino del mondo e-tech è molto più rapida).
• Complementarità: il modello della coopetizione: spider versus spider, le aziende sono allo stesso tempo concorrenti e collaboratori della stessa azienda (es. Samsung e Apple, oppure Nintendo, Google e Mozilla). Si attua perché se non è quella determinata azienda concorrente che collabora, lo sarà qualcun'altra.

Strumenti per l’analisi competitiva: in un contesto omnichannel bisogna analizzare i competitor che soddisfano gli stessi bisogni di cui noi ci occupiamo, sia online che offline, sia broad (indiretto) che direct. Se siamo una start up di un business digitale poi ci focalizzeremo i concorrenti che si posizionano nello stesso nostro segmento (diretta e online). Analizziamo quindi di questi competitor variabili determinanti quali: il prezzo/commissioni/incentivi legati a fiducia/metodi di pagamento, i segmenti di consumatori a cui si rivolge, attività di comunicazione (a livello di pubblicità e di canali che utilizzano), caratteristiche degli utenti, traffico, bisogni che soddisfano in termini di ampiezza, relazioni con gli stakeholders, review, tasso di recall, u/x, click to pay.

Si possono raggruppare in tre grandi categorie:

• Content: che tipo di contenuti vado a generare, parte informativa (traffico, segmenti di consumatori, u/x, caratteristiche utenti, bisogni soddisfatti).
• Community: parte relazionale (attività di adv, su quanti social sono presenti e quanto è attiva la presenza, engagement, relazioni con gli stakeholder, review).
• Commerce: parte commerciale (prezzo, modalità di pagamento, click to pay, assortimento, recall, possibilità di reso e quanti giorni).

Tutti questi aspetti impattano sulla propensione all’acquisto.

4th lesson - Ambidexterity

Ambidexterity significa saper fare sia exploitation quindi sapere estrapolare dal business il meglio, ma al contempo exploration ovvero saper esplorare le opportunità future (aziende ambidestre). Ne esistono tre tipologie:

• Culturale - far leva su persone che hanno mentalità ambidestre;
• Organizzativa - creazione di un’unità interna di impresa dedicata all’esplorazione;
• Strategica - forma più radicale, l’impresa di per sé fa exploitation, ma investe con venture capital in start up, scommettendo su di esse;

La rete influenza e cambia il mondo di fare business attraverso due direttrici: una spaziale e una temporale.

Tempo: maggiore velocità, maggiore frequenza di innovazioni di tipo disruptive, maggior tasso di propagazione delle innovazioni -> ci basiamo su due ipotesi: 1. Ipotesi di effetti cumulativi (cambiamenti radicali più frequenti); 2. Ipotesi di trasparenza (cambiamenti incrementali veloci) -> talvolta il follower impara dagli errori del first mover diventando il leader (Google).

Spazio: maggiori gradi di libertà attraverso la decomposizione di ciascun business nei suoi componenti di base e ricombinazione di tali componenti in una nuova architettura business. Per esempio, per riconfigurare business esistenti: più modalità di vendita (es. eBay -> rete dà la possibilità di riferirsi a nicchie di clienti per bisogni soddisfatti ma su scala globale, quindi consente di vendere sia beni universalmente diffusi che beni che hanno bisogno o possono essere personalizzati); più modalità di acquisto (es. Bravosolution); più modalità di outsourcing (es. crowdsourcing e crowdfunding -> possibilità di esternalizzare pezzi di realizzazione della propria offerta); più modalità di connessione (es. Skype).

Crowdfunding: vi sono due opzioni:

• Equity based: se il progetto va in porto vengono fornite delle equity, funziona più come una venture capital;
• Reward based: se il progetto va in porto allora si riceve un premio per il finanziamento (da un gadget ad un buono);

Rispetto alla pianificazione assume rilevanza la capacità di reazione.

Proprietà degli ambienti digitali che potenziano le possibilità di business

Partendo dal presupposto che il cliente in rete è più informato, esigente e potente in quanto ha la possibilità di “far sentire la propria voce” creando istanze che impattano direttamente sulle imprese, fino a boicottarle (es. Parmalat: latte arriva dalla Cina; D&G), parliamo di customer empowerment in quanto risulta essere una minaccia che non si può evitare. Bisogna trasformare però la minaccia in opportunità, il coinvolgimento attivo del cliente può diventare non un punto di debolezza ma di forza in un’ottica win win. Un esempio è stata l’iniziativa di un ristorante di New York che ha creato un vero e proprio menù Instagram online alimentato dagli stessi clienti che comunque avrebbero fotografato il piatto in modo da creare customer engagement, tutto questo è stato realizzato con 0 budget ma ha creato 280 mln di impression e 5 mesi di lista d’attesa. Questa è stata un’iniziativa alternativa per far parlare di sé ed ha avuto lo stesso impatto di un cospicuo investimento in comunicazione. La stessa cosa ha fatto McDonald con il suo Instagram menu -> storytelling. In realtà in rete le aziende perdono un qualche grado di autonomia.

Trend che potenziano l’user experience in rete:

• È possibile accedere al servizio in ogni momento (legato alla diffusione dello smartphone)
• Omnichannel che si declina sia per quanto riguarda il canale in senso stretto (online e offline), a livello di device e a livello di piattaforma;
• Real time communication -> immediatezza dell’innovazione;
• Senso di community -> “barriera all’uscita”: senso di fiducia;
• Coinvolgimento attivo -> psychological ownership: sento di più che quella cosa è mia perché ho contribuito a crearla;
• Personalizzazione -> sia in termini di contenuto ed informazione che dell’esperienza che ovviamente del prodotto;

Questi ultimi tre temi sono ascrivibili a new product co-development (co generazione del prodotto) vs customization -> la strategia più sfidante dal punto di vista dei processi produttivi è la customization, ma quella più rischiosa per quanto riguarda l’identità del brand allora è la new product co development. Mentre con la customization l’impresa si assume la responsabilità di creare un prodotto anche “brutto” ma strettamente personale per un unico cliente che lo richiede, nella new product co development va ad impattare sull’assortimento dell’impresa quindi impatta conseguentemente sull’immagine del brand.