Appunti per il secondo parziale dell'opzionale Digital Strategy

LEZIONE 17: VERSO NUOVI MODELLI ORGANIZZATIVI PER L'INNOVAZIONE APERTA

Le aziende hanno cominciato a sviluppare dei modelli organizzativi alternativi per la gestione dell'innovazione.

L'approccio più classico sotto il profilo organizzativo, al mondo dell'innovazione, è sempre stato quello della cosiddetta close innovation = innovazione confinata all'interno del perimetro aziendale:

• R&D di natura proprietaria: il beneficio massimo è il maggior coordinamento.
• All'interno dei confini dell'impresa: ambiente controllato. Si rischia di perdere un beneficio in termini di creatività. Rischio che le core competences (competenze distintive di un'impresa) si trasformino in core rigidities: si riconduce a quelle competenze qualunque nuovo problema che si presenti. Limitazione alla capacità di guardare out of the box in maniera disruptive.
• Senza scambi con l'esterno se non necessari.

Esempio: Xerox, Palo Alto

Research Center. È uno degli esempi più straordinari di innovazione sviluppata con efficacia da un'azienda. Esemplare la capacità innovativa di Xerox, confinato all'interno del loro laboratorio di ricerca e sviluppo. Modello della Open Innovation = tentativo di andare a valorizzare, grazie alla collaborazione estesa, contributi che possano essere quanto più possibili distanti dal core field, perché provenienti da soggetti che non hanno già le menti aziendali nel guardare ai problemi e possono portare soluzioni particolarmente innovative.

Innovazione come fenomeno collettivo. Innovazione co-sviluppata con utilizzatori e fornitori. Più vengono aperti i confini di impresa, maggiori sono i benefici: maggiore creatività.

Gli ambienti digitali abilitano approcci completamente nuovi anche nei processi di ricerca e sviluppo. L'innovazione aperta è spinta da tre fattori chiave:

Competenze richieste sempre più

complesse- Introduzione di innovazioni continua- Possibilità di condividere il sapere a scala globale, senza confini-Da una logica "The lab is my world" si passa a una logica "The world is my lab", tutto il mondo diventa un potenziale laboratorio dove ricercare innovazioni. L'impresa deve rimanere il luogo di gestione dell'innovazione, sviluppando la capacità di assorbire il sapere diffuso in rete da diversi soggetti.

Due assunti di fondo, il primo sull'efficacia dell'intelligenza collettiva che ha un potenziale innovativo superiore a quello dell'azienda, e quindi l'outsourcing di innovazione rivolgendosi a un pubblico ha maggiore probabilità di portare risultati. Il secondo è invece legato ai costi e all'efficienza, con una logica di innovazione aperta si passa da un'economia di costi fissi a un'economia di costi variabili. Questo aumenta la flessibilità aziendale, permettendo

diavere esborsi solo nel caso in cui venga portata a buon fine l'operazione (→ vedi piattaforma InnoCentive, collega solution seeker e potenziali solver). Il caso più estremo di open innovation sono gli open source systems = sistema di innovazione basato su un modello aperto, secondo il quale chiunque può partecipare e contribuire alla condivisione di idee e stimoli per far avanzare quella che è la soluzione a un problema condiviso. La logica più pura dei sistemi open source è che nessuno si può appropriare del risultato di quel processo di innovazione collaborativa. La community contribuisce a rendere il prodotto e la soluzione più performante e la stessa community rimane la proprietaria nel suo collettivo della soluzione stessa, nessuno la può sfruttare commercialmente. Esempio sistema open source: Linux. Logica di crowd-sourcing, utenti che possono contribuire ciascuno con un pezzetto delle loro competenze, per ottenere unprodotto migliore di ogni alternativa proprietaria, sviluppata da un singoloplayer. Il passaggio dal modello dell'innovazione chiusa al modello dell'open innovation porta con sé un grande cambiamento culturale perché nella logica classica l'idea di fondo è quella che nessuno può conoscere meglio della R&S aziendale quali sono i problemi che l'azienda affronta e quali sono le possibili soluzioni per risolvere questi problemi. In realtà, sempre di più la rete ha spinto verso una logica orientata a crescente gradi apertura: dapprima con la creazione di communities interne all'azienda (logica dell'approccio inter-funzionale: marketing e vendite devono collaborare con R&S collaborazione interna), poi questa logica collaborativa è andata via via a conoscere diversi e crescenti gradi di apertura, spostandosi verso la logica della progressiva collaborazione collaboratori esterni (partners, suppliers, distributors...).fino ad arrivare alla logica più propriamente indicata come open collaboration, dove chiunque all'esterno dei confini aziendali può contribuire allo sviluppo e all'avanzamento di una soluzione per un problema aziendale. Si possono trovare soluzioni utili da un contesto quanto più possibile allargato. In questo contesto emergono i Virtual Knowledge Brokers (VKB) = terze parti indipendenti che aiutano l'azienda a trovare soluzioni, che magari sono state messe appunto per un contesto completamente differente, ma se opportunamente riadattate si possono profilare come utili risposte ad affrontare un problema che sta vivendo l'azienda. Nascono figure specializzate, piattaforme indipendenti, per questo tipo di attività: consentono all'impresa di pubblicare delle challenge e cercare possibili solver, che abbiano sviluppato, grazie al loro background individuale (esperienze consolidate in contesti differenti), competenze utili ad affrontare il problema.problema aziendale. Questo consente di evitare di cercare ogni volta da zero la soluzione. Esempio: un classico esempio di azienda che ha investito fortemente in questa direzione e ha creduto nella open innovation è P&G. Ha creato una piattaforma proprietaria "Connect & develop", dove il singolo utente ha la possibilità di postare delle proprie innovazioni. Se P&G trova l'idea originale e utile inizia una negoziazione su base individuale, dove si riconosce all'inventore un'adeguata remunerazione. L'azienda lancia anche delle challenge (con incentivo) sulla pagina P&G Needs, dove gli utenti possono inviare le loro proposte. Divisione del lavoro innovativa: il lavoro dell'inventore passa nelle mani del singolo e/o piccole start-up, e sempre di più le grandi corporations si concentrano sulla parte di commercializzazione dello stesso. Si sposta il focus dell'innovazione. Nuove opportunità di lavoro per chiha idee innovative. P&G dice che per stare in piedi economicamente ha bisogno ogni anno di fare 5 miliardi di dollari di revenues dalla vendita di nuovi prodotti. Se P&G si basa sulla sua rete di ricerca e sviluppo può contare su 9000 persone. Se apro i confini dell'azienda anche a inventori esterni, le persone della R&S diventano 2 milioni, che a vario titolo possono avere competenze utili per catalizzare i processi innovativi. Questa è la logica che porta un colosso a investire anche in una piattaforma che consenta l'importazione di idee dall'esterno. Questi sono solo alcuni dei prodotti che sono stati realizzati anche al contributo di Connect & Development: Innovation partners: Questo processo molto simile anche in Unilever. → Nuovo ruolo giocato dai Virtual Knowledge Broker: Innocentive non è gestita in maniera proprietaria da una singola azienda, ma è una terza parte indipendente. Inizialmente InnoCentive

è nata come piattaforma proprietaria diun’azienda americana farmaceutica (Eli Lilly). Ora è diventata un’azienda indipendente (spin-off), che abilita il dialogodiretto con individui e comunità di esperti che possono contribuire alle future generazioni di prodotti in numerosisettori, dal pharma al biotech all’agribusiness. Agisce come una terza parte indipendente per connettere un ampionumero di “solution seeker” companies (aziende acquirenti che cercano la soluzione a un problema innovativo) a unavasta base di potenziali “solvers” (venditori di innovazione). Il modello di business di Innocentive si basa sullecommissioni: l’azienda seeker paga una fee ridotta per postare la propria challenge e poi si impegna a pagare un fee→aggiuntiva in % rispetto all’incentivo promesso, se viene trovata una soluzione corrispondente alle esigenze two-sided market: Innocentive fa incontrare due audience altrimenti molto

frammentate + supporto legale alle due parti.

1. I potenziali soggetti innovatori devono firmare un dettagliato confidential agreement, che stabilisce cosa succede nel momento in cui essi postano una soluzione e l'azienda decida di utilizzare la soluzione. Deve essere stabilito in maniera rigorosa il momento del passaggio di proprietà intellettuale dal solver al seeker e la corrispettiva risposta dell'incentivo monetario che l'azienda ha messo in palio per la risoluzione della challenge.
2. Ci sono challenge talmente complicate e dettagliate che nessun singolo scienziato da solo è in grado di risolverle: Innocentive mette a disposizione delle private rooms dove scienziati, in diverse parti del mondo, possano collaborare insieme nella messa a punto di una soluzione condivisa. Ci sono poi degli esperti legali che aiutano Innocentive a dividere l'incentivo monetario in funzione di chi ha collaborato con diverse intensità.

Benefici che un VKB produce per

Un'azienda sotto il profilo della ricerca di innovazione:

1. Aumento della velocità del processo di innovazione: maggior capacità di valorizzare soluzioni già identificate in contesti diversi. Non si deve partire da zero, ma importando soluzioni dall'esterno si può partire da risultati intermedi. Diverse persone che lavorano in parallelo: per la legge dei grandi numeri, se ci sono molti scienziati in giro per il mondo che stanno lavorando al progetto ci sono più probabilità che arrivino prima a una soluzione.
2. Non ci sono confini spaziali all'innovazione: pool globale.
3. Matching tra bisogno specifico e competenze esistenti.
4. Chiare regole del gioco che proteggono i solver (trustability).
5. Piattaforme come Innocentive hanno un impatto radicale sul profilo della struttura di costo: trasformano costi fissi in costi variabili costi fissi (stipendi erogati ai dipendenti R&S, che vengono pagati sia che la

soluzione l'abbiano trovata sia che non l'abbiano trovata). In Innocentive si è sottoposti a un esborso monetario.