Analisi Settoriale e Gestione Competitiva - le cause della crisi interna dell'impresa

CAPITOLO 5 : ANALISI DELLE CAUSE INTERNE DELLA CRISI D’IMPRESA

1. Sulle cause interne della crisi

Il corretto funzionamento del sistema impresa richiede che le sue componenti siano in grado di stabilire

delle relazioni di interscambio per il raggiungimento di un fine comune.

Adottando l’approccio sistemico-vitale, i processi gestionali possono essere interpretati come sottosistemi

del sistema impresa. Le relazioni tra questi sottosistemi devono raggiungere la risonanza in modo tale da

evitare la crisi. Quest’ultima viene fatta risalire a cause soggettive riconducibili all’operatività ed alle

decisioni del management, degli azionisti, dei responsabili e degli addetti ai processi, degli stakeholder

esterni.

Tra i fattori di crisi abbiamo anche le cause oggettive riconducibili a disequilibri di natura economica,

finanziaria e patrimoniale. Solo in casi rari, le crisi aziendali possono farsi risalire ad aspetti finanziari o

patrimoniali. Gli scompensi finanziari e patrimoniali agiscono come moltiplicatori dei risultati economici

negativi, determinando un’accelerazione della situazioni di declino e crisi. Quest’ultima può farsi risalire a

cause di natura economica associate a :

- inefficienza

- sovradimensionamento

- declino dei prodotti

- erronea programmazione

In ottica sistemico-vitale, la crisi discende dall’assenza di risonanza tra organo di governo e struttura

operativa, per cui si può verificare che :

- l’organo di governo non riesce ad interpretare i segnali provenienti dai fenomeni esterni

- la struttura operativa non segue correttamente le indicazioni fornite dall’organo di governo

Gli effetti di queste situazioni possono manifestarsi sotto forma di :

- sovracapacità/rigidità

- decadimento dei prodotti

Alcuni autori definiscono le cause soggettive di crisi con il termine proto-cause dei dissesti., in quanto esse

da sole non sarebbero in grado di determinare una crisi che comunque risulta scatenata anche da cause di

natura oggettiva. Secondo questa posizione le cause soggettive originanti la crisi possono riconoscersi nella

scomparsa dell’imprenditore capace e nella presenza di un management inadeguato.

2. L’organo di governo e la crisi d’impresa

Le cause interne di crisi(soggettive e oggettive) derivano da squilibri che l’organo di governo dovrebbe

essere in grado di prevedere e di prevenire, mentre le cause di crisi esterne all’impresa derivano dalla

mancata conoscenza dei fenomeni.

Se la vitalità dell’impresa dipende dalla capacità del suo organo di governo di interpretare l’ambiente, la

crisi e la cessazione derivano dall’assenza di questa capacità che si ripercuote sulla pianificazione e

sul’esecuzione dei programmi.

Le cause della crisi d’impresa sono, quindi, riconducibili ad errori del management e a carenze gestionali

riconducibili alla struttura operativa. Escludendo eventi catastrofici o crisi economiche mondiali, il

fallimento di un’impresa deriva dall’incapacità dell’organo di governo di preordinare cambiamenti 1

gestionali e/o strutturali utili per preservare la consonanza con l’ambiente di riferimento e con i sovra-

sistemi con cui l’impresa relaziona.

La cultura d’impresa rappresenta un patrimonio fondamentale per la prevenzione e anche per la gestione

della crisi.

I fattori esterni incidono su questa cultura per via dell’influenza generata dal contesto sociale e dalle

componenti “strutturali” del territorio le quali agevolano o ostacolano la crescita e lo sviluppo economico.

La cultura aziendale appare come l’effetto di valori che devono avere il carattere della validità generale e

della capacità di diffusione.

La cultura d’impresa deve caratterizzare le realtà economiche, gli stakeholders e l’ambiente di riferimento

al fine di consentire lo sviluppo di interi ambiti territoriali.

Si tratta di considerare l’importanza degli intangibles nella gestione d’impresa. Essi assumevano un ruolo

del tutto secondario per via delle condizioni ambientali che richiedevano capacità produttive adeguate a

soddisfare l’ampia ed indifferenziata domanda. Il cambiamento del contesto ha imposto alle imprese la

presenza di una dotazione di intangibles adeguata alle nuove esigenze competitive che richiedono

flessibilità e rinnovamento.

La competitività di un’impresa si ha quando essa è in grado di produrre più idee che beni. Il valore

competitivo degli asset immateriali può riconoscersi :

- nella capacità di rendere flessibile il sistema

- nella possibilità di accrescimento del valore tramite il loro impiego

- nella difficile riproducibilità

Le risorse interne diventano competenze distintive e rappresentano l’insieme di valori, di tradizioni e di

norme sociali che consentono all’impresa di operare sul mercato. Le competenze distintive risultano come

l’effetto della combinazione delle risorse interne, quindi delle core competences che agevolano la creazione

di valore per l’impresa e per il cliente. La capacità dell’impresa di riconoscere le competenze e di riuscire a

sfruttarle costituisce una condizione di vantaggio per la ricerca del successo.

La ricerca della leadership di differenziazione prevede un’impostazione strategica basata sul perseguimento

dei vantaggi derivanti dalla “identità specifica” dell’impresa che rappresenta “il complesso di fattori sui

quali l’impresa costruisce il proprio vantaggio competitivo, la propria vitalità e la propria capacità di

sopravvivenza nel tempo”.

Un ruolo di primo piano nella generazione e difesa del vantaggio competitivo deve riconoscersi alle risorse

umane che assumono valore per via delle competenze e della capacità di pervenire a formule organizzative

in grado di integrare i diversi elementi, conducendo il sistema verso la sopravvivenza. Queste capacità

vengono individuate nella creatività e nell’innovazione. Occorre anche considerare la capacità strategica

dell’impresa che costituisce un fattore di crisi molto grave. L’assenza di obiettivi chiari e condivisi

pregiudica il corretto funzionamento del sistema, impedendo la presenza di risonanza interna e di

consonanza con gli stakeholders.

Un ulteriore fattore di crisi è rappresentato dallo “sviluppo non controllato” che si manifesta nelle imprese

di modeste dimensioni le quali si ritrovano improvvisamente nella necessità di prevedere ampliamenti

dimensionali che generano difficoltà organizzative, gestionali e finanziarie.

L’efficacia dell’azione dell’organo di governo è anche condizionata dalla composizione e dinamica interna,

dai rapporti che intrattiene con la proprietà, dalle relazioni instaurate con i sovra-sistemi e con la struttura

operativa. L’organo di governo deve riuscire ad instaurare relazioni consonanti e/o risonanti poiché l’agire

combinato delle diverse interazioni genera effetti e ricadute sulla gestione che possono pregiudicare la

sopravvivenza del sistema. 2