Analisi Settoriale e Gestione Competitiva - il monitoraggio della vitalità

Il controllo di gestione e l'analisi dei risultati aziendali

Dalla fase di rilevazione degli eventi aziendali, realizzata dalla contabilità generale, si potrà procedere, grazie a modelli di misurazione della performance, all'analisi dei risultati. Queste informazioni costituiranno il presupposto informativo per le decisioni che riguardano la revisione o la nuova impostazione del budget da cui discenderà l'operatività gestionale.

Il controllo di gestione deve essere inteso come un'attività che riguarda l'intero complesso, che partecipa attivamente all'attuazione dei processi gestionali condividendone gli esiti e le decisioni. Un sistema gestionale di questo tipo dovrà nascere gradualmente dall'interno, muovendo dalla convinzione della sua importanza ed utilità. Ciò implica la condivisione ed il coinvolgimento delle unità interne direttamente interessate al progetto, nelle fasi di ideazione, sperimentazione e completamento dell'intero sistema.

Il buon

il ruolo del controllo di gestione come strumento di supporto alle decisioni aziendali. Infatti, attraverso l'analisi dei dati e l'elaborazione di report, il controllo di gestione fornisce informazioni utili per valutare la performance dell'organizzazione e individuare eventuali criticità o opportunità di miglioramento. Il terzo momento della diffusione del controllo di gestione riguarda la comunicazione interna ed esterna dell'organizzazione. È fondamentale che i risultati del controllo di gestione vengano condivisi con tutti i livelli gerarchici dell'azienda, in modo da favorire una maggiore consapevolezza e partecipazione da parte dei dipendenti. Inoltre, la comunicazione esterna permette di trasmettere agli stakeholder esterni l'efficacia e l'efficienza dell'organizzazione, contribuendo così a creare fiducia e reputazione. In conclusione, affinché un sistema di controllo possa essere accettato e funzionare efficacemente, è necessario garantire trasparenza, competenze adeguate e diffusione delle informazioni a tutti i livelli dell'organizzazione.

L'importanza della misurazione, poiché per assumere corrette decisioni, è indispensabile disporre di un adeguato sistema informativo e di controllo. Si ha una reciproca valorizzazione delle due fasi e l'intero sistema può giungere ad avere un'elevata motivazione che, oltre a costituire il terzo momento, è il presupposto essenziale per il corretto funzionamento aziendale. La motivazione del personale deve essere sempre ricercata da parte dell'organo di governo, il quale può agire attraverso la fissazione di obiettivi e di gratificazioni che possono ridurre i malfunzionamenti e gli errori.

2. I modelli tradizionali di controllo ed i loro limiti

La complessità ambientale, dopo aver prodotto ricadute nell'ambito dei comportamenti gestionali e nella propensione al rischio della proprietà e del management, ha determinato la necessità di rivedere i sistemi di controllo delle performance in modo da poter valutare non

siano considerati dal punto di vista economico-finanziario o strategico. I metodi tradizionali si basano principalmente sui risultati finali recuperati dal bilancio e disaggregati in diverse unità, il che spesso non consente una visione armonica dell'insieme. L'inadeguatezza dei tradizionali sistemi di analisi deriva da diversi motivi, tra cui il ritardo delle informazioni dovuto all'attesa dei dati di bilancio e alla possibilità di confrontarli con aziende simili, la mancanza di informazioni riguardanti gli aspetti operativi, l'approccio strategico e i cambiamenti gestionali, la soggettività e la parzialità di alcune voci di bilancio, l'importanza dei fattori immateriali che non trovano una giusta collocazione in contabilità e l'assenza di informazioni sul contesto ambientale di riferimento dell'impresa. I beni immateriali assumono un ruolo diverso a seconda che siano considerati dal punto di vista economico-finanziario o strategico.che le informazioni raccolte possano essere utilizzate per prendere decisioni informate e guidare l'azienda verso il successo. Per fare ciò, è fondamentale adottare un approccio proattivo e orientato al futuro, anziché limitarsi a valutare i risultati passati. Questo implica l'identificazione e la valutazione delle variabili che influenzano le performance aziendali, come ad esempio le tendenze di mercato, i cambiamenti normativi, le innovazioni tecnologiche e i comportamenti dei concorrenti. Inoltre, è importante monitorare costantemente queste variabili e adattare di conseguenza la strategia aziendale. Questo richiede un sistema di controllo flessibile e reattivo, in grado di rilevare tempestivamente eventuali deviazioni rispetto agli obiettivi prefissati e di apportare le correzioni necessarie. In conclusione, per valutare correttamente la competitività di un'impresa e guidarla verso il successo, è necessario adottare un approccio di analisi proattivo, basato sull'individuazione e il monitoraggio delle variabili che influenzano i risultati aziendali, e su un sistema di controllo flessibile e reattivo.daintraprendere percorsi idonei allo sviluppo anche in situazioni di crescente complessità ambientale. Si deve intervenire in due momenti: dapprima rivedendo i tradizionali strumenti di controllo economico-finanziario e, successivamente, integrandoli con altri modelli di misurazione multidimensionale. I più rappresentativi modelli di misurazione della performance basati sugli aspetti qualitativi si sono sviluppati sul modello Activity Based Costing (ABC). L'ABC si basa su un approccio assimilabile al full costing poiché imputa i costi delle attività a prestabilite entità di misurazione attribuendo ad esse il consumo di risorse derivante dal funzionamento del sistema, senza impiegare la grandezza economica come unità di misura, ma usando anche altri parametri come il tempo, qualità. 3. La performance measurement: caratteri generali La metodologia da impiegare nei sistemi di reporting utili per verificare la capacità di creazione divaloredevono prevedere tre momenti essenziali. Il primo consiste nella selezione dei processi critici al fine di delineare le attività essenziali per il perseguimento degli obiettivi strategici dell'impresa e le aree in cui possono manifestarsi delle difficoltà. Il secondo momento è costituito dalla scelta o predisposizione di strumenti (indicatori) capaci di evidenziare e monitorare il valore creato complessivamente nonché l'apporto che ogni singola area riesce a realizzare. Questa fase rappresenta un momento molto critico dell'intero processo di controllo delle performance poiché eventuali errori nell'impostazione o nell'elaborazione degli indicatori comporterebbero delle ripercussioni sull'assunzione delle decisioni e sull'intera sopravvivenza del sistema. La numerosità degli indicatori esistenti e di quelli potenzialmente realizzabili comporta una selezione da parte dell'azienda sulla base dellericerche interne ed esterne effettuate per le aree maggiormente sensibili. Si potrà procedere alla costruzione di un indice unico, frutto della media dei risultati degli indicatori selezionati. Il terzo momento prevede che l'intero complesso di misurazione sia flessibile, quindi modificabile sulla scorta delle variazioni gestionali e degli obiettivi che l'ambiente di riferimento impone alle imprese.

3.1 L'evoluzione dei modelli di performance measurement

L'affermarsi dei sistemi di qualità comportò la necessità di utilizzare non solo i tradizionali modelli di controllo orientati alla verifica dell'efficienza produttiva ed alla generale economicità gestionale. Si svilupparono anche una serie di trasformazioni gestionali che richiesero l'utilizzo di dati oggettivi per la presentazione degli accadimenti aziendali. Iniziarono così ad aversi indicatori non finanziari utili per realizzare report interni capaci di esprimere.illivello operativo raggiunto, cercando di comprendere le cause che potevano ridurre la performance. Si sono sviluppati molteplici modelli di analisi riguardanti le differenti aree aziendali che vengono scomposte in varie attività tenendo conto anche delle variabili esterne all'impresa e dei modelli di management adottati. Un approfondimento, con conseguente miglioramento della tecnica, si è avuto con i Key Performance Indicators (KPI) che valutano l'efficienza e l'efficacia anche secondo la prospettiva dell'Activity Based Costing. Il sistema KPI si compone di un insieme di indicatori da cui l'impresa selezionerà quelli significativi per la propria prospettiva gestionale. La definizione degli indicatori può avvenire secondo le seguenti metodologie:

• modelli balanced scorecard
• approccio gerarchico realizzato su tre livelli che analizzano l'aspetto finanziario, quello economico e le materie trattate

Il KPI assume connotati diparticolare utilità se impiegato in ottica di miglioramento continuo dell'azienda. La criticità del KPI è costituita dalla selezione ex ante degli indicatori, la quale impone l'individuazione delle aree critiche di successo che può avvenire muovendo dall'analisi dei clienti, per poi esaminare la percezione che essi hanno dell'impresa ed individuare quali siano le attività di successo e le aree da monitorare. Il confronto tra gli indicatori dell'impresa focalizzata e quelli di altre realtà avviene seguendo una logica di benchmarking, metodo che si distingue dall'analisi concorrenziale per via del fatto che guarda oltre i confini settoriali. Questa caratteristica costituisce al tempo stesso un punto di forza ed un punto di debolezza di questa tecnica. È un punto di forza poiché la selezione delle imprese "migliori" può consentire il perfezionamento dei propri output. Costituisce, invece,un elemento di difficoltà poiché i dato da comparare non sono agevoli da acquisire. Questa metodologia può considerarsi come un completamento della verifica della performance aziendale poiché consente di comprendere le aree su cui è possibile e conviene intervenire. Un ulteriore modello di analisi della performance è denominato piramide SMART e considera valutazioni delle performance interne ed esterne all'impresa classificandole in ordine di importanza per i diversi livelli organizzativi dell'impresa. Questo metodo considera quattro aree (corporate, business unit, operations, variabili critiche). Le quali vengono analizzate con riferimento alle relazioni interne all'impresa. I quattro livelli in cui il modello declina l'unitaria gestione aziendale sono tra loro collegati da un sistema di obiettivi e di misure. È necessario far riferimento all'EVA che individua la creazione di nuova ricchezza sottraendo alnfrontato con il costo medio del capitale investito. Questo confronto permette di valutare l'efficienza e la redditività dell'investimento. Il reddito operativo al netto delle imposte rappresenta il guadagno ottenuto dall'attività aziendale dopo aver sottratto le imposte. Il costo medio del capitale investito, invece, indica il costo medio sostenuto per finanziare l'attività aziendale, tenendo conto sia del capitale proprio che del capitale di terzi. Questo costo tiene conto degli interessi pagati sui prestiti e del rendimento richiesto dagli azionisti. Il confronto tra reddito operativo al netto delle imposte e costo medio del capitale investito permette di valutare se l'azienda sta generando abbastanza guadagni per coprire i costi sostenuti per finanziare l'attività.