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Analisi Settoriale e Gestione Competitiva - il monitoraggio della vitalità

Appunti di Analisi Settoriale e Gestione Competitiva per l'esame del professore Maizza sul monitoraggio della vitalità di un'impresa. Gli argomenti trattati sono i seguenti: che cosa è il controllo di gestione, il corretto funzionamento del sistema aziendale attraverso il monitoraggio di tutte le varie fasi.

Esame di Analisi Settoriale e Gestione Competitiva docente Prof. A. Maizza

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CAPITOLO 6 : IL MONITORAGGIO DELLA VITALITA’ : METODI E MODELLI DI ANALISI

1. Il controllo di gestione

Il controllo di gestione può intendersi come il complesso di attività volte a verificare la corretta attuazione

dell’impostazione strategica adottata dall’impresa. Esso va inteso come un insieme, composto di strumenti

e funzioni di ausilio al processo decisionale, quindi anche all’azione di governo dell’impresa, tra loro

concatenati in una sequenza logico-operativa. Questo insieme di attività dovrà essere in grado di verificare

il corretto funzionamento del sistema aziendale attraverso il monitoraggio di tutte le varie fasi,

principalmente di quelle potenzialmente non idonee al perseguimento dell’efficacia e dell’efficienza.

Il parametro con cui si misura l’efficienza è il valore economico, ovvero i costi sostenuti dall’impresa per

l’ottenimento dei successivi ricavi. L’inefficienza dipende da anomalie funzionali che impediscono

all’impresa di ottenere output superiori alle risorse impiegate.

Il controllo di gestione interviene prima nella fase di programmazione che si traduce nella stesura del

budget in cui si indicheranno gli obiettivi generali ad ogni processo.

Il controllo di gestione assume la forma di un’architettura reticolare che riguarda l’intera operatività

aziendale. Esso può dividersi in fasi distinte, sulla base di un criterio logico sequenziale.

Dalla fase di rilevazione degli eventi aziendali, realizzata dalla contabilità generale, si potrà procedere,

grazie a modelli di misurazione della performance, all’analisi dei risultati. Queste informazioni costituiranno

il presupposto informativo per le decisioni che riguardano la revisione o la nuova impostazione del budget

da cui discenderà l’operatività gestionale.

Il controllo di gestione deve essere inteso come un’attività che riguarda l’intero complesso, che partecipa

attivamente all’attuazione dei processi gestionali condividendone gli esiti e le decisioni. Un sistema

gestionale di questo tipo dovrà nascere gradualmente dall’interno, muovendo dalla convinzione della sua

importanza ed utilità. Ciò implica la condivisione ed il coinvolgimento delle unità interne direttamente

interessate al progetto, nelle fasi di ideazione, sperimentazione e completamento dell’intero sistema.

Il buon esito di un sistema di controllo dipende dalla sua accettazione da parte dell’organizzazione. Affinchè

ciò possa accadere è necessario che ci sia trasparenza nell’azione dell’organo di governo e che la

componente umana abbia competenze in linea con il controllo di gestione. E’ necessario prevedere

l’organizzazione, a tutti i livelli gerarchici, dei criteri, dei metodi e delle finalità del sistema di controllo.

Questa diffusione viene intesa come la sintesi di tre momenti. Il primo è rappresentato dalla misurazione

che deriva dalla natura del controllo che si esplica in un’attività di confronto tra i dati previsti e quelli

realizzati, al fine di verificare l’esistenza di condizioni di equilibrio per la vitalità del sistema.

Il secondo momento della diffusione/condivisione del controllo è costituito dall’implementazione di

processo decisionali. Questo secondo momento giustifica e valorizza l’importanza della misurazione, poiché

per assumere corrette decisioni, è indispensabile disporre di un adeguato sistema informativo e di

controllo. Si ha una reciproca valorizzazione delle due fasi e l’intero sistema può giungere ad avere

un’elevata motivazione che, oltre a costituire il terzo momento, è il presupposto essenziale per il corretto

funzionamento aziendale. La motivazione del personale deve essere sempre ricercata da parte dell’organo

di governo, il quale può agire attraverso la fissazione di obiettivi e di gratificazioni che possono ridurre i

malfunzionamenti e gli errori.

2. I modelli tradizionali di controllo ed i loro limiti

La complessità ambientale, dopo aver prodotto ricadute nell’ambito dei comportamenti gestionali e nella

propensione al rischio della proprietà e del management, ha determinato la necessità di rivedere i sistemi

di controllo delle performance in modo da poter valutare non solo i risultati economico-finanziari, ma

anche quelli strategici.

I metodi tradizionali si basano sui risultati finali recuperati principalmente dal bilancio e disaggregati in

diverse unità che spesso non consentono un’armonica visione dell’insieme unitario.

L’inadeguatezza dei tradizionali sistemi di anali discende da alcuni motivi, tra cui :

- il ritardo delle informazioni derivante dall’attesa dei dati di bilancio e dalla possibilità di effettuare

confronti con aziende simili

- la carenza informativa riguardante aspetti dell’operatività, dell’approccio strategico, dei mutamenti

gestionali

- la soggettività e la parzialità di alcune voci di bilancio

- l’importanza dei fattori immateriali che non trovano giusta collocazione in contabilità

- l’assenza di informazioni che riguardano il contesto ambientale di riferimento dell’impresa

I beni immateriali assumono un ruolo differente a seconda che provengano da terzi ovvero siano generati

internamente. Il mancato inserimento in bilancio delle risorse immateriali discende da ragioni di ordine

contabile.

Le carenze informative si ripercuotono anche sui tradizionali sistemi di controllo impedendo una corretta

valutazione della capacità competitiva dell’impresa che, per essere valutata, richiede una prospettiva di

analisi di medio periodo la quale sia in grado anche di ipotizzare future evoluzioni del contesto di

riferimento. I tradizionali sistemi di controllo adottano un’anali ex post, per poi ribaltarla nel futuro, che

non consente correzioni volte a revisionare l’orientamento strategico adottato.

Per raggiungere questo obiettivo, è necessario adottare una prospettiva di analisi che non si basa

esclusivamente sul dato finale, ma sull’individuazione, valutazione e monitoraggio delle variabili che

influenzano i risultati. Si tratta di riuscire a collegare il controllo con la decisione strategica in modo da

intraprendere percorsi idonei allo sviluppo anche in situazioni di crescente complessità ambientale. Si deve

intervenire in due momenti : dapprima rivedendo i tradizionali strumenti di controllo economico-finanziario

e, successivamente, integrandoli con altri modelli di misurazione multidimensionale.

I più rappresentativi modelli di misurazione della performance basati sugli aspetti qualitativi si sono

sviluppati sul modello Activity Based Costing(ABC). L’ABC si basa su un approccio assimilabile al full costing

poiché imputa i costi delle attività a prestabilite entità di misurazione attribuendo ad esse il consumo di

risorse derivante dal funzionamento del sistema, senza impiegare la grandezza economica come unità di

misura, ma usando anche altri parametri come il tempo, qualità.

3. La performance measurement : caratteri generali

La metodologia da impiegare nei sistemi di reporting utili per verificare la capacità di creazione di valore

devono prevedere tre momenti essenziali.

Il primo consiste nella selezione dei processi critici al fine di delineare le attività essenziali per il

perseguimento degli obiettivi strategici dell’impresa e le aree in cui possono manifestarsi delle difficoltà.

Il secondo momento è costituito dalla scelta o predisposizione di strumenti(indicatori) capaci di evidenziare

e monitorare il valore creato complessivamente nonché l’apporto che ogni singola area riesce a realizzare.

Questa fase rappresenta un momento molto critico dell’intero processo di controllo delle performance

poiché eventuali errori nell’impostazione o nell’elaborazione degli indicatori comporterebbero delle

ripercussioni sull’assunzione delle decisioni e sull’intera sopravvivenza del sistema.

La numerosità degli indicatori esistenti e di quelli potenzialmente realizzabili comporta una selezione da

parte dell’azienda sulla base delle ricerche interne ed esterne effettuate per le aree maggiormente

sensibili. Si potrà procedere alla costruzione di un indice unico, frutto della media dei risultati degli


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in management aziendale
SSD:
A.A.: 2013-2014

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher lella192004 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Analisi Settoriale e Gestione Competitiva e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Salento - Unisalento o del prof Maizza Amedeo.

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