Analisi Settoriale e Gestione Competitiva - il monitoraggio della vitalità

Capitolo 6: Il monitoraggio della vitalità: metodi e modelli di analisi

Il controllo di gestione

Il controllo di gestione può intendersi come il complesso di attività volte a verificare la corretta attuazione dell’impostazione strategica adottata dall’impresa. Esso va inteso come un insieme, composto di strumenti e funzioni di ausilio al processo decisionale, quindi anche all’azione di governo dell’impresa, tra loro concatenati in una sequenza logico-operativa. Questo insieme di attività dovrà essere in grado di verificare il corretto funzionamento del sistema aziendale attraverso il monitoraggio di tutte le varie fasi, principalmente di quelle potenzialmente non idonee al perseguimento dell’efficacia e dell’efficienza. Il parametro con cui si misura l’efficienza è il valore economico, ovvero i costi sostenuti dall’impresa per l’ottenimento dei successivi ricavi. L’inefficienza dipende da anomalie funzionali che impediscono all’impresa di ottenere output superiori alle risorse impiegate.

Il controllo di gestione interviene prima nella fase di programmazione che si traduce nella stesura del budget in cui si indicheranno gli obiettivi generali ad ogni processo. Il controllo di gestione assume la forma di un’architettura reticolare che riguarda l’intera operatività aziendale. Esso può dividersi in fasi distinte, sulla base di un criterio logico sequenziale. Dalla fase di rilevazione degli eventi aziendali, realizzata dalla contabilità generale, si potrà procedere, grazie a modelli di misurazione della performance, all’analisi dei risultati. Queste informazioni costituiranno il presupposto informativo per le decisioni che riguardano la revisione o la nuova impostazione del budget da cui discenderà l’operatività gestionale.

Il controllo di gestione deve essere inteso come un’attività che riguarda l’intero complesso, che partecipa attivamente all’attuazione dei processi gestionali condividendone gli esiti e le decisioni. Un sistema gestionale di questo tipo dovrà nascere gradualmente dall’interno, muovendo dalla convinzione della sua importanza ed utilità. Ciò implica la condivisione ed il coinvolgimento delle unità interne direttamente interessate al progetto, nelle fasi di ideazione, sperimentazione e completamento dell’intero sistema. Il buon esito di un sistema di controllo dipende dalla sua accettazione da parte dell’organizzazione. Affinché ciò possa accadere è necessario che ci sia trasparenza nell’azione dell’organo di governo e che la componente umana abbia competenze in linea con il controllo di gestione. È necessario prevedere l’organizzazione, a tutti i livelli gerarchici, dei criteri, dei metodi e delle finalità del sistema di controllo.

Questa diffusione viene intesa come la sintesi di tre momenti. Il primo è rappresentato dalla misurazione che deriva dalla natura del controllo che si esplica in un’attività di confronto tra i dati previsti e quelli realizzati, al fine di verificare l’esistenza di condizioni di equilibrio per la vitalità del sistema. Il secondo momento della diffusione/condivisione del controllo è costituito dall’implementazione di processi decisionali. Questo secondo momento giustifica e valorizza l’importanza della misurazione, poiché per assumere corrette decisioni, è indispensabile disporre di un adeguato sistema informativo e di controllo. Si ha una reciproca valorizzazione delle due fasi e l’intero sistema può giungere ad avere un’elevata motivazione che, oltre a costituire il terzo momento, è il presupposto essenziale per il corretto funzionamento aziendale. La motivazione del personale deve essere sempre ricercata da parte dell’organo di governo, il quale può agire attraverso la fissazione di obiettivi e di gratificazioni che possono ridurre i malfunzionamenti e gli errori.

I modelli tradizionali di controllo ed i loro limiti