Analisi Settoriale e Gestione Competitiva -

La "METAFORA DELLA FORESTA"

La “METAFORA DELLA FORESTA” sottolinea la forza delle nuove realtà nel soppiantare quelle preesistenti grazie all’implementazione di formule innovative capaci di cambiare gli equilibri interni all’ambiente.

La ricerca di stabilità da parte del sistema economico generale e delle sue componenti forse non rappresenta più un obiettivo fondamentale. Zamagni si è interrogato sul rapporto tra filosofia ed economia ponendo a confronto la ricerca di equilibrio e la ricerca del mutamento. Teorie scientifiche sull’evoluzione della specie hanno dimostrato come vi sia un’alternanza tra lunghi periodi di stasi ed improvvisi e rapidi cambiamenti; stasi e mutamento vengono definiti “equilibri punteggiati”.

Secondo Zamagni, “il successo o il fallimento di soggetti economici (sorting) dipende da processi assai più ampi e variegati che non le mere differenze di efficienza (selezione) come è invece postulato dalla

teriaeconomica tradizionale. Il sorting può essere considerato come una divisione tra lo sviluppo e la crisi delle imprese generata da fenomeni che possono derivare da differenti entità e che si manifestano in maniera economica intensità difformi tra loro. Si paragona, così, l'innovazione al moto ondoso ed al vento che generano turbamento e difficoltà per i naviganti ma, al tempo stesso, smuovono le acque ed agevolano la navigazione dei battelli a vela. Le onde potrebbero essere rappresentative del sorting. Il management, durante una burrasca/sorting, deve essere capace nel governare il battello/impresa mettendo in condizioni idonee per affrontare le onde e, quando possibile, prendere il vento da poppa. Sia in natura sia nel mondo economico coesistono selezione naturale e fenomeni esogeni imponderabili che generano la complessità ambientale. 3. La genesi e lo sviluppo della crisi d'impresa In un'ottica micro, la crisidà vita a un processo di deterioramento delle sue risorse. Questo processo può essere più o meno veloce a seconda degli eventi che si verificano e delle soluzioni che vengono adottate. Spesso, l'incapacità di affrontare la crisi deriva dalla mancanza di una "cultura della crisi", ovvero la capacità di riconoscere i segnali di debolezza del sistema e di agire di conseguenza. I sintomi del declino vengono spesso interpretati come difficoltà temporanee che possono essere superate con ottimismo, fino a quando non si verifica un evento scatenante che mette il management di fronte alla dura realtà. È importante sottolineare che la crisi è sempre preceduta da un periodo di declino, durante il quale l'impresa invece di crescere, si deteriora.distrugge valore. L'accrescimento o il depauperamento del valore economico necessitano di una misurazione solitamente effettuata con l'attualizzazione dei flussi reddituali prospettici. Il primo stadio del processo che conduce alla crisi è lo squilibrio gestionale, quindi l'assenza di stabilità che deve caratterizzare l'operatività dell'impresa. Questi squilibri possono farsi risalire all'inefficienza, quindi all'incapacità del sistema di perseguire i propri fini impiegando i mezzi disponibili. La causa generale di inefficienza, quindi di disequilibrio, può essere ricondotta alla perdita di clientela. Il secondo stadio evolutivo è rappresentato dalla manifestazione di perdite economiche protratte nel corso del tempo a cui si aggiungono riduzione dei flussi finanziari positivi ed incremento della rischiosità complessiva. È un momento strettamente connesso al precedente. Le perdite economiche

generalmente discendono dalla riduzione della componente fiduciaria della clientela e generano un effetto moltiplicatore nelle altre manifestazioni dell'asset immateriale.

Affinché si possa parlare di vero e proprio segnale di crisi, è necessario che vi siano anche indicazioni negative in merito alle prospettive reddituali. Queste ultime devono essere considerate, oltre che sul dato storico, anche con riferimento al settore di appartenenza, per cui occorrerà valutare la ciclicità, lo stadio di vita in cui si trova ad operare, le performance dei concorrenti.

Il terzo ed ultimo stadio che precede la crisi è l'insolvenza. Bisogna fare una distinzione tra illiquidità e insolvenza. Lo stato di illiquidità è una momentanea tensione finanziaria dell'impresa, derivante dalla carenza di disponibilità monetarie, risolvibile con nuovi apporti ovvero con un miglioramento nella gestione del capitale circolante. Questo

momentaneo squilibrio può discendere anche da consapevoli decisioni del management che rispecchiano motivazioni di ordine fiscale. L'insolvenza si verifica con la ripetuta inadempienza alle obbligazioni, generalmente riscontrabile con accadimenti che si ripercuotono sull'economicità gestionale determinando una strutturale incapacità di ripresa dell'azienda. L'insolvenza connota dunque la crisi d'impresa.

4. Il sistema vitale impresa e la ricerca di sopravvivenza

L'impresa per cercare di riuscire nel suo intento di sopravvivere nell'attuale contesto adotta un approccio sistemico-vitale (ASV). L'esistenza di un sistema presuppone alcune condizioni necessarie per il completamento di un percorso evolutivo che muove secondo variabili successioni di stato. Una prima condizione necessaria è rappresentata dall'esistenza di relazioni tra le diverse componenti. La presenza di relazioni consente il passaggio da un aggregato

informe di componenti ad un insieme. L'aspetto caratterizzante di questo importante passaggio evolutivo di stato è rappresentato dalla condizione immateriale delle relazioni. L'immaterialità delle relazioni impone un'adeguata capacità di comprensione da parte del soggetto osservatore per evitare che non percepisca l'esistenza delle relazioni potenzialmente attivabili e, quindi, capaci di far emergere il sistema. Le relazioni, grazie all'approccio sistemico, vengono concepite in modo da stabilire opportune sequenze operative che consentano l'attivazione di processi evolutivi per cercare di comprenderne il funzionamento e le possibilità di un loro perfezionamento. Il presupposto per l'esistenza del sistema vitale è la presenza di relazioni stabilizzate in grado di garantire l'equilibrio e l'adattamento all'ambiente. Il carattere della vitalità si connota per la scelta dei migliori assetti della

struttura rispetto all'ambiente, i quali consentono di perseguire la sopravvivenza la quale discende dalla capacità del suo organo di governo di interpretare i fenomeni interni ed esterni ad esso. Grazie a questa capacità, la struttura operativa del sistema impresa può essere adeguata ai cambiamenti delle variabili ambientali. L'aspetto decisionale, che riguarda l'organo di governo, anche nel sistema impresa ha un ruolo primario rispetto all'attività di gestione, la quale riguarda il complesso delle decisioni che fanno riferimento ai processi, ovvero alla sequenza dell'operatività che qualifica la struttura anche per la presenza di routines. Le routines presentano rilevante importanza anche in contesti complessi a causa della loro capacità di ridurre l'incertezza ed il potenziale conflitto tra gli organi decisionali. Affinché l'impresa possa perseguire le proprie finalità, è necessario che

Il suo organo di governo individui ed interpreti i sovra-sistemi rilevanti in modo da poter conoscere le loro caratteristiche strutturali e comportamentali, assumendo decisioni coerenti con i vincoli. L'impresa, per sopravvivere, deve essere capace di contemperare i propri obiettivi con le influenze provenienti dai sovra-sistemi e con le attese degli stake-3holders. Il cambiamento diventa una costante del mercato che impone alle imprese capacità di rinnovamento anche in contrapposizione a schemi comportamentali di successo. Questo anticonformismo deve individuare quella capacità del management di anticipare ovvero di promuovere e creare nuove tendenze nel mercato. Il sistema impresa deve ricercare condizioni di consonanza, con cui si identifica la compatibilità tra strutture che continuano ad appartenere ai propri sistemi e a perseguire obiettivi che possono anche essere differenti. Può accadere che, per via di relazioni intersistemiche intense, cambi lo

schema organizzativo del sub-sistema il quale, grazie alla condivisione delle finalità e dei comportamenti del sovra-sistema (raggiungendo cioè la risonanza che qualifica la condizione di totale apertura e condivisione delle informazioni e delle finalità tra sistemi), si integra totalmente con esso realizzando un unico sistema.

Grazie alla consonanza le imprese possono operare, con le altre entità di ordine superiore, regolando i flussi fisici ed informativi fondamentali per corroborare il potenziale relazionale sino a farlo diventare un vero e proprio asset aziendale.

La presenza di relazioni collaborative interne ed esterne al sistema corrobora il valore complessivo del capitale sociale, stimolando tutti gli attori a continuare ad operare secondo un atteggiamento cooperativo che li avvantaggia singolarmente ed innalza il potenziale esprimibile dal sistema.

L'assenza di relazioni, ovvero la dissonanza sistemica, può invece configurarsi come la

principale variabile, oltre all'inefficienza, che incide sulla sopravvivenza del sistema vitale.

5. Responsabilità sociale e crisi d'impresa

L'impresa vive in una condizione di alternanza tra crisi e ricerca di sopravvivenza. Essa deve riuscire ad indagare se stessa ed il proprio ambiente al fine di poter cogliere i segnali di modifica del proprio assetto. Questa ricerca comporta l'esistenza di una dotazione strutturale e cognitiva. La prima risulta indispensabile per presentarsi sul mercato con efficienza, mentre la seconda esplica la sua utilità sia nella fase concettuale sia in quella applicativa.

Poiché l'impresa vive in quanto capace di instaurare una serie di relazioni con altre realtà sistemiche, il suo organo di governo deve essere capace di corroborare le relazioni positive estinguendo/riducendo quelle dannose. Nella ricerca di consolidamento relazionale è fondamentale che l'azione di governo risponda alle attese.