Analisi Settoriale e Gestione Competitiva - decisioni del sistema

Capitolo 7: Decisioni e sopravvivenza del sistema

1. Le caratteristiche del processo decisionale

La decisione costituisce l'atto finale di un processo cognitivo posto in essere per risolvere uno o più problemi dinanzi ai quali si presentano diverse possibili soluzioni i cui esiti risultano incerti. Gli elementi essenziali affinché si possa parlare di atto del decidere sono:

• il problema
• la conoscenza
• le alternative
• l'incertezza

Il processo decisionale è generato dall'esistenza di un problema. Con il termine problema intendiamo quelle condizioni che creano esigenze o difficoltà dalle quali scaturiscono poi approfondimenti volti ad individuare ipotesi risolutive. Queste necessità si presentano in qualsiasi organismo vivente il quale pone in essere un percorso conoscitivo individuando le soluzioni più adatte alle proprie esigenze. La soluzione trovata costituisce un'aspettativa per situazioni successive e simili alla.

precedente.L'esistenza di conoscenza è il presupposto essenziale dell'intero processo. L'intero processo decisionale è soggettivo e dipendente dalla peculiarità degli individui e/o delle istituzioni cui essi riferiscono. Ciò implica, così, la necessità di disporre di conoscenza adeguata a seconda delle realtà di riferimento. Un'altra caratteristica della decisione è costituita dall'esistenza di più alternative atte a risolvere la problematica analizzata. Maggiore sarà la conoscenza dell'organo decisore, maggiori potranno essere le alternative a sua disposizione. Questa numerosità non costituisce necessariamente un elemento positivo poiché può condurre a determinare maggiore complessità e, quindi, difficoltà nella selezione dell'alternativa migliore. Un'ultima caratteristica del processo decisionale è rappresentata

Dall'incertezza che avvolge le alternative e la scelta. L'incertezza può essere attenuata dalla conoscenza dei fenomeni che consente la misurazione degli eventi, quindi, il calcolo del rischio o delle opportunità da essi potenzialmente derivanti. L'assenza di conoscenza impedisce questo calcolo rendendo di fatto non comparabili le diverse alternative, non consentendo quindi l'assunzione di idonee decisioni. La complessità ambientale incrementa l'incertezza che non si manifesta solo nella numerosità delle opzioni da considerare, ma investe la prevedibilità del loro risultato.

Le caratteristiche della decisione conducono ad affermare che la stessa è un fatto che riguarda gli organismi viventi e l'essere umano.

Tipologie di decisione

Nell'ambito dell'attività d'impresa, abbiamo varie categorie di decisione.

Una prima macro-distinzione è tra decisioni operative e decisioni non operative.

Le prime rappresentano l'insieme di scelte poste in essere per il funzionamento dell'impresa. Esse presuppongono l'esistenza di fini, la disponibilità di risorse e l'organizzazione interna. Le decisioni operative si presentano spesso concatenate l'una all'altra da una logica sequenziale generata da un livello decisionale più elevato che riguarda l'organo di governo. March e Simon affermavano che le decisioni apparivano come l'effetto di precedenti esperienze attuate per situazioni analoghe. Esse si manifestano prevalentemente nella sfera che riguarda la gestione dell'impresa in cui si vuole far rientrare il complesso di processi che qualificano la struttura aziendale. Le routines si distinguono dall'attività di governo che richiede la conoscenza dei fenomeni, l'interpretazione delle condizioni migliori per la realizzazione delle finalità dell'impresa e l'adozione di decisioni volte anche

adirigere la struttura operativa. Le routines presentano rilevante importanza se possono essere utilizzate anche in contesti complessi, per via della loro capacità di ridurre l'incertezza ed il conflitto tra gli organi decisionali.

La categoria di decisioni non operative riguarda il complesso di scelte strategiche e di non azione. Le prime riguardano il governo della vita aziendale e gli aspetti che riguardano l'avvio dei processi volti ad affrontare situazioni straordinarie. Rispetto alle decisioni operative, le decisioni ordinarie possono considerarsi di ordine superiore in quanto riguardano una più vasta gamma e considerano unitariamente il complesso aziendale. Le decisioni di non azione sono il frutto di un percorso che conduce l'organo di governo al convincimento secondo cui la migliore decisione consiste nel non cambiare le precedenti, ovvero nel non porre in essere alcuna modifica dell'assetto strategico-gestionale dell'impresa.

3. Teorie e

Lo studio della probabilità si caratterizza per l'esistenza dell'incertezza del risultato, per l'equiprobabilità dei possibili eventi e per la ripetibilità dell'esperimento. Una prima definizione del concetto di probabilità è quella di Galileo secondo cui "dato un evento E, se m è il numero dei possibili risultati che può dar luogo all'evento E ed n è il numero di tutti i possibili risultati dell'esperimento, la probabilità dell'evento E è il rapporto m/n purché tutti gli n risultati siano ugualmente possibili". Successivi approfondimenti hanno condotto alla definizione frequentista di probabilità che stabilisce che "dato un esperimento ben specificato e perfettamente ripetibile, sia E un evento tra quelli possibili, indicheremo con freq(E) il numero di volte che E si è verificato in una serie di n esperimenti ripetuti".

. Si è osservato inoltre che la probabilità è sensibile alle valutazioni del soggetto osservatore e le caratteristiche dell'equiprobabilità e della ripetibilità sono meno determinanti. Si è arrivati ad una definizione soggettivista secondo cui . La decisione discende, quindi, oltre che da valutazioni di ordine probabilistico, anche dalle disponibilità, dalle attese e dalla propensione al rischio dell'individuo. LA TEORIA

DELL'UTILITÀ ATTESA

Dall'approfondimento dei concetti di rischio e di incertezza derivano gli studi di von Neumann e Morgenstern i quali comparano la probabilità al rischio di accadimento.

Gli individui, pur in presenza di alternative con differenti livelli di rischiosità e quindi di differente utilità attesa, sceglieranno quella che presenta il maggior livello di utilità.

Gli studi di Nash costituiscono un punto fondamentale anche nell'ambito delle teorie decisionali che svilupparono due differenti tipologie rientranti nei giochi cooperativi e nei giochi non cooperativi. I primi riguardano le coalizioni da cui i partecipanti possono trarre vantaggio. I giochi non cooperativi affrontano le decisioni dei singoli individui privi di accordi. La teoria di Nash considera la decisione come l'effetto di un'elaborazione algebrica di informazioni, grazie alla quale diventa possibile realizzare un modello in grado di esplicitare i vincoli e

le possibilità a disposizione del decisore. ²LA TEORIA DELLA RAZIONALITÀ LIMITATA Alcuni studi sono giunti a considerare la decisione come l'effetto di una serie di eventi connessi tra loro, in cui le azioni umane risultano caratterizzate da una razionalità limitata per via dell'insufficienza e della difficoltà di rielaborazione delle informazioni, oltre che per la complessità dei problemi e per l'esigenza di tempestività. LA TEORIA DEL PROSPETTO Altri studiosi si sono impegnati a ricercare i motivi che vanno oltre la limitatezza cognitiva degli individui. Le cause di questo scostamento vengono individuate nel punto di riferimento assunto, nel contesto decisionale e nella percezione del problema. Si avrà una maggiore avversione al rischio nel caso in cui l'investitore si muova in condizioni di portafoglio positivo, mentre nel caso in cui l'investitore si trovi in situazioni di perdita del proprio portafoglio, la sua.

propensione al rischio crescerà al fine di recuperare le perdite già subite. Lo stato di pre-crisi può portare ad un innalzamento del profilo rischio-rendimento, con la speranza di poter risanare la propria realtà.

4. Strategia e decisione

Nell'ambito delle decisioni non operative rientrano le decisioni strategiche le quali necessitano del ruolo dell'informazione.

Il possesso di informazioni consente di contenere e governare l'incertezza tramite la definizione di percorsi strategici compatibili con la struttura di riferimento la cui dimensione fisica è sempre meno rilevante nonostante la presenza di modelli reticolari.

L'adozione di comportamenti strategici attiva un circolo virtuoso che muovendo dall'informazione, passa dalla conoscenza, determinando processi decisionali in grado di rendere adeguata la struttura operativa ai cambiamenti delle esigenze ambientali.

Si può parlare di decisioni strategiche quando ci si riferisce

A quelle decisioni in grado di modificare l'operatività dell'impresa ed adottate in situazioni di:

• Rischio, ovvero quando è possibile conoscere con determinata probabilità il verificarsi della decisione
• Incertezza, quando invece non si ha o non si può avere piena conoscenza della legge di probabilità che governa gli eventi e che quindi condiziona la scelta adottata.

L'incertezza ed il rischio sono derivazioni dirette della complessità, anzi si potrebbe affermare che rappresentano sue differenti manifestazioni che dipendono dal grado di conoscenza/conoscibilità dei fenomeni.

La strategia riesce a contenere o a governare le dinamiche competitive ed ambientali consentendo una riduzione della complessità.

Tra strategia e decisione si attiva un ciclo virtuoso di reciproco arricchimento e valorizzazione. Pur essendo la prima l'effetto di decisioni, queste ultime possono essere migliorate grazie all'adozione di

modellicomportamentali strategici. Un obiettivo importante della strategia è rappresentato dalla risoluzione diproblemi tramite l'adozione di tecniche di analisi utili per comprendere il funzionamento dei fenomeniambientali.