Analisi finanziaria - parte 1 (performance e decisioni di impresa)

Performance e decisioni d’impresa

Parte 1.

Decisione

3 aspetti:

• Definitorio

• Valutativo

• Terminologico

Problemi valutativi: come si valuta una decisione corretta e una non corretta. La complessità è tale che prima

bisogna porsi il problema del se si può valutare una decisione come buona/non buona.

Partiamo dall’aspetto TERMINOLOGICO.

Sotto il profilo terminologico, il primo punto da affrontare è il rapporto tra DECISIONE e SCELTA. Tanti

autori, così come nella prassi manageriale, non distinguono decisione e scelta, utilizzandoli come sinonimi.

Tuttavia, molti distinguono i concetti di decisione e scelta attribuendo al concetto di “decisione” il contenuto

di processo decisionale. La decisione come processo decisionale è un’attività che richiede tempo e lo svolgimento di

molteplici attività tra loro collegate. La “scelta” rappresenta un momento del processo e segnatamente il momento

terminale/conclusivo del processo decisionale.

Sempre a livello terminologico, intendere la “decisione” come “processo” ci porta a distinguere la “decisione

come processo” dalla “decisione come RISULTATO”. Intendere la decisione come risultato significa

focalizzare l’attenzione sull’output del processo.

Perché è importante considerare la decisione come processo anzi che come risultato? Perché è importante

specificare l’accezione che diamo al termine “decisione”? Per rispondere facciamo riferimento al profilo

VALUTATIVO. Infatti:

• Se guardiamo alla decisione come risultato esprimiamo una valutazione circa il risultato e in quel

modo valutiamo la decisione. Nell’andare a valutare la decisione valutiamo anche il decisore (se è

stato bravo o meno).

• Se intendiamo la decisione come processo, valutiamo la decisione e il decisore indipendentemente dal

risultato.

Cosa è giusto fare? È giusto valutare una decisione come buona sulla base del risultato oppure è giusto valutare

la decisione in base a come è stata presa a prescindere dal risultato? Nella teoria guardo al modo senza

considerare il risultato. Nella pratica, però, la bontà del decisore si baserà soprattutto sulla bontà del processo

che ha condotto, ma la valutazione sarà inevitabilmente condizionata anche dai risultati ottenuti.

Perché non andrebbe scelto un manager capace/bravo, ma che arriva sempre a risultati deludenti e, viceversa,

un manager che ottiene buoni risultati ma non capace?

• Un manager capace, ma che ottiene risultati scadenti non andrebbe scelto sia perché bisogna guardare

ai risultati, sia perché è sfortunato. Questo aspetto della “fortuna” è molto significativo e molto

studiato, sia nei processi decisionali che negli studi di strategia aziendale.

• Un manager che ottiene buoni risultati, ma non è capace (risk taker), non andrebbe scelto perché dopo

un po’ la fortuna potrebbe venire meno. 1

Possono essere prese decisioni riguardo:

a. Investimento

b. Gestione personale

c. Struttura organizzativa

d. Strategia

A livello personale:

e. Scelta della facoltà

f. Ambito lavorativo

Tutte queste decisioni hanno una cosa in comune: l’esistenza di un PROBLEMA (primo aspetto di un processo

decisionale).

Definizione di PROCESSO DECISIONALE: processo che porta attraverso una scelta, nell’ambito di un

ventaglio di alternative, alla soluzione di un problema.

Fasi di un processo decisionale :

definizione del

problema identificazione dei

criteri decisionali attribuzione di un

peso ai criteri generazione di

alternative • fase critica

• valuto le alternative sulla base dei criteri che

valutazione/rating ho identificato

delle alternative • implica l'attribuzione di un punteggio alle

alternative • la scelta avviene attraverso la selezione

dell'alternativa che ha riportato il rating

SCELTA migliore

Definizione del problema

Definire il problema è il punto di partenza di un processo decisionale. I limiti che i decisori incontrano (che

poi influenzano la bontà del processo e del risultato del processo) stanno nel fatto che spesso i problemi sono

descritti e qualificati in termini di “soluzione”. Se devo scegliere la struttura organizzativa, una strategia o una

facoltà devo fare attenzione sul fatto che io stia ragionando effettivamente in termini di ricerca del problema

e non in termini di soluzione allo stesso. 2

Un altro limite di questo primo passaggio del processo decisionale è stare attenti a non perdersi un problema

che andrebbe sottoposto ad un processo decisionale più ampio. Esempio: per l’impresa il problema è la scelta

nel produrre il prodotto A, B o C oppure è un qualcosa di più ampio quale produrre/vendere in un determinato

paese? Bisogna capire quindi che un problema è inevitabilmente connesso con altri problemi di ordine

superiore o inferiore.

Identificazione dei criteri decisionali

Tra i criteri troviamo:

- Redditività

- Rischio

- Durata

- Forma di finanziamento

- Sostenibilità ambientale, etica etc. (soprattutto ultimamente)

Attribuzione di un peso ai criteri

Bisogna attribuire un peso a ciascuno degli n criteri tale che la somma dei pesi sia pari a 1 (o 100%).

Generazione di alternative

È una fase che implica un processo di ricerca: cerco di comprendere tutte le strategie che posso astrattamente

scegliere, i comportamenti da adottare e così via. La parte critica è capire quanto investire poiché più

alternative genero, più questo sarà un fattore positivo in quanto contribuisce alla generazione di informazione

e nuova conoscenza (il che, applicando opportuni criteri, implicherà il prendere una decisione migliore), però,

la generazione di alternative ha anche un aspetto negativo in merito al fatto che si tratta di un processo che

richiede un investimento in termini di risorse economiche e di tempo. Quando mi fermo nella generazione di

alternative? Quando il costo di un’alternativa aggiuntiva supera il valore dell’informazione aggiuntiva stessa

(se non ho esaurito tempo e risorse).

Un altro modo più pratico per valutare quando fermarsi nella generazione delle alternative è ascoltare le

opinioni degli altri. Quando un individuo o un’organizzazione genera alternative, genera allo stesso tempo

conoscenza, oppure come meccanismo alternativo si affida alla FIDUCIA (= meccanismo di generazione di

alternative di comportamento/azione alternativo rispetto alla produzione di informazioni e conoscenze). Se ascolto

quanto mi dice un terzo soggetto genero alternative di comportamento senza basarmi sulla conoscenza che ho

acquisito. La fiducia possiamo definirla non solo come meccanismo di generazione di alternative in quanto

questa è più la sua “funzione”; volendo dare una definizione sarà: livello di probabilità che, all’interno di una

1

relazione tra individui o organizzazioni, un attore della stessa si comporti come previsto.

La fiducia, così definita, dipende da:

• ESPERIENZA (maturata nel passato);

• REPUTAZIONE;

• LONGEVITA’ ATTESA DI UNA RELAZIONE.

La fiducia, così come la generazione di informazioni e conoscenze, sono modalità di riduzione dell’incertezza.

Valutazione/rating delle alternative

Fermata la ricerca di alternative, applico a ciascuna i criteri decisionali e attribuisco un punteggio a ciascuno.

1 Parliamo di “livello di probabilità” perché la fiducia può essere alta o bassa

3

Scelta

Per ogni alternativa effettuo una media ponderata, per ciascuna delle alternative, dei punteggi attribuiti ai

criteri con pesi pari a quelli ottenuti al passaggio 3 (cioè la rilevanza relativa di ciascun criterio): somma dei



criteri i pesi (per ciascuna alternativa).

Alla fine, avrò le alternative ordinate in classifica, sceglierò quella che ha riportato il punteggio più elevato.

Esempio: acquisto di una macchina.

➢ Problema: devo scegliere una macchina

➢ Criteri: prezzo, comfort, emissioni

➢ Peso dei criteri (cosa è più importante tra i criteri?): prezzo 30%, comfort 20%, emissioni

50%

➢ Generazione di alternative: macchina A, B, C

➢ Valutazione delle alternative su una scala da 1 a 5:

→ 

- A ha prezzo alto (3; il prezzo pesa il 30% quindi farò 3 0.3); il comfort è medio (2; 2

 

0.2); in termini di emissioni impatta poco (3; 3 0.3)

→

- B farò la stessa cosa di A

→

- C ““

➢ Scelta: faccio la media ponderata con pesi pari ai pesi dei criteri individuati al punto 3 e

otterrò un valore x per A, y per B e z per C. Avrò alla fine una specie di classifica dove le

alternative saranno ordinate, la prima sarà la mia scelta.

Quanto detto rappresenta un PROCESSO DECISIONALE RAZIONALE che sconta quindi la razionalità del

decisore cioè la circostanza che il decisore svolga le diverse fasi nel migliore dei modi possibili. La decisione

che viene presa alla fine, dati certi vincoli, non è la migliore in assoluto perché il decisore è dotato di razionalità

limitata che lo porta a non svolgere le fasi del processo decisionale in modo ottimo. Per effetto della sua

razionalità limitata andrà inevitabilmente incontro alle criticità che si riscontrano in ciascuna delle fasi del

processo decisionale prima descritto. Il decisore ha razionalità limitata per effetto di limiti cognitivi ed

emozionali legati al fatto che sia un essere umano. Uno dei capisaldi della microeconomia neoclassica è proprio

quello di ottimizzare la funzione di produzione e la curva di domanda/offerta dove tutto il concetto

dell’ottimizzazione si basa un modello di razionalità in contrasto con quello della razionalità limitata.

Il modello in contrasto con quello della razionalità limitata è quello della razionalità assoluta (o razionalità

olimpica), la quale da sola porta ad ottimizzare il processo decisionale. La razionalità assoluta ha qualificato

la microeconomia classica e portava al raggiungimento di decisioni ottime, frutto di processi decisionali

ottimizzanti. L’ottica della razionalità limitata non porta a decisioni ottime, ma soddisfacenti (ottica del

“soddisfacentismo”). L’affermazione “massimizzare il profitto” si fonda sulla razionalità assoluta, mentre i

soggetti economici usano la razionalità limitata che porta al raggiungimento di risultati soddisfacenti.

Simon

Simon (premio Nobel dell’economia nel 1978) è un autore che si è molto dedicato a questa distinzione tra

razionalità limitata e razionalità assoluta. Dice che tutte le decisioni presentano due componenti chiamate:

elementi di fatto ed elementi di valore.

• Elementi di fatto (o contenuto/significato empirico di una decisione o proposizioni empiriche o

premesse di fatto): descrizioni del mondo sensibile e del modo nel quale esso opera.

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• Elementi di valore (o contenuto/significato etico di una decisione o proposizioni etiche o premesse

di natura etica): rappresentano la scelta di un futuro stato di cose piuttosto che un altro.

Qualsiasi decisione descrive qualcosa e sceglie un comportamento/strategia/corso d’azioni, la distinzione tra

elementi di fatto e di valore è importante ai fini dell’espressione di un giudizio: solo gli elementi di fatto

possono essere verificati e valutati come veri o falsi/corretti o sbagliati; non è possibile valutare come corrette

→

e sbagliate le proposizioni etiche. ne segue che solo una parte di decisione è valutabile come corretta o

sbagliata. Per la presenza di questa componente di valore, per Simon risulta molto difficile stabilire se una

decisione sia giusta o sbagliata.

Nel concreto, prendiamo a titolo esemplificativo la scelta della facoltà universitaria: questa dipenderà dal

lavoro futuro che si vorrà fare.

➢ Quello che si può giudicare di questa scelta non è il contenuto etico, ma il contenuto empirico che

descrive il mondo. Gli elementi di fatto possono essere valutati come giusti/sbagliati in quanto

possono essere confrontati con la realtà. Nessuno può giudicare la scelta di fare economia, medicina

o giurisprudenza perché in quel caso si sta “scegliendo il mondo” (contenuto etico/di valore) così

come, nell’ambito aziendale, nessuno può valutare la scelta di un’impresa di produrre il prodotto A

anzi che il prodotto B.

➢ La parte empirica che posso valutare riguarda se, scegliendo quella facoltà poi divento effettivamente

chi volevo diventare.

Simon dice poi che, in vista delle due “anime” presenti nella decisione, quest’ultima potrà essere valutata come

“buona” e “non buona”, ma non come “giusta” o “sbagliata” in assoluto (c’è sempre un contenuto etico e di

valore che non è assoggettabile ad alcun giudizio e valutazione). Usa, per cercare di spiegare questo suo

pensiero, un passo tratto dall’Infantry Field Manual, il quale può essere parafrasato individuando 3

proposizioni:

1. Un attacco può essere condotto con successo quando sfrutto la sorpresa (contenuto empirico perché

se attacco con sorpresa posso verificare se avrò successo o meno. Se attacco con sorpresa e va male

dirò empiricamente che la decisione è stata sbagliata);

2. Le condizioni della sorpresa sono l’occultamento del tempo e del luogo dell’attacco, il mascherare le

posizioni etc. (contenuto empirico perché potrò vedere se, mascherando tempo e luogo di dove

attaccherò, avrò ottenuto l’effetto della sorpresa. Se non ottengo tale effetto posso valutare che ho

preso una decisione sbagliata);

3. Attaccare con successo (contenuto etico).

Ciascuna decisione, a seconda del livello al quale la osserviamo, rappresenta un mezzo o un fine. Le decisioni

→

degli individui e delle organizzazioni sono delle catene di mezzi e fini qualsiasi decisione ha un fine

(prevale l’elemento valoriale-etico) o un mezzo (prevale l’elemento empirico) a seconda del livello al quale la

guardiamo. Quindi: occultare il tempo e il luogo dell’attacco è un mezzo per ottenere la sorpresa, la quale è il

fine di occultare il tempo e luogo dell’attacco. La sorpresa potrà essere a sua volta un mezzo per il successo

dell’attacco, il quale è il fine. L’attacco di successo è altresì il mezzo per vincere la guerra, la quale è il fine, ma

è il mezzo per la conquista di un Paese e così via.

La distinzione tra elementi di fatto e di valore c’è in ogni decisione, capire qual è l’elemento di fatto e di valore

dipende dal livello al quale il decisore si pone rispetto alla catena mezzi-fini che è sottesa alla decisione da

prendere.

Il fine giustifica il mezzo? Sempre, a meno che quel fine non sia un mezzo rispetto ad un altro fine e l’utilizzo di

→

quei mezzi rispetto a quel fine compromette un fine di ordine superiore. la risposta si basa sulle due anime

della decisione e sulla catena mezzi-fini. 5

Capacità di giudizio

Se è possibile distinguere le “premesse di fatto” e le “premesse di valore”, questa distinzione sembrerebbe

togliere significato alla capacità di giudizio di un decisore, perché? Perché se il contenuto empirico posso

valutarlo come “giusto o sbagliato” e il contenuto etico non lo posso valutare, allora questo porta a dire che la

capacità di giudizio del decisore non è utile e che non possiamo distinguere i decisori in relazione alla loro

capacità di giudizio. In realtà, trovare nelle decisioni i due elementi di fatto e di valore non significa rifiutare

od eliminare l’importanza della capacità di giudizio in quando quest’ultima continua ad essere necessaria

anche se adottiamo l’approccio alle decisioni che distingue queste due parti dal momento che il contenuto

empirico della decisione viene determinato ex ante (in questo la capacità di giudizio continua ad essere

rilevante). Il decisore decide prima che la “descrizione del mondo” propria della parte empirica si verifichi:

può non essere bravo a determinare preliminarmente se il contenuto empirico è vero o falso. Cioè, se nella

decisione c’è il contenuto empirico e il contenuto etico, è pur sempre vero che ciò che il decisore sceglie tra le

alternative lo fa prima che quel contenuto empirico effettivamente si realizzi.

In sintesi: la distinzione, nell’ambito della decisione, tra contenuto empirico ed etico non elimina l’importanza

della capacità di giudizio perché il contenuto empirico viene scelto dal decisore preventivamente. La

previsione implica l’importanza della capacità di giudizio.

Quanto detto riguardo al contenuto etico ed empirico vale tanto per le decisioni private quanto per le decisioni

organizzative e, in particolare, tanto per le organizzazioni private che per le pubbliche.

Organizzazioni pubbliche e private

Nelle organizzazioni private (grande impresa industriale organizzata sotto forma di società di capitali, in

particolare di S.p.A.) a prendere le decisioni è il manager. Il manager è un capo, pertanto ha responsabilità di

gestire risorse umane, tecniche e finanziarie e con le quali dovrà perseguire e conseguire obiettivi. Ha capacità

decisionale, ma non è questa una capacità distintiva del manager (perché tutti in un’organizzazione prendono

decisioni); ciò che distingue il manager è l’essere a capo di risorse. Un altro termine che spesso si utilizza per

definire il manager è: dirigente, il quale fa riferimento alla natura