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Il ciclo delle performance
Devo sviluppare un sistema in cui ci sia coerenza fra la mia strategia, le azioni che vado a attuare e la misurazione (strategie-misure-azioni) in funzione della strategia e delle politiche dell'azienda si rende necessario individuare le variabili critiche da monitorare e gli indicatori che le descrivono. È importante ricordare che si tratta di indicatori che non fanno vedere solo la dinamica eco-fin!
Caratteristiche dei sistemi MPS negli anni 70-80:
- Orientamento verso l'interno dell'azienda: si tiene conto del passato e delle misure eco-fin passate della gestione
- Focus su indicatori contabili
- Scarsa capacità di saper esprimere la posizione dell'azienda nel tempo e nello spazio competitivo
- Ottica di breve periodo
- Scarsa considerazione delle determinanti operative e strategiche del successo competitivo
Si arriva dunque alla necessità di andare, a fine anni 80, a creare dei modelli volti a:
- Far emergere la coerenza con il
budgetche risultasse piu evoluto. Cio e dovuto al fatto che per i costi discrezionali faccio moltafatica a trovare driver o standard di riferimento che siano utili per fare una stimaprosettica, quindi per i manager, la soluzione piu facile e quella di ricorrere ai valoripassati!
BUDGET INCREMENTALE: si parte dal dato storico e lo si va ad “incrementare” dellepercentuali relative all’inflazione e allo sviluppo della mia attivita . Il problema di talestrumento e il fatto che la spesa, aumentera negli anni, a dismisura senza una realerelazione di causa-effetto ne tantomeno benefici tratti. Portera dunque a comportamentodistorsivo che non mira all’efficienza ma al massimo della spesa.
Per ovviare a tale problema, costruiamo un BUDGET A BASE ZERO:
Questo strumento si configura come una tecnica di pianificazione e budgeting attraverso laquale ogni responsabile deve giustificare integralmente e analiticamente il propriobudget, scomponendo lo stesso in alternative di decisione,
ognuna delle quali viene classificata e valutata, in relazione a criteri prestabiliti risorse disponibili (esprimendo per ognuna le spese e i benefici che si andranno ad ottenere attraverso il loro sostenimento).La direzione dell'influenza. Dopo aver definito la relazione fra queste variabili, viene fatta una sintesi dell'impatto che hanno avuto, in modo da capire quali sono le variabili critiche per ogni area, che hanno impatto a livello aziendale. Faccio questo per ogni area, in modo da individuare l'insieme delle relazioni fra le variabili di ogni area e ciò che è importante per l'azienda.
Ognuno di questi strumenti, sopra discussi, sarà legato al contesto (sembra infatti fuoriluogo utilizzare un budget a base zero qualora non ci siano costi discrezionali).
È arrivato ora il momento di sviluppare degli strumenti che siano utili al variare della strategia (fino ad ora, infatti, abbiamo visualizzato degli strumenti che sono utili per perseguire una leadership di costo). Pertanto, lo sviluppo di nuovi sistemi di MPS, dovrà tener conto della strategia aziendale e ricavare indicatori di performance che forniscono relazione di causa-effetto del modello di business adottato.
Difondamentale importanza diviene dunque il concetto di "dinamicita", al variare di unavariabile esterna cambiera la mia strategia e il mio modello andra ad evolversi poiche hogia impostato le relazioni causa-effetto che porteranno a cio.Per poter cogliere al meglio la dinamicita dobbiamo abbandonare i sistemi di misurazionetradizionali. Cio e dovuto al fatto che essi non forniscono info strategiche al managementrichieste dalla complessita e sviluppo dell'ambiente economico:10-misure prettamente eco-fin-tali misure eco-fin non evidenziano il nesso di causalita delle variabili che hannocontribuito alla formazione di quel risultato-misure eco-fin spesso riflettono cio che e facile da misurare, non cio che e realmente utile-complessita organizzative e competitive richiedono nuovi strumenti piu evoluti ecomplessiLA QUESTIONE IMPORTANTE E CAPIRE COSA MISURARE E PERCHE'...Il sistema di misurazione deve essere adatto al contesto corrente:-rafforzare la culturad’impresa-cambiamento rapidi del sistema competitivo-successo grazie all’allocazione del capitale umano ed economicoQUALI SONO GLI ELEMENTI PER UN SISTEMA DI MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE DEL FUTURO?
Correlazione con il modello aziendale, accuratezza, non ambiguita , significativo, efficienza nel raccogliere ed elaborare le informazioni
QUALI SONO LE CARATTERISTICHE DEGLI MPS PIU’ EVOLUTI?
Gli MPS si definiscono come l’insieme di strumenti e processi in grado di orientare i manager verso l’adozione di comportamenti idonei a produrre risultati misurabili in futuro.
Caratteristica n.1: Chiara definizione dei livelli di performance desiderati
L’idea è di definire precisamente la performance che si vuole raggiungere. Quindi ex ante abbiamo focus sulle azioni manageriali per conseguire la performance ed ex post, una lettura condivisa dei risultati raggiunti. Tuttavia, è presente il rischio di irrigidire e costringere le azioni manageriali, impedendo adattamenti a mutevoli
Condizioni di contesto esterno ed interno, con seguenti perdite di opportunità e limitazione dei risultati ottenuti. Assistiamo anche ad un più ampio ricorso alla delega con rischio di comportamenti non pienamente in linea con gli obiettivi strategici. L'equilibrio fra delega e accentramento è frutto dello stile di controllo adottato ed è in particolare caratterizzato da tali fattori:
- Controllo amministrativo: definizione regole di comportamento, procedure e standard di attività
- Controllo sociale: fondato sull'azione dei gruppi informali presenti all'interno dell'organizzazione
- Controllo individuale o auto controllo: azione di controllo del singolo su se stesso
Caratteristica n.2: accurata misurazione dei risultati raggiunti
In molti casi la forza dell'impulso al raggiungimento dei risultati è correlata positivamente con il grado di precisione nella misurazione. In altri, l'utilizzo troppo spinto delle misure di performance può generare in alcuni soggetti paura di essere
valutare e stimolare l'azione di ostacolo. In questi casi una maggiore ambiguità (non comprensione dell'obiettivo) nella definizione dei nessi causali può essere utile per attenuare i contrasti organizzativi e facilitare il raggiungimento degli obiettivi, generando situazioni di incertezza: Caratteristica n.3: stretta correlazione fra obiettivi, risultati ed incentivi Comportamenti negativi da parte del personale spesso si genera poiché c'è uno scarso coinvolgimento di quest'ultimo all'interno della piramide aziendale. Questi sono strumenti utili per la valutazione delle performance, che servono fornire una visione generale dei progressi dell'azienda, del suo rapporto con l'esterno e delle sue prospettive per il futuro. Si tratta infatti di strumenti multidimensionali che guardano a diversi elementi della struttura e sono dinamici. "Cruscotti" sono un insieme di variabili e strumenti di controllo di gestione che permettono ai manager diverificare costantemente la rotta seguita e reagire con prontezza agli stimoli interni ed esterni. Si tratta quindi di un insieme di variabili sintetiche che forniscono informazioni tempestive. Performance budget non si configura dunque come un MPS manca la componente del cruscotto.| TABLEAU DE BORD: |
| Si configura come il primo sistema di gestione delle performance, nasce in Francia alla fine del XIX. Vuole porsi come uno strumento di controllo unico, non formalizzato nella struttura e nei contenuti, all'interno del quale sono raccolte tutte le variabili critiche per il successo aziendale. Proprio a causa di questa mancata modellizzazione, di esso ci giungono solo i principi cardine sui quali si ispira. Tali principi sono 5: |
| 1) Cruscotto deve basarsi su un numero limitato di indicatori rilevanti (circa 20) |
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