Ultimi capitoli del corso per l'esame Economia e gestione dell'innovazione

ORGANIZZAZIONE DEI PROCESSI DI INNOVAZIONE

Dimensioni dell’impresa e variabili di struttura:

Nel 1942 Schumpeter sostenne che le capacità di innovazione delle grandi imprese sono maggiori di

quelle delle piccole imprese grazie:

-​ all’accesso più agevole ai finanziamenti per progetti di R&S

-​ ai maggiori volumi di vendita sui quali ripartire i costi di R&S.

La grande dimensione consente inoltre:

-​ Competenze di marketing o utili al processo innovativo

-​ maggiori economie di scala e di apprendimento, capacità di assorbimento;

-​ l’assunzione di progetti rischiosi o di grandi proporzioni (in alcuni settori è necessario)

Per contro La dimensione può anche svantaggiare l’innovazione:

-​ minore efficienza della R&S a causa di una perdita di controllo manageriale;

-​ maggiore inerzia burocratica;

-​ più elevato grado di commitment strategico che tende a vincolare l’impresa alle tecnologie

esistenti.

Le piccole imprese sono spesso considerate più flessibili e con un maggior spirito imprenditoriale.

Molte grandi imprese hanno trovato il modo per “sentirsi piccole”:

-​ scomposizione e distribuzione delle attività in unità più piccole;

-​ culture e meccanismi di controllo differenti nelle diverse unità.

Le dimensioni di struttura dell’impresa

Per formalizzazione si intende il grado di regolazione del comportamento dei membri di

un’organizzazione attraverso regole, procedure e documentazioni prodotte in forma ufficiale. 36

L’esplicitazione di regole e procedure favorisce la standardizzazione dei compiti e delle attività

dell’impresa e contribuisce a disciplinare la condotta del personale, indicando in modo chiaro le

aspettative e i criteri decisionali del management.

La formalizzazione permette di attenuare l’intensità dei meccanismi di controllo organizzativo,

consentendo alle grandi imprese di conservare l’efficienza gestionale anche con uno staff

manageriale ridotto.( Rischio di rigidità, soffocamento creatività…)

Per standardizzazione si intende il grado di codificazione delle attività dell’impresa secondo

procedure, regole e comportamenti predeterminati. Un elevato grado di standardizzazione dovrebbe

garantire:

-​ lo svolgimento di prestazioni e il raggiungimento di livelli di qualità prefissati,

-​ una capacità di risposta costante e coerente nei confronti di clienti e fornitori.

Per le imprese che si dedicano contemporaneamente a più progetti di R&S, la scelta di accentrare o

decentrare le attività di ricerca e sviluppo è l’esito di una decisione complessa.

Affidando i compiti di R&S alle singole divisioni o business unit (strategia di decentramento), l’impresa

consente a ciascuna unità di sviluppare nuovi prodotti o di introdurre processi più vicini alle esigenze

da soddisfare.

Strutture meccaniche e organiche

La combinazione di formalizzazione e standardizzazione configura una struttura meccanica:

-​ di norma garantisce alti livelli di efficienza, soprattutto con volumi di produzione elevati

-​ minimizza la varietà dei comportamenti

-​ Ma può soffocare la creatività.

Le strutture organiche concedono maggiore libertà di decisione e sono caratterizzate da:

-​ bassi livelli di formalizzazione e dall’assenza di standardizzazione

-​ incoraggiano la creatività e la sperimentazione

-​ possono condurre a riduzioni di efficienza

Poiché l’innovazione nasce e si alimenta dalla sperimentazione e dall’improvvisazione, la forma

organica è da ritenere più coerente con i processi di innovazione, seppure a scapito potenziale

dell’efficienza aziendale. 37

Dimensioni versus struttura

Molti dei vantaggi e dei limiti delle dimensioni organizzative sono collegati a variabili strutturali, come il

grado di formalizzazione, di standardizzazione e di accentramento.

Le grandi imprese tendono a ricorrere maggiormente alla formalizzazione e alla standardizzazione, in

quanto con la crescita dimensionale diviene più difficile esercitare un controllo manageriale diretto.

Aziende come General Electric, Hewlett-Packard, Johnson & Johnson e General Motors hanno

cercato di cogliere i vantaggi di essere a un tempo “grandi” e “piccole”, organizzando le proprie attività

in raggruppamenti di piccole unità, potendo così beneficiare delle risorse e delle capacità di manovra

della grande impresa, conservando al tempo stesso la semplicità e la flessibilità tipiche della piccola

impresa.

Organizzazione ambidestre.

L’organizzazione ambidestra (o ibrida) è una forma complessa costituita da una molteplicità di

“architetture interne”.

In alcuni contesti o aree aziendali (per esempio, la produzione) il management potrebbe adottare

strutture meccaniche; in altri (per esempio, la R&S), strutture organiche. In ciascuna area o unità,

l’organizzazione potrebbe essere ridisegnata per focalizzarsi su obiettivi particolari:

→Per combinare i vantaggi delle strutture meccaniche e organiche, i due modelli possono essere

anche alternati nel tempo.

Modularità e organizzazioni loosely coupled

Per modularità si intende il grado di scomponibilità e di ricombinazione dei componenti di un sistema:

-​ I prodotti possono essere modulari a differenti livelli.

-​ Affinché un prodotto possa avere una struttura modulare occorre specificare una serie di

interfacce standard.

-​ La modularità consente un più ampio ventaglio di configurazioni finali partendo da un insieme

di componenti base.

-​ Rappresenta pertanto una soluzione economicamente vantaggiosa per rispondere

all’eterogeneità della domanda di mercato.

Nelle strutture loosely coupled le attività non sono strettamente integrate e il coordinamento avviene

attraverso l’adesione a obiettivi condivisi e standard comuni:

-​ Le tecnologie dell’informazione riducono il bisogno di integrazione e il minore bisogno di

integrazione consente alle imprese di ricercare configurazioni più flessibili.

-​ Per esempio, un’impresa può concentrare l’impegno sulle attività correlate alle proprie

competenze distintive e affidare in outsourcing le altre.

-​ Tali strutture non sono adatte per attività che richiedono frequenti scambi di conoscenza tacita

o complessa o quando c’è un elevato rischio di conflitti.

Gestione dei processi internazionali di innovazione

La scelta delle modalità di organizzazione è un’area particolarmente critica per le imprese

internazionali.

In particolare assume un ruolo decisivo l’identificazione della combinazione ideale tra integrazione

globale e adattamento ai mercati locali.

L’innovazione sviluppata per un particolare mercato potrebbe non essere efficacemente trasferita nei

altri mercati. 38

Potrebbero ostacolare l’adozione di processi e di prodotti innovativi sviluppati altrove

nell’organizzazione a causa di una convinzione che quasi sempre nasconde un pregiudizio, ovvero

che le innovazioni non sviluppate localmente non sono adatte né in grado di soddisfare i bisogni e le

esigenze del mercato locale: un fenomeno conosciuto come “sindrome del non inventato qui”.

Gestione dei processi internazionali di innovazione

Bartlett e Ghoshal hanno identificato quattro tipi di strategie di innovazione delle imprese

internazionali.

Bartlett e Ghoshal incoraggiano l’adozione dell’approccio transazionale: le risorse e le

competenze presenti in qualunque parte dell’impresa vengono sfruttate per cogliere le

opportunità che sorgono in qualunque mercato geografico.

Gassmann e von Zedtwitz (1999) hanno identificato cinque architetture organizzative:

1.​ Struttura di R&S centralizzata etnocentrica: le attività di ricerca sono concentrate nel Paese di

origine dell’impresa internazionale.

2.​ Struttura di R&S centralizzata geocentrica: le attività di ricerca sono ancora condotte nel

Paese di origine, tuttavia addetti alla ricerca sono inviati con regolarità nei mercati di

presenza internazionale (oppure personale di nazionalità estera è assunto per svolgere

attività di ricerca) allo scopo di aumentare il grado di risposta (sensitivity) alla domanda dei

differenti mercati nazionali.

3.​ Struttura di R&S decentrata policentrica: molte unità di ricerca sono localizzate all’estero

senza particolari forme di coordinamento.

4.​ Struttura hub di R&S: un centro “residente” nel Paese di origine coordina attraverso sistemi

“rigidi” le attività condotte all’estero da una varietà di piccoli laboratori di ricerca.

5.​ Network integrato di R&S: molti laboratori di ricerca sono coordinati fra loro, senza però la

presenza di un centro ben definito. 39

La creazione dei team di sviluppo di nuovi prodotti

Le dimensioni del team: Il team può essere composto da un nucleo molto ristretto oppure contare

centinaia di membri;

La grande dimensione non costituisce sempre un vantaggio, perché può comportare un aumento dei

costi di gestione e amplificare i problemi di comunicazione;

-​ Con l’aumento delle dimensioni tendono ad aumentare i rischi di inerzia sociale (social

loafing).

Perché il brainstorming di gruppo ammazza l’innovazione radicale

I team che adoperavano la tecnica del brainstorming generavano un numero inferiore di idee, e con

un più basso contenuto di novità, rispetto alla somma delle idee create dallo stesso numero di

individui che avevano lavorato da soli. I motivi:

-​ La paura del giudizio → Una serie di studi ha scoperto che le persone spesso auto-censurano

molte delle proprie idee più originali o creative nelle sessioni di brainstorming per paura di

essere giudicate negativamente dagli altri.

-​ Il blocco della produzione→ Quando le persone si alternano per esprimere le proprie idee,

coloro che si trovano a intervenire in fondo potrebbero dimenticarle ancor prima di avere la

possibilità di presentarle.

-​ . La fattibilità ostacola l’originalità → Un’altra serie di studi condotti mostra che i team non

solo non funzionano nel processo di generazione di idee, ma ostacolano o alterano anche il

processo di selezione delle idee. Se si lasciano le persone lavorare da sole per generare

nuove idee, però affidandosi al gruppo per selezionare le migliori proposte da portare avanti, i

team tenderanno a prendere decisioni che riducono il grado di novità.

La composizione del team

Per favorire il coordinamento e la collaborazione tra le unità organizzative, molte imprese affidano