Strategia e politica aziendale - appunti

APPUNTI STRATEGIA E POLITICA AZIENDALE

Prof. Silvio Bianchi Martini

Anno accademico 2022/23

Prima lezione 21/9/22

Governare strategicamente l’azienda

CAP 1

Esistono diverse prospettive di osservazione per verificare se un’azienda sta adottando

una buona strategia perché l’azienda è una realtà dinamica.

Prima classificazione:

Le prospettive di osservazione:

1.

- Situazionale

- Evolutiva

Prospettiva situazionale: l’osservazione si riferisce a una “situazione d’azienda” in un

determinato istante, a uno specifico “stato” (lo stato dell’azienda di ieri, di oggi e lo

stato dell’azienda di oggi ipotizzato per il domani). Significa fermare il tempo, la strategia

che oggi l’azienda ha messo in atto è di qualità?

ferma il tempo

Quindi, la prospettiva situazionale e valuta se quel settore è attrattivo. Se

questo settore avesse a monte un monopolista che gli offre una componente essenziale

sul prodotto, questo mangerà redditività a chi compra da lui. Se il settore è attrattivo,

bisogna valutare il vantaggio competitivo di quell’azienda oggi.

Prospettiva evolutiva: l’evoluzione

l’azienda può essere osservata per che ha fatto nel

percorso che l’ha condotta alla situazione dell’oggi e che si presume farà (o che si

pianifica di fare) nel percorso verso il domani (cioè nel passaggio tra uno “stato” e l’altro).

Ci si riferisce al processo di trasformazione dell’azienda. Si studia come cambia l’azienda,

il percorso che fa, se si pone su un sentiero di crescita durevole oppure no, come innova

nel tempo, come si adegua al mutevole cambiamento ambientale.

Non si tratta quindi di distinguere tra «strategia dell’oggi» e «strategia del domani» (la

strategia riguarda l’oggi e il domani) e tanto meno di «strategia statica» e «strategia

dinamica» (si confonde la strategia, concetto complesso che ruota intorno a quello di

azienda, di per sé sempre riferibile ad aspetti sia statici che dinamici)

Si tratta invece di due prospettive di

osservazione del medesimo fenomeno,

l’azienda nella sua struttura è dinamica.

L’analisi strategica si può fare come

una fotografia (situazionale) o come un

film (evolutiva)

Analisi situazionale ferma il tempo

à

La strategia dell’azienda è di qualità o

no?

Fare questo non soltanto guardando il

bilancio

Analisi evolutiva si ferma il tempo anche qui

à

La strategia che intendo realizzare nei prossimi anni è buona o no? Oppure quella che è

stata realizzata negli anni precedenti è buona oppure no?

ROS RETURN ON SALES, indicatore di redditività operativa: esprime la redditività

à

delle vendite. Più alto è il ROS più alta è la marginalità sulle vendite. È un indicatore della

qualità percepita. Alcune tipologie di aziende sono migliori nel ROS rispetto al turnover

(Gucci, Lamborghini) poiché riescono con la vendita di un bene a ottenere enormi

margini.

Reddito operativo/ricavi di vendita

LE PROSPETTIVE: esempi di strumenti utilizzabili

Prospettiva situazionale:

Attrattività di un settore competitivo al tempo t0; Vantaggio competitivo dell’oggi; Formula

imprenditoriale dell’oggi; Matrici con approccio statico o di statica comparata; Analisi

delle risorse e delle competenze; Analisi del sistema di attività dell’oggi.

Prospettiva evolutiva:

Evoluzione del settore in relazione alle dinamiche di trasformazione ambientali in atto o

prevedibili; dinamica competitiva; dynamic capabilities.

Bisogna guardare la strategia della nostra azienda anche nei confronti dei competitor,

non soltanto il nostro reddito.

PROSPETTIVA SITUAZIONALE (hp. oggi)

Concetto di successo:

- è misurato dalla redditività, intesa come successo

misurato economicamente, superiore alla media e dalla sostenibilità di siffatta

superiore redditività (in costanza di strategia con interventi di manutenzione e

quando l’azienda crea valore?

aggiustamenti incrementali). “Superiore alla media”

Quando riesce ad avere una redditività superiore ai concorrenti. La strategia dell’azienda

comparata ai competitor,

va un comune errore è quello di non confrontarsi con il contesto

competitivo ogni qualvolta si fa un’analisi strategica. Non possiamo guardare solo il dato

assoluto, il reddito, ma anche quello relativo. Se sto gestendo un’azienda che ha un

reddito positivo, creo valore? No, crea valore se realizza livelli di redditività durevoli

superiori ai competitor. “In costanza di strategia” ovvero sto realizzando un progetto, una

strategia ed ho un ROI e un ROS superiori agli altri, quindi sono un’azienda di successo.

Concetto di strategia:

- disegno che definisce il posizionamento di equilibrio del

sistema di attività e risorse a fronte dei suoi diversi interlocutori e mercati. Tale

disegno deve garantire un equilibrio strutturale (durevole) e simultaneo (comprende

tante variabili).

PROSPETTIVA EVOLUTIVA

Concetto di successo:

- è esprimibile in termini di crescita redditizia e di successo

l’impresa che si mantiene su un sentiero di crescita economicamente sana. Può

avere anche un ROI altissimo, ma destinato a scendere, perché il modello di

impresa che sto attuando magari è efficiente oggi, ma non lo sarà domani.

Concetto di strategia:

- Concetto articolato che non riguarda solo il disegno di cui

alla prospettiva situazionale, ma anche il vettore di rinnovamento strategico e

dunque i processi di gestione strategica (dinamica della strategia)

Seconda lezione 22/9/22

SUCCESSO attitudine dell’azienda a creare valore attitudine dell’azienda a

à à

perseguire strutturalmente una sana economicità superiore a quella della media azienda

competitor. livello di redditività superiore rispetto

Nella strategia avere successo significa: avere un

a quello dei competitor.

redditività dell’azienda

La dipende dal suo raggruppamento strategico e dall’attrattività

del settore in cui opera. È importante avere i dati delle aziende che adottano una similare

strategia competitiva (raggruppamento strategico) per capire com’è la mia azienda

rispetto alle altre.

Gli indici di redditività devono essere confrontati con quelli degli altri.

Un indice di redditività positivo non significa che la mia azienda sia buona, devo

confrontarla con i competitor e nel tempo per capire com’è l’andamento.

La redditività strutturale di un’azienda da cosa dipende oltre che dalla sua attrattività?

vantaggio

Dalla qualità del posizionamento competitivo nel settore, quindi dal suo

competitivo rispetto ai competitor (coloro che operano nello stesso settore).

Redditività di un’azienda dipende da:

- Raggruppamento strategico e attrattività del settore in cui opera

- Vantaggio competitivo rispetto ai competitor (qualità della strategia dell’azienda)

La prospettiva di un posizionamento strategico forte secondo la prospettiva

SITUAZIONALE

Redditività strutturale di un’azienda SUCCESSO NEI SETTORI DI OGGI

dipende:

Attrattività del settore e mercati in cui l’impresa è attualmente

- impegnata/raggruppamento strategico

- Qualità della strategia dell’azienda nel settore/vantaggio competitivo (in quell’area

(posizionamento strategico nei settori e nei mercati attuali)

di business)

EVOLUTIVI…

In termini

SUCCESSO DEI SETTORI “DI DOMANI”

Vantaggio? proattività dell’azienda

à potenziale di trasformazione di settori e

- Potenziale capacità di sfruttare il

mercati

Capacità di iniziativa e di innovazione d’impresa

-

Cosa cambia nel settore? Il mio modello di business va bene o deve essere cambiato?

Dovrei essere in grado di stare al passo con i tempi.

Esempio di azienda che ha fatto un’innovazione cambiando il segmento di mercato:

Netflix oppure anche Amazon nuova iniziativa che mi porta verso un vantaggio

à

competitivo rispetto alle altre aziende che operano nel mio stesso settore.

L’azienda deve pensare all’oggi, ma anche al domani lo scenario competitivo cambia

à

continuamente.

L’azienda deve vincere con la formula dell’oggi e deve pensare ad una formula del

domani vincente che deve essere realizzata.

LE PROSPETTIVE DI OSSERVAZIONE:

- REALTÀ OGGETTIVA

- PROSPETTIVE SOGGETTIVE

REALTÀ OGGETTIVA:

Quindi su cosa è la realtà oggettiva? C’è qualcosa di oggettivo nel mondo, l’azienda c’è,

con le sue risorse, con le sue attività, con le sue relazioni. L’azienda c’è, è quella; è

sistema d’azienda operante.

un’azienda operante, che noi chiameremo nel nostro modello

PROSPETTIVA SOGGETTIVA:

Però c’è anche un’azienda pensata, e chi fa strategia si occupa proprio di questo:

dell’azienda che c’è, ma soprattutto dell’azienda che è nella testa degli uomini che la

governano l’azienda pensata.

à

Tre momenti nella testa di un top manager:

Quindi nella testa di un top manager ci deve essere un momento interpretativo che legge

l’azienda, il momento generativo dell’idee dell’oggi e realizzarla, e il momento generativo

dell’azienda pensata oggi per domani e realizzarla

LA PROSPETTIVA SOGGETTIVA

L’AZIENDA PENSATA

a) concettualizzazione intellettuale di ciò che l’azienda è (azienda osservata,

momento interpretativo);

b) idea su come l’azienda dovrebbe essere nell’oggi (idea imprenditoriale dell’oggi,

momento generativo);

c) idea su come l’azienda dovrebbe essere nel domani (idea imprenditoriale pensata

oggi per il domani, momento generativo prospetticamente orientato)

Qual è il modello di azienda che voglio realizzare oggi?

E poi bisogna capire il domani

Alcune cose sono davanti ai nostri occhi e non le vediamo, non lo vede nemmeno

l’amministratore delegato. Non perché è nascosto, perché non si vedono. (esercizio con il

foglio)

CECITÀ LOCALIZZATA

LA esiste, ma non si vede le cose anche se ci sono a volte

à

non si vedono.

Le illusioni: illusione e credenza (imparare a non fidarsi delle tue impressioni)

1. Concettualizzazione intellettuale di “ciò che l’azienda è”

Il pensiero strategico è un pensiero lento.

Routine pensiero veloce, continuo a fare quello

à

Se mi fermo e rifletto, pensiero lento molto più complesso

à

Quindi, chi osserva un oggetto, un fenomeno e lo intellettualizza nel suo pensiero,

esprime una realtà che non è una realtà assoluta.

Non esiste un pensiero oggettivo, c’è una realtà e noi la leggiamo, la interpretiamo.

I nostri sensi vedono le cose a modo loro, non tutti le vedono nello stesso modo.

L’azienda è un fenomeno particolarmente complesso, la percezione è diversa in funzione

della posizione, del punto di vista nel tempo.

La visione dell’oggetto può oscurare alcuni elementi dello stesso rendendoli non visibili.

L’esempio che abbiamo fatto è un fenomeno che c’è e non si vede perché abbiamo

messo il foglio in una certa posizione.

L’intelletto interpreta i messaggi e i sensi in modo proprio.

soggetto,

Il l’atto di osservare tratteggia e colora l’osservazione con i filtri dei propri

sensi, con la propria personalità, con la propria cultura della conoscenza, con la propria

cultura dei concetti. Importantissimi nel mondo delle imprese come nella vita.

L’ambiente per come noi lo percepiamo è una nostra invenzione (estremizzando un po’)

La diagnosi della strategia e della qualità della strategia può essere molto diversa a

seconda di questi elementi.

IL PARADOSSO DELL’OSSERVATORE

L’osservatore cambia il fenomeno.

Quando un ricercatore fa una ricerca e fa delle interviste per capire il fenomeno sociale,

ogni persona incide sulla risposta.

Terza lezione 22/9/22 (seconda del giovedì)

Prospettiva soggettiva su tre livelli:

La percezione, e quindi la diagnosi che il soggetto fa (amministratore delegato, il suo

staff, il CdA, il consulente o altri).

Prospettiva soggettiva e bias delle decisioni strategiche.

BIAS “quando si prendono delle decisioni, comprese quelle strategiche, il processo di

à

pensiero non somiglia neppure lontanamente all’approccio razionale, ponderato, analitico

descritto nei manuali di economia”.

homo economicus,

Il cosiddetto onnisciente, razionale, che opera entro linee definite non

esiste. E questo è un problema perché pensiamo sempre che le decisioni siano razionali,

fatte da persone che hanno tutti gli elementi e una visione a 360°, ma in realtà non è così.

A-razionalità decisionale: l’inverso della regola “Anna Karenina” (scheda)

diversità,

Riflessioni: la frase finale è emblematica. La strategia è non ci si focalizza

sull’omogeneità. Ogni strategia di successo, e sono poche, è una strategia che in sé ha

qualche cosa di diverso.

Pensate in autonomia a tutte le aziende che in questi anni hanno fatto grandi cose, hanno

diversità.

raggiunto livelli di capitalizzazione strabilianti. È importante ricercare la

“ogni strategia di successo lo è a modo suo, mentre le strategie fallimentari si

somigliano tutte” – Sibony

Quando si tratta di prendere certi tipi di decisione, i fallimenti sono molto più frequenti dei

successi.

Se è vero che creare valore significa generare reddito strutturalmente superiore agli altri,

questo non si fa se si imitano gli altri.

Che intuizione vi fa venire questo breve esempio descrittivo? Nella parte centrale notiamo

le due fazioni, quelli che lo consideravano un pazzo e quelli che lo consideravano un

genio. Nel mondo delle imprese, se va male è l’uomo cattivo e va condannato. Se va

bene è un eroe e merita tutto

Prospettiva soggettiva e bias delle decisioni strategiche

Se digitate «bias nelle decisioni aziendali» trovate milioni di siti, video, articoli che vi

confermano ciò che i manager «esperti» sanno: «quando si prendono decisioni, comprese

quelle strategiche, il processo di pensiero non somiglia neppure lontanamente

all’approccio razionale, ponderato, analitico descritto nei manuali di economia».

IL FALLIMENTO ATTRIBUITO ALL’UOMO CATTIVO (scheda)

Così come IDOLATRIAMO i leader delle aziende che hanno successo, sposando la

TEORIA DEL GRANDE UOMO AL COMANDO, tendiamo ad abbracciare la TEORIA DEL

FALLIMENTO ATTRIBUITO ALL’«UOMO CATTIVO»: «i bravi amministratori delegati

producono buoni risultati; i cattivi risultati sono colpa di cattivi amministratori delegati, di

amministratori delegati incompetenti».

Spesso le cattive decisioni non sono prese da cattivi capi, bensì da individui molto

competenti, selezionati con cura, che godono di grande rispetto, che ricevano consigli da

colleghi e consulenti competenti, hanno accesso a molte informazioni e sono spesso

incentivati in modi sani e appropriati.

Non sono cattivi leader, in molti casi sono leader bravi che prendono cattive decisioni. E

spesso sono cattive decisioni prevedibili. (fate attenzione alla distinzione tra leader e

decisore)

NON SIETE ANCHE VOI INCONSCIAMENTE CONVINNTI CHE I MERITI DEI GRANDI

SUCCESSI SONO DELL’EROE E I FALLIMENTI SONO CAUSATI DA PERSONE

INADEGUATE NEL LORO RUOLO? - Sibony

Si dice che i grandi successi sono dell’eroe e i fallimenti sono causati da persone

inadeguate nel loro ruolo.

In realtà tutti gli amministratori delegati che vanno incontro a fallimenti sono grandi leader

cattive decisioni.

che prendono

IL SOCCORSO DELLA SCIENZA COMPORTAMENTALE

Poiché gli umani non si conformano al modello teorico degli economisti sul processo di

errori sistematici, non

decisionale razionale, commettono errori. E non errori qualunque:

casuali, prevedibili (bias)

Non c'è bisogno di postulare decisori pazzi: dobbiamo aspettarci che persone sane di

mente, compresi gli amministratori delegati, commettono gli stessi errori in cui sono

incorsi altri prima di loro!

Ma è possibile contrastare i bias nelle decisioni strategiche dei capi azienda? E se è

possibile come si può fare? In campo accademico questa problematica è affrontata da

«strategia comportamentale».

una nuova corrente di ricerca sulla strategia, chiamata

assunzioni realistiche

Questa disciplina mira a introdurre sulla cognizione umana, sulle

emozioni e sul comportamento sociale nella gestione strategica delle organizzazioni.

In effetti molti leader aziendali oggi si rendono conto che dovrebbero fare qualcosa

Ma cosa?

rispetto ai bias nelle loro decisioni strategiche. - Sibony

“Poiché gli umani non si conformano al modello teorico degli economisti sul processo

decisionale razionale, commettono errori.

errori sistematici, non casuali, prevedibili.”

E non errori qualunque: Questi sono

studiosi che hanno studiato gli errori, cercando di capire quali sono i bias che stanno

dentro i processi decisionali e danno dei messaggi su come cercare di evitarli.

Intanto vediamo le percezioni che ci sono e di classificarli.

Queste sistematiche deviazioni dalla razionalità economica sono gli errori che abbiamo

bias.

imparato a chiamare distorce di fatto la realtà.

I bias cognitiv