Sistemi organizzativi, parte 10 - Funzione acquisti e supply chain management

CAPITOLO 6-ACQUISTI E SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

6.1-EVOLUZIONE VERSO L’OUTSOURCING

La Funzione Acquisti ha acquisito maggiore importanza nel corso del tempo, a seconda del peso che

hanno avuto gli acquisti sul fatturato complessivo, in particolare centra il concetto di valore aggiunto.

Si ricordi che il Valore Aggiunto, orientativamente, si calcola come:

= −

Per far crescere il valore aggiunto si può aumentare il fatturato (aumentando il valore del prodotto

percepito dagli utenti, questi saranno maggiormente disposti a pagare e acquistare) oppure diminuire i

costi esterni.

Inizialmente, nell’ambito manifatturiero si aveva una situazione per cui l’azienda svolgeva all’interno il

processo produttivo (make) e acquistava le materie prime dall’esterno: il valore aggiunto era dato dal

lavoro, dalla manifattura, da una produzione più artigianale,…

Nel corso degli anni ci si è concentrati sull’analisi di una catena del valore: Porter ha suggerito che ogni fase

del processo produttivo aggiunge un po' di valore e quindi il valore aggiunto finale è dato dal valore che si

aggiunge con la fase di approvvigionamento, dal valore che si aggiunge con la fase di logistica, produzione,

distribuzione e così via. Il valore aggiunto finale è generato dal valore aggiunto delle singole sottofasi.

Successivamente ci si è accorti che alcune di queste sottofasi non apportavano del valore; ad esempio, ci

si può rendere conto che la distribuzione “fatta da me” costa più di quanto potrebbe costare affidandola ad

un corriere specializzato e per tale motivo elimino dai miei assets i furgoncini aziendali e si stipula un

contratto con i corrieri.

C’è stata progressivamente una tendenza sempre maggiore a valutare e procedere, per ogni sottofase,

con l’opzione di acquisto di servizi esterni o semilavorati (buy): molte imprese si sono quindi concentrate

sulle parti che realmente forniscono valore aggiunto, cercando di diminuire i costi.

Si iniziano quindi a valutare le opportunità di mercato, di fare una ricerca dei fornitori non in base al prezzo

più basso, ma valutando tutta una serie di requisiti che approfondiremo.

Vediamo come la spesa annua per l’acquisto di beni e servizi in termini di percentuali di ricavi aziendali è

cresciuta nel corso degli anni: 40%-50%

20%-30% 2012

1980

8%-10%

1950-60

Vediamo quale è stata l’evoluzione verso l’outsourcing:

• Un fattore determinante di questa evoluzione è l’instabilità dei mercati: i clienti sono diventati

sempre più esigenti e instabili e quindi anche i prodotti hanno un minor ciclo di vita per via della

veloce diminuzione di attrattività che subiscono da parte dei clienti. Per questo motivo, invece di

investire in macchinari che potrebbero non essere più utili per i prodotti innovativi che è necessario

aggiungere frequentemente (aumento di varietà e gamma di prodotti), si decide di acquistare

dall’esterno.

• Nasce la necessità di una maggiore flessibilità (come, ad esempio, flessibilità di volumi che consente

di produrre anche di meno e non avere poi problemi grazie ad un minore impatto/importanza di

costi fissi a favore dei costi variabili, o flessibilità di mix e tecnologie…). Dovendo essere più flessibili

sarà necessario un maggior presidio di tecnologie differenti con conseguenti difficoltà.

• Mentre un’azienda integrata verticalmente gestisce tutti i passaggi dalle materie prime al prodotto

finito, in questa evoluzione si assiste ad una deverticalizzazione, per la quale le aziende devono

occuparsi solo di alcune parti della filiera (proponendo un outsourcing e una delocalizzazione) e ciò

implica una concentrazione sulle core competence (quegli aspetti che creano valore aggiunto).

• Succede quindi che i rapporti di fornitura sono sempre più importanti: gestire bene un fornitore

significa avere non più un semplice fornitore di materie prime ma avere un partner che riesce a

contribuire anche all’innovazione.

Se i fornitori diventano anche partner nasce il concetto di “rete di imprese”: è il network di imprese

che contribuisce alla competitività (ad esempio non è più solo Apple che rappresenta la competitività

ma tutto l’insieme di imprese e fornitori che lavorano e sono compatibili con e per Apple formando

una sorta di ecosistema di fornitori e servizi).

6.2-L’EFFETTO LEVA

Tanto più la struttura dei costi è orientata ai costi variabili (per esempio al crescere del ricorso

all’outsourcing) e tanto più la redditività dipende dalla leva degli acquisti (e non dalle vendite).

ESEMPIO

Si supponga che gli acquisti incidano al 70% sul fatturato e che i costi siano al 50% fissi e al 50% variabili.

Un aumento del ROI (quanto rendono gli asset di cui si dispone, si calcola come rapporto tra reddito

operativo e asset) del 40% si può ottenere con:

- Riduzione del 5% degli acquisti

- Aumento delle vendite del 15%

Converrebbe quindi ridurre del 5% gli acquisti. Ecco da dove nasce la necessità del saper acquistare bene.

6.3-MAKE OR BUY?

Nell’effettuare la scelta si vanno a valutare tre parametri:

• Complessità descrittiva

Si riferisce a quanto è difficile spiegare ciò di cui si necessita.

• Specificità

Si riferisce a quanto una risorsa è specifica per l’impresa stessa (natura idiosincratica)

• Incertezza

Quanto è alto il rischio di non trovare il prodotto o che la fornitura non avvenga

NB: Con Mercato Collaborativo si intende un mercato in cui si compra dall’esterno ma si fanno dei contratti

di medio-lungo termine che magari fissano il prezzo per un anno, in modo tale da poter fare solo dei

semplici ordini, senza dover valutare prezzi e quant’altro. Questa alternativa funziona se i mercati sono più

o meno stabili.

6.4-AUMENTO DELLA NECESSITA’ DEL SAPER ACQUISTARE

La quota di acquisti all’esterno è cresciuta, così come è diventato importante il saper acquistare bene e ciò

implica la necessità di strategia nel saper acquistare, definendo una politica di acquisti (procurement plan)

che deve essere coerente con gli obiettivi di impresa e strategia a cui poi devono seguire, naturalmente,

attività operative coerenti con tutto il resto.

L’obiettivo del compratore è quindi comprare bene e comprare bene significa dare valore al denaro speso,

massimizzando il valore aggiunto del processo di acquisto. I fattori che si valutano per comprendere se si

ha a che fare con un buon acquisto sono i seguenti:

• Prezzo

• Tempi di consegna

• Qualità del prodotto

• Total Cost of Ownership: quando si fa un acquisto bisogna valutare non solo il prezzo di acquisto ma

tutta la gestione del prodotto (gestione manutenzione, gestione dei resi, gestione degli

scarti/smaltimenti,…)

Riguardando l’evoluzione della funzione/processo d’acquisto si è partiti con un semplice concetto di

Approvvigionamento (semplicemente ordinare delle cose) e si è passati ad un concetto di Acquisti (definire

una politica complessiva degli acquisti), ad un concetto di Supply Management (attenzione alla gestione di

un processo), ad un concetto di Category Management (gestire tutta la catena merceologica e la funzione

acquisti tenendo conto di tanti aspetti).

In breve, negli ultimi 50 anni, si è passati da un ordinificio (semplice emissione di ordini d’acquisto) ad

un’idea di Category Management; si passa da una semplice transazione commerciale ad un rapporto

evoluto cliente-fornitore.

6.5-FOCUS SUL SUPPLY MANAGEMENT

La crisi dei modelli precedenti subentra dal fatto che dagli anni ’80 i consumatori iniziano ad essere

maggiormente esigenti non attenzionandosi più solamente sul prezzo ma sulla possibilità di disporre di un

prodotto maggiormente personalizzato.

Come già anticipato, l’idea è quella di sviluppare un approccio integrato per cui, alla fine, si può lavorare

in collaborazione e partnership con alcuni fornitori.

Alcuni modelli di business coerenti con questo approccio sono:

• Total Quality Management

Indica una serie di metodologie che si sono sviluppate soprattutto a partire dall’azienda Toyota negli

anni ’80, per cui si voleva creare un approccio standard sfruttando il più possibile le economie di

scala.

L’idea di Toyota è stata quella di aumentare la qualità di ciò che viene dato al cliente finale e, per

aumentare la qualità, si può agire su varie leve:

o Produrre ciò che viene richiesto dal mercato quando il mercato lo richiede (non più una

logica a magazzino); per garantire una buona riuscita di questo approccio e per garantire una

veloce produzione che avrebbe dovuto essere realizzata dopo poco tempo la richiesta

(abbattendo i tempi dovuti all’attrezzaggio e ai cambi di setup), Toyota ha pensato di

automatizzare i processi

o Trasformare il flusso da un processo push per il quale in base alla previsione si richiede al

fornitore ad una logica di just in time per cui, si parte dalla fine del processo; si inizia quindi

a produrre solo quando arriva l’ordine e poi si va a ritroso, richiedendo ai fornitori ciò che

era necessario di volta in volta, e i fornitori richiedevano ai loro rispettivi fornitori ciò che

serviva e così via. Iniziano a diventare importanti i rapporti con i fornitori, per i quali la

flessibilità diventa una caratteristica fondamentale. Diventano quindi meno necessarie le

scorte, che in realtà sono capitale immobilizzato chiesto in prestito alle banche.

o Portare avanti una logica di qualità totale.

Nel modello tradizionale il controllo qualità veniva effettuato alla fine del percorso,

rischiando di portare il prodotto difettato fino alla fine; si cerca quindi di coinvolgere gli

addetti ad accorgersi di eventuali difetti anche durante il processo, in modo da sospendere

quella produzione e rimediare.

Quindi ora si comprende meglio come Total Quality Management implica una qualità che viene

fuori dal coinvolgimento dei dipendenti, dall’attenzione alle varie fasi del processo produttivo e

dalla possibilità che tutti possano contribuire al miglioramento della qualità.

• Lean Management

L’idea è quella di studiare i processi di volta in volta per capire se è possibile eliminare qualche

passaggio meno necessario in base al contesto di interesse.

6.6-OBIETTIVI E SCOPI DELLA FUNZIONE ACQUISTI

La Funzione Acquisti è la funzione che deve assicurare la disponibilità dei beni e servizi richiesti

garantendo econom