Riassunto esame Strategia e politica aziendale, Prof. Beretta Zanoni Andrea, libro consigliato Strategia e piano aziendale, Beretta Zanoni, Vernizzi

La matrice individua quattro situazioni tipo:

1. Nella situazione in alto a destra, a

risorse con alto potenziale

competitivo corrispondono anche

capacità superiori: la probabilità che

si formino competenze strategiche è

in questo caso elevata.

2. Per il motivo opposto, in basso a

sinistra ci troviamo in una situazione

in cui le competenze strategiche non

potranno formarsi.

3. Nel quadrante in alto a sinistra le risorse sono ad alto potenziale, ma non sono accompagnate

da un livello superiore di capacità di impiego o sviluppo.

4. Nell’ultimo quadrante le capacità superiori vengono utilizzate per risorse a basso potenziale.

Possiamo a ermare che tali capacità andrebbero orientate in modo più e icace.

Molte combinazioni risorse/capacità, anche se non danno origine a competenze strategiche, sono

comunque molto rilevanti per gestire i processi di impresa e talvolta è necessario sostenerle con

investimenti piuttosto ingenti.

7.4 – L’analisi dell’assetto organizzativo permette di concludere la ricostruzione delle caratteristiche

assunte dal business model: per assetto organizzativo si intende l’insieme delle soluzioni

organizzative adottate dall’impresa per coordinare le attività dei suoi componenti e indirizzarle verso

gli obiettivi aziendali.

In via preliminare l’analisi organizzativa valuta la natura delle principali attività aziendali e la loro

estensione. Considerando la catena del valore, si può a ermare che i nuclei operazionali principali in

azienda sono:

 la trasformazione, da intendersi in senso ampio, inclusiva cioè anche dei servizi e dell’attività

agricola;

 a valle delle attività di trasformazione, le attività di marketing;

 a monte delle attività di trasformazione, le attività di interfaccia con i mercati delle risorse, di

tipo materiali, immateriale e finanziario (incluse le risorse umane) necessarie allo svolgimento

delle attività.

Per comprendere la natura delle macro-attività occorre analizzare i criteri principali con cui esse

vengono svolte in azienda e le relazioni esistenti tra ciascuna macro-attività e le altre.

L’estensione delle principali attività aziendali dipende invece:

dal livello di integrazione verticale lungo la specifica filiera del valore, incluse le scelte relative

 alla distribuzione dei prodotti;

dalle scelte di make or buy, non limitatamente al fenomeno dell’integrazione verticale, ma in

 senso più generale applicate a qualsiasi attività;

dalle localizzazioni produttive/logistiche e commerciali (quante e dove).



L’analisi di base delle attività facilita il successivo esame delle variabili organizzativa, e cioè:

- la struttura organizzativa;

- i meccanismi operativi;

- il potere organizzativo;

- la cultura organizzativa.

Per struttura organizzativa si intende l’insieme dei ruoli di cui si compone il sistema organizzativo.

Una struttura prende forma attraverso la definizione degli organi, o unità organizzative, e cioè un

sottosistema di ruoli cui sono attribuite determinate responsabilità, o obiettivi da conseguire

attraverso dei compiti specifici.

Si può ricordare che le strutture più frequentemente utilizzate sono quattro:

1. la struttura funzionale, con cui gli organi vengono principalmente individuati sulla base delle

diverse funzioni aziendali (approvvigionamento, produzione, marketing e vendite, logistica in

uscita, ecc.). Questi organi vengono detti anche di linea (line), perché si articolano lungo la

sequenza di attività che accompagna il processo produttivo dall’ingresso delle risorse alla

consegna del prodotto o all’erogazione del servizio. Gli organi di sta sono invece gli organi di

supporto alla line, in riporto normalmente al vertice aziendale;

2. la struttura divisionale, che prevede una definizione degli organi sulla base di responsabilità di

vendita di specifiche e distinte o erte, siano esse relative a prodotti/servizi, ad aree

strategiche, ad aree geografiche, e così via (le divisioni). La line in questo caso, nella

divisionale pura quanto meno, viene ricompresa all’interno delle singole divisioni;

3. la struttura a matrice, che si basa su una doppia linea di responsabilità, perché combina

simultaneamente due diverse dimensioni strutturali, quali per esempio divisioni per area

strategica e funzioni. Nella matrice pura, quindi, i ruoli all’interno dell’organizzazione hanno un

doppio riporto. Sono frequenti le strutture che, pur non essendo a matrice in senso pieno,

utilizzano anche logiche matriciali: è il caso delle strutture con ruolo di integrazione e

coordinamento, quali i product manager o i project manager, spesso chiamati a integrare i

processi di strutture funzionali;

4. la struttura per progetto, infine, in cui vengono creati specifici team per realizzare progetti

(quale tipicamente una commessa). Nella versione pura, questa struttura si trova in

organizzazioni che sono chiamate a realizzare opere di grandi dimensioni economiche.

Tuttavia, anche in questo caso, la tecnica del team di progetto viene utilizzata spesso per

completare il sistema dei ruoli di strutture funzionali, divisionali e a matrice.

Per meccanismi operativi, o organizzativi, si intendono tutti quei processi che permettono alla

struttura di funzionare operativamente, inducendo adeguati comportamenti da parte delle persone

che lavorano in azienda: se la struttura, quindi, definisce gli organi in senso statico, i meccanismi

rappresentano l’elemento dinamico dell’organizzazione. In linea di massima i meccanismi operativi

possono essere distinti in relazione ai principali processi che presidiano:

meccanismi decisionali, che orientano le modalità con cui vengono assunte le decisioni;

o meccanismi di coordinamento, che definiscono le modalità di interazione tra i diversi organi e

o all’interno degli organi;

meccanismi di controllo, riguardanti la misurazione dei risultati raggiunti e l’implementazione

o degli interventi correttivi;

meccanismi di valutazione, focalizzati sulla valutazione delle prestazioni realizzate dai

o componenti l’organizzazione, ai fini dell’erogazione degli incentivi/disincentivi (a partire dalla

remunerazione); in essi vanno incluse anche le valutazioni fatte per la selezione del personale

e per lo sviluppo delle carriere;

meccanismi di comunicazione, riguardanti i processi di comunicazione interni

o all’organizzazione, aventi per oggetti tutti gli elementi di cui sopra.

I meccanismi operativi trovano una sintesi nelle politiche (policy) adottate in impresa, intese come

insieme di regole comportamentali volte a: indirizzare in modo coerente (rispetto a obiettivi di ordine

superiore) e sistemico le decisioni dei diversi soggetti che hanno responsabilità decisionali; definire

una prassi comportamentale standardizzata, almeno entro certi limiti, e quindi e iciente.

Per potere organizzativo si intende la capacità di influenzare il comportamento all’interno del

sistema organizzativo. Di norma, quando si analizza il potere organizzativo si ragiona innanzitutto

intorno allo stile di direzione, e cioè al modello con cui viene regolata l’interazione tra capi (che

detengono una responsabilità) e i relativi subordinati.

Agli estremi, si distinguono stili autoritari, stili di tipo partecipativo e stili di tipo paternalistico (che

sono anche definiti autoritari-manipolativi). Dal punto di vista strategico, le valutazioni relative

all’e icacia ed e icienza dello stile di direzione riguardano essenzialmente la qualità della leadership,

e cioè la sua attitudine a guidare l’organizzazione sia nella fase di formulazione della strategia, sia

nella fase di esecuzione della stessa.

Oltre allo stile di direzione, il potere organizzativo riguarda anche la gestione dei conflitti organizzativi,

e cioè le modalità con cui vengono regolate le interazioni orizzontali tra i diversi ruoli in

organizzazione, le quali risultano spesso di tipo conflittuale.

Infine, la cultura organizzativa definisce degli schemi comportamentali che diventano omogenei

all’interno dell’organizzazione; può essere più o meno forte a seconda della specifica organizzazione

e prende forma in relazione a tre processi:

la socializzazione, che avviene attraverso molteplici variabili, quali l’interazione quotidiana con

 i colleghi, i processi di formazione, l’utilizzo di simboli, ecc.;

la selezione, che permette all’organizzazione di cooptare al suo interno solo individui già

 almeno parzialmente predisposti a essere culturalmente omogenei rispetto alla cultura

organizzativa;

la ricompensa, che ra orza l’adesione culturale attraverso i meccanismi di incentivi e

 disincentivi.

7.5 – Il modello di governance è parte integrante del value model aziendale, in quanto da essa

dipendono le modalità con cui vengono assunte le decisioni relative all’orientamento dato al sistema

di creazione del valore. La governance di un’impresa, infatti, è costituita dall’insieme delle strutture,

delle pratiche e delle procedure adottate per assumere le decisioni apicali in modo soddisfacente per

il sistema degli stakeholder, nel rispetto sostanziale del framework normativo e culturale in vigore.

Dal punto di vista dell’analisi strategica prima e della formulazione della strategia poi, il focus viene

posto su quattro aspetti tra loro strettamente interdipendenti:

 il framework normativo e culturale in essere;

 la natura delle relazioni tra i diversi gruppi di stakeholder;

 l’orientamento finalistico che l’attuale sistema di governance esprime;

 la struttura societaria e la natura/funzionamento dell’organo di governo (il Consiglio di

Amministrazione).

a. Il framework culturale e normativo

La governance di un’impresa è vincolata dalle normative che il contesto impone, non solo normative

in senso stretto, ma anche di orientamenti di carattere più generale che non sono, ancora, tradotti in

leggi o regolamenti ma agiscono comunque in senso orientativo o coercitivo sull’impresa. Un

esempio è la Corporate Social Responsability (CSR), e cioè delle responsabilità di natura sociale

attribuibili all’attività di impresa. Così come i principi ESG (Environmental, Social, Governance), e cioè

un insieme di principi orientativi, condivisi in più ambiti e a più livelli (per esempio nelle attività delle

Nazioni Unite), volti a indirizzare gli investimenti e più in generale le attività economico aziendali verso

pratiche sostenibili dal punto di vista ambientale, sociale e, appunto, del buon governo.

b. La natura delle relazioni tra i diversi stakehold