Riassunto esame Strategia e politica aziendale, Prof. Beretta Zanoni Andrea, libro consigliato Strategia e piano aziendale, Beretta Zanoni, Vernizzi

D’altro canto, occorre anche considerare la possibilità che una posizione competitiva vantaggiosa sia

più semplicemente gestibile in mercati di dimensioni contenute, o locali, almeno per due ragioni:

1. oltre una certa misura del mercato di riferimento le diseconomie causate da problemi di

coordinamento sembrano diventare più alte delle potenziali economie di scala;

2. il presidio locale consente una più facile focalizzazione sulle esigenze della clientela e più in

generale sulle tendenze d’acquisto.

Per quanto riguarda, invece, il rapporto tra la posizione di vantaggio e la quota di mercato, stante lo

scope definito (ampio o focalizzato), bisogna evidenziare due cose:

1. il tempo gioca un ruolo fondamentale: una posizione di vantaggio non si riflette

immediatamente in una performance di mercato, così come una posizione di svantaggio non

comporta immediatamente una contrazione nella quota di mercato;

2. se vengono e ettuate scelte non ottimali (o veri e propri errori) riguardanti la definizione del

prezzo o la politica distributiva, una posizione di vantaggio rischia di non tradursi, non subito

almeno, in nuovi acquirenti.

Risulta possibile, quindi, individuare quattro situazioni di base:

sfruttamento del vantaggio competitivo, quando una quota di mercato superiore al livello

 mediano si combina con una posizione di vantaggio. In questo caso, infatti, al vantaggio

corrisponde una posizione di leadership sul mercato;

leadership potenziale, quando una quota di mercato inferiore alla mediana si combina con una

 posizione di vantaggio. Queste situazioni si creano soprattutto nelle fasi di avvio nella vita di

uno spazio competitivo, prima della sua stabilizzazione;

leadership senza futuro, quando una quota di mercato superiore alla mediana, che permane a

 causa dei fenomeni inerziali di cui si è detto, si combina con una posizione competitiva

sfavorevole;

fragilità competitiva, quando alla posizione competitiva debole si abbina, coerentemente, una

 quota di mercato inferiore alla mediana.

6.6 – Una misura di sintesi della posizione competitiva raggiunta può essere tradotta attraverso la

seguente espressione:

=

Dove:

PC = posizione competitiva

V = valore percepito dall’acquirente

C = costo unitario del prodotto/servizio

P = prezzo di vendita (sell out)

QV = quantità vendute

VM = valore complessivo dei ricavi realizzati nel mercato di riferimento

Questa permette di scomporre la posizione competitiva nei quattro principali fattori determinanti:

rapporto tra il valore percepito e il costo pieno del prodotto/servizio: quanto più questo

o rapporto risulta elevato rispetto a quello ottenuto dai concorrenti, tanto più è probabile che

l’impresa abbia un vantaggio di competizione;

rapporto tra il prezzo di vendita all’acquirente finale e il valore percepito: in ipotesi di equilibrio

o il quoziente è uguale a uno, ma in senso più realistico il rapporto misura fino a che punto il

prezzo incorpora la percezione di valore del compratore (o addirittura la supera);

rapporto tra le quantità vendute moltiplicate per i prezzi (ricavi) e il valore complessivo del

o mercato di riferimento: misura la quota di mercato raggiunta dall’impresa;

valore complessivo del mercato: misura in modo sintetico la dimensione, o scope strategico,

o su cui si esercita la posizione competitiva.

6.7 – Secondo Porter le origini dei vantaggi di competizione sono da ricondurre a come si combinano

le determinanti strutturali del vantaggio, la cui natura cambia in relazione alla struttura del settore (e

in misura parziale alle caratteristiche dei raggruppamenti strategici), con le attività svolte

dall’impresa. Questo perché il vantaggio nasce da come l’impresa svolge le proprie attività, e cioè dal

modo distintivo con cui le svolge rispetto alla concorrenza.

Le attività, tuttavia, possono essere fonte di vantaggio solo in relazione alle specifiche caratteristiche

strutturali del settore, note come determinanti di costo e di di erenziazione, che identificano delle

opportunità comuni, legate alla natura del settore, ma diventano occasione di vantaggio solo in

relazione alle specifiche modalità con cui le imprese decidono di generare valore.

Alcune determinanti strutturali di costo (cost driver) individuate da Porter sono le seguenti:

le economie di scala;

 le economie di apprendimento;

 le interrelazioni tra unità di business diverse;

 le tecniche di produzione (innovazione nei processi);

 la localizzazione geografica;

 ecc.



Alcune determinanti di di erenziazione (driver of uniqueness), invece, sono:

le politiche discrezionali relativamente alla qualità dei prodotti e dei servizi;

o i collegamenti tra le attività, all’interno e all’esterno dell’organizzazione;

o il fattore tempo, e in particolare in questo caso il “time to market”;

o la collocazione geografica (es. presenza internazionale per i servizi professionali alle imprese);

o fattori istituzionali;

o ecc.

o

Occorre aggiungere che le determinanti del vantaggio agiscono in modo diverso in base alla fase di

vita che i settori attraversano. In particolare, durante la maturità le opportunità tendono a ridursi in

modo significativo, mentre quando si passa a settori declinanti, il concetto di vantaggio di

competizione diventa poco significativo.

Porter ricorda che anche le strategie corporate possono generare i vantaggi, facendo leva sul valore

generato per il cliente o sui costi aziendali. Ciò può avvenire con due modalità:

1. attraverso la scelta dei business in cui operare e successivamente attraverso lo sfruttamento

dei collegamenti o di altre determinanti (quali l’apprendimento o il fattore scala);

2. attraverso le attività corporate, in modo che i vantaggi acquisiti in un’area strategica vengano

trasferiti anche in altre aree (sharing activities).

Tra le diverse determinanti di vantaggio può essere utile approfondirne alcune, che hanno di norma un

impatto maggiore e con più significativa frequenza: le economie di scala e di esperienza per le

determinanti di costo e le politiche discrezionali sul prodotto e sul servizio per le fonti di

di erenziazione.

6.8 – Per economie di scala si intende la relazione inversa che esiste tra il costo unitario di

produzione e/o commercializzazione di un bene e il numero di unità prodotte e/o vendute:

all’aumentare del numero di unità prodotte e vendute, il costo unitario di produzione e/o

commercializzazione dello stesso bene si riduce, generando un vantaggio di costo.

L’origine del fenomeno è da ricercare nei costi fissi, in quanto le attività che implicano elevati costi

fissi richiedono anche alti volumi di produzione sui quali ridistribuire i costi sostenuti, al fine di

contenere il costo unitario di prodotto entro un livello ritenuto accettabile dal mercato.

Le economie di scala, così definite, influenzano in maniera significativa il grado di concentrazione del

settore e, in generale, il modo in cui il potere di mercato si distribuisce tra le imprese. Nella maggior

parte dei settori il predominio delle imprese di grandi dimensioni è proprio conseguenza delle

economie di scala e, più precisamente, dell’azione svolta dalla scala minima e iciente.

Le economie di scala (e quindi anche i costi fissi alla loro origine) derivano da tre principali fonti:

1. la relazione esistente fra input e output e, in particolare, il fatto che per molte attività a un

maggior volume di output non corrisponda un incremento proporzionale del volume degli

input;

2. l’indivisibilità delle risorse, e cioè il fatto che talvolta le risorse e le attività svolte dall’impresa

siano indivisibili e cioè non disponibili in piccole quantità. Di conseguenza solo se un’impresa

genera volumi su icientemente elevati riesce a ottenere le economie di scala necessarie per

distribuire i costi sulle unità prodotte contenendo i costi unitari entro un livello accettabile;

3. la specializzazione e cioè la possibilità di impiegare macchinari, attrezzature e personale

altamente specializzato. In molti casi, le imprese che riescono a produrre volumi elevati

riescono a contenere i costi investendo nell’acquisto di macchinari taylor made.

Le economie di scala sono una delle fonti principali del vantaggio di costo, e in parte anche di

di erenziazione, quando riescono a impattare sulla prestazione del prodotto e del servizio; tuttavia, i

vantaggi di costo generati potrebbero essere compensati, almeno in parte:

dalla maggiore di icoltà nel di erenziare l’o erta e dalla minore flessibilità, dovute dalla

o standardizzazione dei processi;

da problemi di motivazione e coordinamento, legati alle maggiori dimensioni organizzative.

o

Oltre alle economie di scala anche le cosiddette economie di apprendimento (o di esperienza)

sono all’origine del vantaggio di costo. Si riferiscono alla riduzione dei costi unitari di produzione

dovuto all’incremento nel tempo della produzione cumulata. All’origine di tale e etto ci sono diversi

fattori, riconducibili sia al processo di apprendimento delle persone che a fenomeni legati a

innovazioni tecnologiche e organizzative.

In generale, evidenziano il ruolo giocato dall’esperienza accumulata nell’aumentare (a livello

individuale) l’e icienza del fattore lavoro e (a livello di gruppo) l’e icienza di specifiche routine

organizzative che conducono complessivamente a una riduzione dei costi di produzione.

6.9 – Le politiche discrezionali rappresentano una delle principali determinanti del vantaggio di

di erenziazione e mirano ad o rire al mercato prodotti e servizi il cui valore è percepito come unico.

In ogni strategia di di erenziazione la distintività non è oggettiva, perché legata alla percezione che

l’acquirente ha dell’o erta e, di conseguenza, alla disponibilità a pagare un determinato prezzo.

Le modalità con cui un’impresa mette in atto le politiche discrezionali sui propri prodotti e servizi

sono numerose e molto diverse fra loro, sintetizzabili in tre macro-dimensioni:

dimensione funzionale: scelte mirate a o rire un prodotto/servizio con caratteristiche

 funzionali superiori rispetto a quanto o erto dai concorrenti, cioè:

a) in grado di soddisfare un certo bisogno in modo migliore rispetto ad altri;

b) in grado di soddisfare contemporaneamente più funzioni, rispetto ai concorrenti;

c) in grado di soddisfare un bisogno unico (es. solo accedendo alla piattaforma SKY è

possibile guardare in diretta alcuni eventi sportivi).

dimensione del servizio: insieme dei fattori associati alla qualit&a