Riassunto esame Strategia d'Impresa, prof. Paci, libro consigliato Corporate Strategy di Montgomery

Creare valore nell'impresa multibusiness

Capitolo 1 – Introduzione alla corporate strategy

Distinzione fra due livelli di strategia

La business level strategy è finalizzata al raggiungimento del vantaggio competitivo all'interno del singolo business, mentre la corporate level strategy rappresenta il piano globale di un'azienda diversificata.

Corporate strategy

La corporate strategy è la via tramite la quale l'azienda cerca di creare valore (da distribuire agli azionisti o agli stakeholder), coordinando (gestire l'insieme delle attività e dei business) e configurando (definizione dei limiti geografici e di prodotto) le sue attività multi mercato. Tale concetto vale per tutti i tipi di imprese, piccole e grandi, e mira a stabilire se i singoli business di un'azienda sono avvantaggiati dal farne parte o meno.

Possibili modelli di corporate strategy

Non esiste un modello perfetto di corporate strategy; questa è il risultato della combinazione di cinque elementi: risorse, business, organizzazione, visione, traguardi e obiettivi. La combinazione ha il fine ultimo di creare un vantaggio competitivo difendibile e difficilmente imitabile.

Nota bene: figura del triangolo, ai lati risultati, business e organizzazione, coerenti alla visione e ai traguardi → vantaggio competitivo.

Occorre inoltre dare la giusta importanza al controllo, sia delle attività operative sia della coerenza fra risultati e obiettivi (anche intermedi).

Analisi dei singoli componenti del triangolo

• Visione: Ruolo centrale nella definizione dei quattro elementi successivi, corrisponde a un progetto a lungo periodo, non perfettamente specificato nei dettagli. È un enunciato che definisce il dominio dell'impresa, cioè i confini entro i quali si dovrà muovere e quindi i business entro i quali non dovrà entrare, e funge da guida per i collaboratori e per la definizione dei traguardi e obiettivi.
• Traguardi e obiettivi: Corrispondono alla realizzazione nel breve medio termine delle linee guida dettate dalla visione (devono essere sempre coerenti a questa). I traguardi sono intenzioni qualitative, ad es. mettere a punto nuove tecniche per migliorare i prodotti, mentre gli obiettivi sono target quantitativi e spesso numerici, ad es. mantenere il leverage al 40%. Se la visione rimane un punto fisso, i traguardi e obiettivi sono importanti ostacoli strategici, in quanto il fallimento ripetuto nel tempo di questi può portare a una diminuzione di motivazione nel personale nonché al fallimento della corporate strategy.
• Risorse: Corrispondono ai beni, capacità e competenze dell'impresa, possono rappresentare il carattere distintivo dell'azienda e in questo senso sono fondamentali per il raggiungimento del vantaggio competitivo e rivestono un ruolo fondamentale nella definizione della strategia sia a livello business che corporate. Dalle risorse dipende la scelta del mercato in cui operare.
• Business: Riferito ai singoli settori in cui l'impresa opera e alla strategia attuata nei settori stessi. Per quanto riguarda la scelta dei settori, questa deve cadere su quelli più redditizi e maggiormente interconnettibili fra loro (cioè scegliere business fra i quali sarà poi possibile condividere risorse). Per quanto concerne la scelta delle singole strategie è ovvia l'importanza di questo momento, vale la pena sottolineare l'esigenza di partorire strategie che possono poi essere mitigate fra loro.
• Organizzazione: Corrisponde alla struttura organizzativa, divisione dell'azienda in unità operative e ripartizione dell'autonomia decisionale nonché delle responsabilità, ai processi e ai sistemi, intesi come insieme delle regole secondo le quali devono essere portate a termine le attività di gestione. La definizione dell'organizzazione deve essere fatta in funzione della strategia, e solo in un secondo momento adattata alle risorse e ai business dell'impresa. Spesso valide corporate strategy sono fallite a causa di disegni organizzativi inadeguati.

Come abbiamo già detto non esiste un modello perfetto bensì una logica vincente. È importante prestare attenzione alla qualità di ogni singolo elemento del triangolo, al modo in cui gli elementi interagiscono fra loro e all'adattamento del sistema così creato ai mutamenti dell'ambiente.

Appendice A: La corporate strategy nel passato

Dalla concezione di Andrews, competenze distintive, il concetto di corporate strategy ha subito notevoli evoluzioni con il passare degli anni. Negli anni '70/'80, Chandler teorizzava che tramite una struttura organizzativa multidivisionale le aziende avrebbero potuto gestire molti più business e diversificare così i loro investimenti. Sempre negli stessi anni, prese campo l'idea che da una gestione attenta del portafoglio, e la matrice crescita/quota, si potesse raggiungere un'allocazione più efficiente delle risorse all'interno dell'impresa. Ciò si dimostrò vero soprattutto per quanto riguardo la gestione degli investimenti e la differenziazione di questi, ma il modello fu seguito troppo alla lettera e finì per naufragare (il sistema inoltre non teneva conto dei rapporti intercorrenti tra i diversi business facenti parte della matrice e partiva dall'idea che le aziende dovessero autofinanziarsi).

Va comunque ricordato che tale matrice sarà comunque usata per impiegare in maniera più razionale risorse e mantenerne il controllo e per identificare problemi strategici nelle unità di business (verrà comunque abbandonato l'approccio che mirava alla gestione del finanziamento).

Gli anni '80 si caratterizzarono per strategie basate sul valore, erano gli anni nei quali i predatori finanziari facevano ricorso al capitale di credito per appropriarsi di attività in difficoltà. Queste strategie cercavano di aumentare il valore azionario mediante la detenzione di più liquidità, dietro la vendita di quei business ritenuti marginali o comunque meno redditizi. Così facendo si riduce il rischio d'impresa e di conseguenza la possibilità di conseguire profitti, ma allo stesso tempo si aumenta il valore azionario (prende campo infatti la valutazione per flussi di cassa e non per redditività).

Contemporaneamente, Porter identificò quattro possibili forme di corporate strategy: gestione del portafoglio e ristrutturazione per aziende che operavano in business tra loro indipendenti, e trasferimento delle competenze e condivisione delle attività (condivisione di una singola attività fra due business diversi per raggiungere così economie di scala) per le aziende che operavano in business correlati.

Negli anni '90 presero campo due visioni della corporate strategy, una finanziaria, teoria che dimostrava come i singoli business valevano molto di più, circa un 20%, da soli che come parte integrante dell'impresa; teoria comunque sconfessata perché risultante poco attendibile, e un'altra basata sulla centralità delle risorse nella corporate strategy, teoria da noi studiata. Quest'ultima intendeva valorizzare il portafoglio delle competenze dell'impresa facendo il valore dell'impresa stessa, in quanto elemento caratterizzante rispetto a tutti gli altri competitors.

• Anni '60: Strategia di business e modelli organizzativi (struttura multidivisionale)
• Anni '70: Diversificazione (economie di raggio d'azione) e portafoglio di attività
• Anni '80: Strategia basata sul valore e strategie corporate di base (catena del valore)
• Anni '90: Visione della strategia basata sulle risorse e visione finanziaria della strategia (valutazione finanziaria dell'impresa)

Capitolo 2: Risorse e rendite

2.1 – La strategia di business

Una strategia adeguata è indispensabile all'impresa per competere sul mercato e massimizzare la sua redditività; una strategia che mira a costruire una posizione rispetto all'ambiente competitivo (cioè sfruttare i punti di forza e ridurre al minimo le debolezze rispetto agli altri competitors, tenendo conto anche delle loro strategie) e allineamento interno delle attività e degli investimenti (permettendo così di coordinare i vari business e sfruttarne appieno le potenzialità, creando così valore).

Posizionamento nel settore e nell'ambiente competitivo

Il posizionamento strategico all'interno del settore risulta variabile importantissima della strategia e notevolmente influente sulla redditività. In particolar modo è essenziale studiare le componenti del settore e capirne il loro andamento in relazione alla nostra impresa.

A tal proposito, Porter ha formulato un modello per l'analisi del settore, individuando cinque forze competitive che agiscono nel medio periodo sulla redditività dell'intero settore. In relazione a ciò, ha indicato una serie di strategie di base che un'azienda può adottare per ottenere un vantaggio competitivo basato sui costi (leadership di costo) o sulla differenziazione (leadership di differenziazione).

L'ambiente competitivo è inoltre caratterizzato da barriere all'entrata, che difendono così eventuali raggruppamenti redditizi, e da barriere alla mobilità, che non permettono alle aziende di spostarsi da un raggruppamento all'altro.

Una volta raggiunto il vantaggio competitivo, occorre poi difenderlo. Rumelt a tal fine parla di meccanismi di isolamento intensi come possibili impedimenti che l'azienda può porre sul mercato per difendere le sue risorse chiave e mantenere così il vantaggio competitivo nel tempo.

2.2 – Le risorse

Le risorse rappresentano il fulcro e l'anima sia della strategia che del vantaggio competitivo realizzabile; queste infatti rappresentano la discriminante fra un'impresa e l'altra. Si distinguono tre tipi fondamentali di risorse:

• Beni tangibili: I più facili da valutare, sono rappresentati dai beni materiali detenuti dall'impresa, ad es. immobili, impianti, macchinari ecc. A causa della loro riproducibilità, raramente sono fonte di vantaggio competitivo (un'eccezione? immobile ubicato in una zona commerciale particolarmente vantaggiosa).
• Beni intangibili: Ne fanno parte beni immateriali come brevetti, marchi, reputazione e immagine e cultura aziendale. Spesso sono le risorse che producono il vantaggio competitivo; hanno inoltre la peculiarità di non esaurirsi col passare del tempo, anzi se usate nella maniera giusta possono addirittura accrescere il loro valore.
• Competenze organizzative: Non sono fattori produttivi ma complesse combinazioni di assets, personale e processi. Anche queste possono essere fonte di vantaggio competitivo e ovviamente discriminante dai competitors, se improntate a un utilizzo efficiente dei propri fattori produttivi. Fra queste si distinguono le competenze dinamiche, intese come procedure volte ad istituire nuove competenze e permettere così all'azienda di stare al passo con la normale evoluzione del mercato.

Flussi e livelli valore delle risorse

Un'analisi delle risorse volta a stabilirne il loro valore è necessaria ai fini di una adeguata formulazione strategica per individuare le risorse di valore e improntare così la strategia su quest'ultime per raggiungere il ricercato vantaggio competitivo. Tale analisi deve tenere conto dell'ambiente competitivo (il valore di una risorsa è infatti misura relativa; in relazione alle risorse degli altri competitors) sulla base di tre variabili:

• Domanda: Le risorse saranno di valore solo se sono in grado di soddisfare i bisogni dei consumatori meglio della concorrenza (va ricordato che per mantenere tale valore occorrerà un aggiornamento continuo poiché il mercato è dinamico) e che tali risorse siano difficilmente imitabili; se infatti sono presenti possibili sostituti, le risorse in questione perdono di valore.
• Scarsità: Difficoltà nel reperire tali risorse nel tempo e loro inimitabilità. Tale inimitabilità è di solito accertata dalla presenza di quattro caratteristiche:
  • Fisicamente uniche, materialmente non imitabili; es. ubicazione immobile.
  • Path dependency: Riproducibile solo con il consolidamento degli anni (es. immagine aziendale, reputazione).
  • Ambiguità causale: Situazione nella quale i concorrenti non sanno qual è la risorsa chiave, oppure non sanno imitarla (caso competenze personale o del clima aziendale); sovente riguarda competenze organizzative.
  • Deterrente economico: Occorre un investimento talmente ingente che il mercato non è in grado poi di coprire o remunerare adeguatamente (ad es. un mercato che è soddisfacente per un'impresa magari non è ugualmente remunerativo per due imprese).
  Esempi:
  • Liquidità e MP: Facili da riprodurre.
  • Fedeltà clientela: Difficile da riprodurre.
  • Licenze: Impossibili da riprodurre.
  Va inoltre ricordato che un sistema integrato ed allineato delle risorse spesso non rende possibile l'imitabilità, perché magari il vantaggio competitivo è portato dall'utilizzo simultaneo di due o più risorse difficili da imitare contemporaneamente.
• Appropriabilità: Capacità dell'impresa di appropriarsi dei profitti creati dal proprio vantaggio competitivo.

Queste tre discriminanti, se sono presenti contemporaneamente, creano la zona di valore e se una risorsa vi fa parte allora questa può essere considerata risorsa di valore e quindi idonea a creare vantaggio competitivo.

Caratteristiche intrinseche delle risorse

Come abbiamo già detto, il valore delle risorse è soggetto a cambiamenti in relazione all'evoluzione del mercato e dei gusti dei consumatori. Esistono però anche alcune caratteristiche delle risorse che non subiscono influenze esterne:

• La capacità, intesa come la durata di una risorsa, dipende dall'utilizzo che se ne fa e dalla sua durabilità; un bene materiale avrà una durabilità minore rispetto a quella di un bene immateriale, anche perché i beni materiali sono soggetti ad obsolescenza.
• Altra caratteristica importante è la specificità intesa come utilizzo più specifico o duttile di una risorsa. Esisteranno quindi risorse che sono utili per un solo utilizzo e risorse che invece sono idonee per più usi; per un'azienda multibusiness è necessario che le risorse siano allo stesso tempo adattabili e specifiche abbastanza da creare vantaggio competitivo.

Competenze

Le competenze emergono dalla combinazione di più risorse, sono individuabili in conoscenze e capacità operative, cioè maturate nel tempo e per questo difficili da imitare (fattore strategico importante, può generare vantaggio competitivo). Fra queste si distinguono le competenze distintive, cioè quelle competenze in cui l'impresa ha raggiunto una tale eccellenza da conseguire un vantaggio competitivo, ovviamente poi tale vantaggio deve essere difeso e sfruttato.

In base alla rilevanza strategica e al livello di conoscenza conseguito dall'impresa circa specifiche competenze distintive, saranno possibili diverse logiche d'azione; una rilevanza strategica alta porterà a una logica d'investimento se la conoscenza è già alta oppure ad una logica di acquisizione se tale competenza in azienda è scarsa. Al contrario, una rilevanza strategica bassa porterà a una logica di sfruttamento se la competenza è alta oppure una logica di disinvestimento se la propria competenza è bassa (matrice competenze distintive).

È possibile sviluppare nuove competenze? È un processo lungo e difficile, inoltre l'azienda può subire delle difficoltà a seconda della sua predisposizione al cambiamento. È importante inoltre distinguere tra due tipologie di competenze acquisibili:

• Competenze rigide: Competenze altamente sviluppate, per questo poco flessibili e difficilmente adattabili a possibili cambiamenti nell'impresa.
• Competenze dinamiche: Competenze che ben si pongono ad essere adattate a possibili cambiamenti.

2.3 – Rendita economica

La rendita è un profitto, questo può derivare da una risorsa a disponibilità limitata (rendita ricardiana) oppure da invenzioni, scoperte in grado di anticipare il mercato (rendita schumpteriana).

Rendita ricardiana

Per rendita ricardiana si intende una rendita, un profitto, derivante da un fattore produttivo e quindi da una risorsa difficilmente riproducibile. È il tipo di rendita più vantaggioso per un imprenditore, permette di mantenere un profitto nel tempo.

Rendita schumpteriana

Per rendita schumpteriana si intende un profitto che si genera per una nuova combinazione di risorse, ad esempio un nuovo modello organizzativo, o per vere e proprie invenzioni, nuovo prodotto o un nuovo modo di produrre. Tali rendite sono le più frequenti e allo stesso tempo pericolose; è importante infatti valutarne la possibile durata nel tempo, le risorse schumpteriane infatti non generano profitti in maniera duratura (differenza con le rendite ricardiane) ma solo fino al momento in cui i concorrenti non imitano la tua scoperta (e prima o poi avverrà).

È importante perciò, per ogni imprenditore, riflettere sul vantaggio competitivo acquisito; in particolare modo sul tipo di risorse che lo genera, se ricardiana o schumpteriana.

Distruzione creativa: innovazioni, diffusione

Schumpeter ci ha consegnato un'interessante interpretazione del ciclo economico; per Schumpeter all'invenzione conseguiva l'innovazione, cioè la distribuzione del prodotto, e la diffusione, cioè la sua imitazione. Il ciclo economico è distruzione creativa, perché una fase creativa, appunto l'invenzione, genera la dipartita di un competitors, perderà risorse, profitti e professionalità, che prima era leader in quel settore.

Rendita monopolistica

Rendita particolare, dipende da una restrizione artificiale della concorrenza (situazione di monopolio), per questo non si può di...