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CREARE VALORE NELL’IMPRESA MULTIBUSINESS

CAPITOLO 1 – INTRODUZIONE ALLA CORPORATE STRATEGY

Distinzione fra 2 livelli di strategia: business level strategy ( strategia finalizzata al raggiungimento del

vantaggio competitivo all’interno del singolo business) e corporate level strategy( piano globale di una

azienda diversificata).

CORPORATE STRATEGY: via tramite la quale l’azienda cerca di creare valore ( da distribuire agli azionisti o

agli stakeholder), coordinando (gestire l’insieme delle attività e dei business) e configurando ( definizione

dei limiti geografici e di prodotto) le sue attività multi mercato. Tale concetto vale per tutti i tipi di imprese,

piccole e grandi, e mira a stabilire se i singoli business di una azienda sono avvantaggiati dal farne parte o

meno.

POSSIBILI MODELLI DI CORPORATE STRATEGY

Non esiste un modello perfetto di corporate strategy, questa è risultato della combinazione di 5 elementi:

risorse, business, organizzazione, visione, traguardi e obiettivi; Combinazione che ha il fine ultimo di creare

un VANTAGGIO COMPETITIVO difendibile e difficilmente imitabile.

N.B== figura del triangolo, ai lati risultati, business e organizzazione, Coerenti alla visione e ai traguardi

 vantaggio competitivo

N.B. = Occorre inoltre dare la giusta importanza al controllo, sia della attività operative sia della coerenza

fra risultati e obiettivi ( anche intermedi).

Analisi dei singoli componenti del triangolo:

 VISIONE : ruolo centrale nella definizione dei 4 elementi successivi, corrisponde ad un progetto a

lungo periodo, non perfettamente specificato nei dettagli. È un enunciato che definisce il dominio

dell’impresa, cioè i confini entro i quali si dovrà muovere e quindi i business entro i quali non dovrà

entrare, e funge da guida per i collaboratori e per la definizione dei traguardi e obiettivi.

 TRAGUARDI E OBIETTIVI: corrispondo alla realizzazione nel breve medio termine delle linee giuda

dettate dalla visione (devono essere semrpe coerenti a questa). I traguardi sono intenzioni

qualitative, ad es. mettere appunto nuove tecniche per migliorare i prodotti, mentre gli obiettivi

sono target quantitativi e spesso numerici, ad es. mantenere il leverage al 40%. Se la visione rimane

un punto fisso i traguardi e obiettivi sono importanti ostacoli strategici, in quanto il fallimento

ripetuto nel tempo di questi può portare a una diminuzione di motivazione nel personale nonché al

fallimento della corporate strategy.

 RISORSE: corrispondono ai beni, capacità e competenze dell’impresa, possono rappresentare il

carattere distintivo dell’azienda e in questo senso sono fondamentali per il raggiungimento del

vantaggio competitivo e rivestono un ruolo fondamentale nella definizione della strategia sia a

livello business che corporate. Dalle risorse dipende la scelta dl mercato in cui operare.

 BUSINESS: riferito ai singoli settori in cui l’impresa opera e alla strategia attuata nei settori stessi.

Per quanto riguarda la scelta dei settori questa deve cadere se quelli più redditizi e maggiormente

interconnettibili fra loro ( cioè scegliere business fra i quali sarà poi possibile condividere risorse).

Per quanto concerne la scelta delle singole strategie è ovvia l’importanza di questo momento, vale

la pena sottolineare l’esigenza di partorire strategie che possono poi essere mitigate fra loro.

 ORGANIZZAZIONE: corrisponde alla struttura organizzativa, divisone dell’azienda in unità operative

e ripartizione dell’autonomia decisionale nonché delle responsabilità, ai processi e ai sistemi , intesi

come insieme delle regole secondo le quali devono essere portate a termine le attività di gestione.

La definizione dell’organizzazione deve essere fatta in funzione della strategia, e solo in un secondo

momento adattata alle risorse e ai business dell’impresa!! Spesso valide corporate strategy sono

fallite a causa di disegni organizzativi inadeguati.

Come abbiamo già detto non esiste un modello perfetto bensì una LOGICA VINCENTE, prestare attenzione:

alla qualità di ogni singolo elemento del triangolo, al modo in cui gli elementi interagiscono fra loro,

adattamento del sistema così creato ai mutamenti dell’ambiente.

APPENDICE A : LA CORPORATE STRATEGY NEL PASSATO

Dalla concezione di Andrews, competenze distintive, il concetto di corporate strategy ha subito notevoli

evoluzioni con il passare degli anni. 70 /80 Chandler teorizza che tramite una struttura organizzativa

multidivisionale le aziende avrebbero potuto gestire molti più business e diversificare così i loro

investimenti. Sempre negli stessi anni prese campo l’idea che da una gestione attenta del portafoglio, es

matrice crescita/ quota, si poteva raggiungere un’allocazione più efficiente delle risorse all’interno

dell’impresa. Ciò si dimostrò vero soprattutto per quanto riguardo la gestione degli investimenti e la

differenziazione di questi, ma il modello fu seguito troppo alla lettera e fini per naufragare (il sistema

inoltre non teneva conto dei rapporti intercorrenti tra i diversi business facenti parte della matrice e partiva

dall’idea che le aziende dovessero autofinanziarsi (!) ). Va comunque ricordato che tale matrice sarà

comunque usata per impiegare in maniera più razionale risorse e mantenerne il controllo e per identificare

problemi strategici nelle unità di business ( verrà comunque abbandonato l’approccio che mirava alla

gestione del finanziamento).

Gli anni 80 si caratterizzarono per strategie basate sul valore, erano gli anni nei quali predatori finanziari

facevano ricorso al capitale di credito per appropriarsi di attività in difficoltà. Queste strategie cercavano di

aumentare il valore azionario mediante la detenzione di più liquidità, dietro la vendita di quei business

ritenuti marginali o comunque meno redditizi. Così facendo su riduce il rischio d’impresa e di conseguenza

la possibilità di conseguire profitti, ma allo stesso tempo si aumenta il valore azionario ( prende campo

infatti la valutazione per flussi di cassa e non per redditività).

Contemporaneamente Porter identificò 4 possibili forme di corporate strategy: gestione del portafoglio e

ristrutturazione per aziende che operavano in business tra loro indipendenti, e trasferimento delle

competenze e condivisione delle attività ( condivisone di una singola attività fra due business diversi per

raggiungere così economie di scala) per le aziende che operavano in business correlati.

Negli anni 90 presero campo due visioni della corporate strategy, una finanziaria, teoria che dimostrava

come i singoli business valevano molto di più, circa un 20%, da soli che come parte integrante dell’impresa;

teoria comunque sconfessata perché risultante poco attendibile, e un'altra basata sulla centralità delle

risorse nella corporate strategy, teoria da noi studiata.

Quest’ultima intendeva valorizzare il portafoglio delle competenze dell’impresa facendo il valore

dell’impresa stessa, in quanto elemento caratterizzante rispetto a tutti gli altri competitors.

Anni 60: Strategia di business e modelli organizzativi ( struttura multidivisionale);

Anni 70: Diversificazione( economie di raggio d’azione) e Portafoglio di Attività;

Anni 80: Strategia basata sul valore e Strategie Corporate di base ( catena del valore);

Anni 90: Visione della Strategia basata sulle Risorse e Visione Finanziaria della Strategia ( valutazione

finanziaria dell’impresa).

CAPITOLO 2: RISORSE E RENDITE

2.1 – La Strategia di Business

Una strategia adeguata è indispensabile all’impresa per competere sul mercato e massimizzare la sua

redditività; Una strategia che mira a costruire una posizione rispetto all’ambiente competitivo (cioè

sfruttare i punti di forza e ridurre al minimo le debolezze rispetto agli altri competitors, tenendo conto

anche delle loro strategie) e allineamento interno delle attività e degli investimenti ( permettendo così di

coordinare i vari business e sfruttarne appieno le potenzialità, creando così valore).

Posizionamento nel settore e nell’ambiente competitivo

Il posizionamento strategico all’interno del settore risulta variabile importantissima della strategia e

notevolmente influente sulla redditività. In particolar modo è essenziale studiare le componenti del settore

e capirne il loro andamento in relazione alla nostra impresa.

A tal proposito Porter ha formulato un modello per l’analisi del settore, ha individuato 5 Forze Competitive

che agiscono nel medio periodo sulla redditività dell’intero settore; In relazione a ciò, ha indicato una serie

di Strategie di Base che un azienda può adottare per ottenere un vantaggio competitivo basato sui costi (

leadership di costo) o sulla differenziazione ( leadership di differenziazione).

L’ambiente competitivo è inoltre caratterizzato da Barriere all’Entrata, che difendono così eventuali

raggruppamenti redditizi , e da Barriere alla Mobilità, che non permettono alle aziende di spostarsi da un

raggruppamento all’altro.

Un volta raggiunto il Vantaggio Competitivo occorre poi difenderlo, Rumelt a tal fine parla di Meccanismi di

Isolamento intensi come possibili impedimenti che l’azienda può porre sul mercato per difendere le sue

risorse chiave e mantenere così il Vantaggio Competitivo nel tempo.

2.2 – Le Risorse

Le risorse rappresentano il fulcro e l’anima sia della strategia che del vantaggio competitivo realizzabile,

queste infatti rappresentano la discriminante fra un impresa e l’altra.

Si distinguono tre tipi fondamentali di risorse:

 BENI TANGIBILI: ì più facili da valutare, sono rappresentati da i beni materiali detenuti

dall’impresa, ad es. immobili, impianti, macchinari etc. etc. A causa della loro riproducibilità

raramente sono fonte di vantaggio competitivo (un eccezione? immobile ubicato in una zona

commerciale particolarmente vantaggiosa).

 BENI INTANGIBILI: ne fanno parte beni immateriali come brevetti, marchi, reputazione e immagine

e cultura aziendale. Spesso sono le risorse che producono il vantaggio competitivo; Hanno inoltre la

peculiarità di non esaurirsi col passare del tempo, anzi se usate nella maniera giusta possono

addirittura accrescere il loro valore.

 COMPETENZE ORGANIZZATIVE: non sono fattori produttivi ma complesse combinazioni di assets,

personale e processi. Anche queste possono essere fonte di vantaggio competitivo, e ovviamente

discriminante dai competitors, se improntate ad un utilizzo efficiente dei propri fattori produttivi.

Fra queste si distinguono le competenze dinamiche, intese come procedure volte ad istituire nuove

competenze e permettere così all’azienda di stare al passo con la normale evoluzione del mercato.

FLUSSI E LIVELLI

VALORE DELLE RISORSE

Una analisi delle risorse volta a stabilirne il loro valore è necessaria ai fini di una adeguata formulazione

strategica per individuare le risorse di valore e improntare così la strategia su quest’ultime per raggiungere

il ricercato vantaggio competitivo. Tale analisi deve tenere conto dell’ambiente competitivo (il valore di

una risorsa è infatti misura relativa; In relazione alle risorse degli altri competitors) sulla base di tre variabili:

a) DOMANDA : le risorse saranno di valore solo se sono in grado di soddisfare i bisogni dei

consumatori meglio della concorrenza ( va ricordato che per mantenere tale valore occorrerà un

aggiornamento continuo poiché il mercato è dinamico ) e che tali risorse siano difficilmente

imitabili, se infatti sono presenti possibili sostituti le risorse in questione perdono di valore.

b) SCARSITA’ : difficoltà nel reperire tali risorse nel tempo e loro inimitabilità.

Tale inimitabilità è di solito accertata dalla presenza di 4 caratteristiche:

1. FISICAMENTE UNICHE, materialmente non imitabili; es . ubicazione immobile.

2. PATH DEPENDENCY : riproducibile solo con il consolidamento degli anni (es. immagine

aziendale, reputazione).

3. AMBIGUITA’ CAUSALE : situazione nella quale i concorrenti non sanno qual è la risorsa

chiave, oppure non sanno imitarla ( caso competenze personale o del clima aziendale);

Sovente riguarda competenze organizzative.

4. DETERRENTE ECONOMICO : occorre un investimento talmente ingente che il mercato non è

in grado poi di coprire o remunerare adeguatamente ( ad es. un mercato che è

soddisfacente per un impresa magari non è ugualmente remunerativo per due imprese).

es. LIQUIDITA’ E MP : facili da riprodurre;

FEDELTA’ CLIENTELA : difficile da riprodurre;

LICENZE : impossibili da riprodurre.

Va inoltre ricordato che un sistema integrato ed allineato delle risorse spesso non rende

possibile l’imitabilità, perché magari il vantaggio competitivo è portato dall’utilizzo simultaneo

di due o più risorse difficile imitare più risorse contemporaneamente.

c) APPROPRIABILITA’ : capacità dell’impresa di appropriarsi dei profitti creati dal proprio vantaggio

competitivo.

Queste tre discriminanti, se sono presenti contemporaneamente, creano la ZONA DI VALORE e se una

risorsa vi fa parte allora questa può essere considerata RISORSA DI VALORE e quindi idonea a creare

vantaggio competitivo.

domanda ZONA DI VALORE

appropriabilità scarsità

CARATTERISTICHE INTRINSECHE DELLE RISORSE

Come abbiamo già detto il valore delle risorse è soggetto a cambiamenti in relazione all’evoluzione del

mercato e dei gusti dei consumatori. Esistono però anche alcune caratteristiche delle risorse che non

subiscono influenze esterne : la CAPACITà, intesa come la durata di una risorsa, dipende dall’utilizzo che

se ne fa e dalla sua DURABILITà, un bene materiale avrà una durabilità minore rispetto a quella di un

bene immateriale, anche perchè i beni materiali sono soggetti ad obsolescenza.

Altra caratteristica importante è la SPECIFICITà intesa come utilizzo più specifico o duttile di una risorsa.

Esisteranno quindi risorse che sono utili per un solo utilizzo e risorse che invece sono idonee per più

usi; Per un’azienda multibusiness è necessario che le risorse siano allo stesso tempo adattabili e

specifiche abbastanza da creare vantaggio competitivo.

COMPETENZE

Le competenze emergono dalla combinazione di più risorse , sono individuabili in conoscenze e

capacità operative, cioè maturate nel tempo e per questo difficili da imitare ( fattore strategico

importante, può generare vantaggio competitivo). Fra queste si distinguono le competenze distintive,

cioè quelle competenze in cui l’impresa ha raggiunto una tale eccellenza da conseguire un vantaggio

competitivo, ovviamente poi tale vantaggio deve essere difeso e sfruttato.

In base alla rilevanza strategica e al livello di conoscenza conseguito dall’impresa circa specifiche

competenze distintive, saranno possibili diverse logiche d’azione; una rilevanza strategica alta porterà

ad una logica d’investimento se la conoscenza è già alta oppure ad una logica di acquisizione se tale

competenza in azienda è scarsa. Al contrario una rilevanza strategica bassa porterà una logica di

sfruttamento se la competenza è alta oppure una logica di disinvestimento se la propria competenza è

bassa (MATRICE COMPETENZE DISTINTIVE).

È possibile sviluppare nuove competenze?? Processo lungo e difficile , inoltre l’azienda può subire delle

difficoltà a seconda della sua predisposizione al cambiamento. È importante inoltre distinguere tra due

tipologie di competenze acquisibili : COMPETENZE RIGIDE, competenze altamente sviluppate, per

questo poco flessibili e difficilmente adattabili a possibili cambiamenti nell’impresa, e COMPETENZE

DINAMICHE, cioè competenze che ben si pongono ad essere adattate a possibili cambiamenti.

2.3 – RENDITA ECONOMICA

RENDITA : profitto, questo può derivare da una risorsa a disponibilità limitata ( RENDITA RICARDIANA)

oppure da invenzioni, scoperte in grado di anticipare il mercato (RENDIA SCHUMPTERIANA).

RENDITA RICARDIANA

Per rendita ricardiana si intende una rendita, un profitto, derivante da un fattore produttivo e quindi da

una risorsa difficilmente riproducibile. È il tipo di rendita più vantaggioso per un imprenditore,

permette di mantenere un profitto nel tempo.

RENDITA SCHUMPTERIANA

Per rendita schumpteriana si intende un profitto che si genera per una nuova combinazione di risorse,

ad esempio un nuovo modello organizzativo, o per vere e proprie invenzioni, nuovo prodotto o un

nuovo modo di produrre. Tali rendite sono le più frequenti e allo stesso tempo pericolose; è importante

infatti valutarne la possibile durata nel tempo, le risorse schumpteriane infatti non generano profitti in

maniera duratura ( differenza con le rendite ricardiane) ma solo fino al momento in cui i concorrenti

non imitano la tua scoperta ( E PRIMA O POI AVVERà).

è importante perciò, per ogni imprenditore, riflettere sul vantaggio competitivo acquisito; In particolare

modo sul tipo di risorse che lo genera, se ricardiana o schumpteriana.

DISTRUZIONE CREATIVA: INNOVAZIONI, DIFFUSIONE. Schumpter ci ha consegnata una interessante

interpretazione del ciclo economico; Per Schumpter all’invenzione conseguiva l’innovazione, cioè la

distribuzione del prodotto, e la diffusione, cioè la sua imitazione. Il ciclo economico è distruzione

creativa, perché una fase creativa, appunto l’invenzione, genera la dipartita di un competitors, perderà

risorse, profitti e professionalità, che prima era leader in quel settore.

RENDITA MONOPOLISTICA

Rendita particolare, dipende da una restrizione artificiale della concorrenza (situazione di monopolio),

per questo non si può dire se sia ricardiana o schumpteriana, e in particolar modo se sarà duratura o

meno.

2.4 – LA STRATEGIA BASATA SULLE RISORSE

È uno dei compiti primari dell’alta direzione, si tratta di elaborare una strategia basta sulle risorse che porti

poi a creare un qualche vantaggio competitivo.

Tale elaborazione si compone di 4 fasi principali:

1. IDENTIFICAZIONE RISORSE DI VALORE: si tratta di individure le risorse di cui l’impresa dispone

(INVENTARIO DELLE RISORSE AZIENDALI ), valutarne il valore in base ai tre parametri visti in

precedenza: competitività, scarsità e appropriabilità ( VALUTAZIONE), tenendo conto del contesto

competitivo e usando qualche misura di flusso (es. riduzione percentuale di costi etc.); conclusa la

valutazione occorre individuare le risorse mancanti all’azienda in relazione anche alla strategia

approntata e ai suoi obiettivi ( STIMA DEL GAP). La più importane resta sicuramente la fase di

valutazione nella quale occorre anche mantenere un adeguato livello di disaggregazione delle

risorse( una suddivisione troppo grossolana delle competenze può risultare inutile ai fini di una

valutazione del valore ).

2. INVESTIMENTI DESTINATI ALLE RISORSE: si tratta di programmare adeguati finanziamenti per

mantenere o aggiornare determinate competenze ad un livello adeguato. Occorre sottolineare

come anche le risorse non di valore necessitino di investimenti per essere mantenute sugli standard

concorrenziali. Questa fase risulta essere cruciale ai fii della programmazione: l’azienda si trova a

scegliere su quali risorse investire, se adottare una logica di continuità, e quindi continuare ad

investire nelle risorse che fino a quel momento gli hanno permesso di vivere, oppure adottare una

logica adattabilità e quindi investire in risorse nuove per approcciare nuovi business; Oppure

adottare una via di mezzo e quindi fare investimenti tali da mantenere un adeguato grado di

flessibilità fra una e l’altra strada per potere così ridurre i margini di rischio e attendere il momento

giusto. Va detto che non esiste una decisione migliore i altre a priori, l’alone di incertezza che

avvolge il clima competitivo, che poi è anche la matrice del vantaggio stesso, rende ciascuna

alternativa plausibile, un buon imprenditore deve comunque partire da una approfondita analisi

della concorrenza, solo facendo così può ridurre la possibilità di sbagliare.

3. MIGLIORAMENTO DELLE RISORSE: si tratta di aggiornare, sviluppare continuamente le proprie

risorse con il fine ultimo di rimanere al passo con la concorrenza e l’evoluzione tecnologica ( rischio

obsolescenza e possibili imitazioni). Per ridurre al minimo i rischi conviene migliorare gradualmente

le risorse, affrontando non più di una sfida alla volta e allo stesso tempo sfruttando in maniera

adeguata le risorse già a disposizione ( es. Nucor Steel).

4. VALORIZZAZIONE DELLE RISORSE: Si tratta di ridefinire i propri mercati quando questi si dimostrano

troppo piccoli o comunque inadeguati per sfruttare appieno le nostre risorse. Ovviamente tale

passaggio impone anche una ridefinizione della strategia da un livello business a corporate.

CAPITOLO 3 – ECONOMIE DI SCALA E DI RAGGIO D’AZIONE ALL’INTERNO DEL SETTORE

3.1 – LE DIMENSIONI DEL RAGGIO D’AZIONE

Esistono tre possibili linee di sviluppo di un’impresa ( DIMENSIONI DEL RAGGIO D’AZIONE): Dimensione

Geografica ( quindi un espansione all’interno dello stesso settore ma alla conquista di nuove aree

geografiche), Integrazione Verticale ( sempre sullo stesso mercato ma integrando a monte o a valle lungo la

filiera produttiva) e Segmento di Mercato ( ridefinendo cioè il binomio prodotto – mercato e quindi il

proprio posizionamento strategico). Tale modello ha avuto una sua evoluzione nel Modello della Crescita

per Adiacenze di Zook, che prevede l’estensione della dimensione mercato in 4 ulteriori direttrici: canali,

segmenti di clientela, prodotti e business.

In particolare modo tratteremo della possibilità che l’azienda può avere di crescere all’interno del mercato

in cui si trova, tramite ECONOMIE DI SCALA, ECONOMIE DI RAGGIO D’AZIONE E ESTERNALITà DI RETE.

Tali strategie possono essere fonte di vantaggio competitivo se azionate in maniera tempestiva, e cioè

prima della concorrenza; Va inoltre ricordato come tali vie possono anche essere percorse dalla

concorrenza e perciò occorre sempre tenere sott’occhio queste componenti.

3.2 – LE ECONOMIE DI SCALA

Prima di trattare le economie di scala occorre introdurre il concetto di capacità produttiva, intesa come la

produzione che l’impresa si propone di fare sulla base di una previsione a medio lungo termine delle

preferenze dei consumatori. Un’economia di Scala si ottiene quando all’aumentare della capacità

produttiva, quindi del numero di unità prodotte, il costo medio della produzione diminuisce. Questo

avviene perché l’incidenza dei costi fissi diminuisce, in quanto tali costi vengono ripartiti su un numero

maggiore di unità. Le economie di scala possono essere fatte su un solo impianto, quindi il vantaggio si

limita alla produzione di beni oltre alla presenza di un vantaggio dovuto al maggiore tempo che il personale

può dedicare alla sua specializzazione, o su più impianti, in questo caso posso usare gli stessi canali

produttivi, o la notorietà di un marchio, o la sezione Marketing, per vendere prodotti originati da impianti

diversi; Così facendo o comunque una riduzione del rischio e una ripartizione dei costi.

Esiste comunque un numero massimo di aziende che può competere su un singolo con una certa

redditività; Questo è descritto dalla Scala Efficiente Minima, tanto più è elevata e minore è il numero di

concorrenti che il mercato può accogliere.

Una diminuzione dei costi si può avere anche in relazione all’aumento dell’esperienza e quindi

dell’apprendimento; In molti settori infatti è dimostrato come un aumento dell’esperienza favorisca una

diminuzione sensibile dei costi e quindi un possibile vantaggio competitivo (fra le altre cose difficile da

copiare proprio perché risultato di un processo di apprendimento scandito nel tempo). Tale fenomeno è

descritto dalla Curva di Esperienza, curva che dimostra come un aumento della produzione cumulata

comporti una riduzione dei costi in una misura notevole ( riduzione di un 10 – 30% in relazione al

raddoppiamento della produzione cumulata). Tale fenomeno è diffuso non solo nella produzione di beni ma

anche in quella di servizi, inoltre è stato dimostrato nel tempo come tale risultato sia occorso anche in

corrispondenza di innovazioni tecnologiche o organizzative. Per finire occorre sottolineare come ci siano

delle notevoli differenze fra Economie di Scala ed Economie di Esperienza: se le prime possono essere

imitate facilmente dai competitors, le seconde sono molto difficili da imitare, perché risultato di

un’esperienza e quindi di un lungo processo di apprendimento ( PATH DEPENCY).

3.3 – LE ECONOMIE DI RAGGIO D’AZIONE

Si verificano quando è più economico combinare due o più linee di prodotti in un’azienda che produrli

separatamente. Questo effetto si realizza più nella distribuzione che nella produzione del prodotto, infatti

basti pensare alla possibile condivisione della funzione di Marketing, o dei Canali di Distribuzione oppure

della Forza del Marchio ( umbrella branding, caso in cui un azienda utilizza lo stesso marchio su prodotti

miglioramento

diversi, sfruttando la sua reputazione e la sua conoscibilità) dell’incidenza dei costi e della

qualità del prodotto stesso.

Perché questa strategia occorre che sul nuovo prodotto sia applicabile la stessa strategia, altrimenti la

condivisione non porterà alcun beneficio, anzi!!

3.4 – LE ESTERNALITA’ DI RETE

Vantaggio competitivo che si realizza quando all’aumentare del consumo del prodotto, aumento anche la

valutazione di questo ( cioè altri consumatori sono attirati dal fatto che il bene sia acquistato da altri).

Molti settori presentano questo tipo di esternalità, occorre comunque differenziare due tipi di sistemi:

Sistemi Aperti , mostrano esternalità al livello del sistema e non dell’azienda ( cioè se molte persone

utilizzano il telefono allora molte altre lo faranno sulla scia di questo consumo), e Sistemi Chiusi, entro i

quali i vantaggi derivanti da un aumento del consumo vanno tutti al proprietario in quanto detentore unico

del bene oggetto del consumo( es Microsoft, se si diffonde il sistema operativo, altri lo comprano perché è

il più diffuso e quindi il migliore).

LIMITI AGLI EFFETTI DI SCALA ED ESPERIENZA

Esistono dei limiti fisici all’utilizzo di tali economie, sono rappresentati da:

 DISECONOMIE DI SCALA: in presenza di limiti strutturali, costi di coordinamento elevati,

demotivazione dei dipendenti, all’aumentare della produzione aumentino anche i costi medi;

 MAGGIORE DIPENDENZA DA RISCHI STRATEGICI: tali economie di solito richiedono ingenti

investimenti, soprattutto quelle di scala, risulta quindi aumentare il rischio di tali strategie alla

possibilità di un cambiamento nei gusti del consumatore, nella strategia dei concorrenti oppure ai

cambiamenti tecnologici; che renderebbero infruttuosi tutti i capitali investiti ( strategie poco

dinamiche);

 RUOLO CRITICO DEL PROCESSO DI INNOVAZIONE TECNOLOGICA: le economie di esperienza sono

maggiormente esposte ai cambiamenti tecnologici.

LIMITI AGLI EFFETTI DI SCALA E DEL RAGGIO D’AZIONE

Fattori di successo che nel tempo hanno portato un impresa a primeggiare su un settore, possono essere

un ostacolo al cambiamento. Tali Risorse di Valore spesso portano gli imprenditori ha non volere cambiare,

in memoria del successo raggiunto, oltre per l’allineamento che tali risorse hanno non solo hanno con la

strategia ma anche con la struttura organizzativa; Tale rigidità che prima era fonte del successo adesso si

dimostra fonte di insuccesso.

Tali aziende infatti hanno difficoltà nell’interpretare possibili sviluppi del mercato, che per la sua dinamicità,

va interpretato e previsto. Questo si traduce spesso in Insuccessi per quelle imprese che un tempo erano

leader nel settore. RISORSE CHIAVE RIGIDITà CHIAVE.

Per mantenere un vantaggio competitivo nel tempo occorre quindi che le Risorse Chiave siano quanto più

possibilmente dinamiche, e con loro anche la struttura; Così da cogliere in tempo le possibili opportunità

del mercato( es. Economie di Raggio d’azione, e quindi entrare in nuovi business).

3.6 – RICERCA DEGLI EFFETTI DI SCALA E DEL RAGGIO D’AZIONE

Spesso molte aziende espandono il proprio raggio d’azione senza ben valutare i nuovi segmenti che vanno

ad aggredire; In particolare prodotti che magari appartengono allo stesso settore possono non essere

adeguati alla stessa strategia!! Questo accade quando le aziende basano i propri disegni di espansione su

stime troppo superficiali o comunque poco realistiche.

L’analisi dei possibili effetti deve partire dalla CATENA DEL VALORE, in particolar modo occorre confrontare

le attività delle due catene dei due business che vogliamo accostare, ed evidenziare così le attività che

presentano più caratteristiche comuni e quindi compatibili ad una possibile condivisione delle risorse. Tali

attività potranno poi contribuire in maniera più importante o meno ai costi di una azienda, ed essere quindi

più o meno meritevoli di compiere tale investimento ( es. se le attività che presentano affinità costituiscono

una grossa percentuale dei costi dell’impresa, allora sarà conveniente per quella impresa investire per

realizzare economie di raggio d’azione). Non basta che due prodotti facciano parte dello stesso settore,

occorre che le catene del valore di entrambi i prodotti siano sostenibili dalle stesse risorse, altrimenti

l’economia è irrealizzabile. ( es. termostati industriali e per uso domestico).

Le economie dovute a raggio d’azione hanno un impatto maggiore per quelle attività a valle della catena

del valore( es. vendite, pubblicità, servizi).

CAPITOLO 4 : L’ESPANSIONE DIVERSIFICATA

4.1 – PERCHè LE IMPRESE DIVERSIFICANO

Diversificare significa entrare in nuove linee d’attività, attraverso investimenti interni, oppure mettendo

insieme le nostre risorse con quelle degli altri ( acquisizioni, fusioni, joint venture).

I Motivi della Diversificazione possono essere molti:

1. RIDUZIONE DEI RISCHI : entrare in nuovi business, meno congiunturali rispetto al nostro ( cioè che

non legano i loro profitti alla congiuntura economica); Occorre comunque stare attenti a non

perdere di vista il proprio Core Business e la sua specializzazione, che deve sempre rimanere fonte

importante di vantaggio competitivo ( diversificazione e mantenimento della propria attività).

2. REDDITIVITà : condividere risorse e competenze, per favorire sinergie e distribuire redditività su

tutti i settori ( attraverso economie di scala e di raggio d’azione); Attenzione all’aumento della

rigidità e della complessità organizzativa e produttiva.

3. SVILUPPO: propensione del managment e dell’Alta Direzione ad aumentare il volume delle risorse

gestite, sia per soddisfazione personale ( CARRIERA) che dell’impresa; Attenzione a non esagerare:

spesso i manager perdono di vista il bene dell’azienda e perseguano processi di diversificazione

solo per raggiungere meriti professionali che per il bene dell’azienda.

Più in generale si può dire che alla base di un processo di diversificazione ci possono essere Incentivi Interni

o Esterni (Edith Penrose):

 INCENTIVI ESTERNI: condizioni o opportunità presenti nell’ambiente esterno all’azienda; Possono

essere di carattere Difensivo ( presidiare nuove attività e quindi essere meno esposti a possibili cali

di consumo nel settore) o Offensivo ( Individuare possibili opportunità di mercato latenti).

 INCENTIVI INTERNI : condizioni favorevoli all’espansione all’interno dell’azienda; Queste possono

essere rappresentate da opportunità o minacce, ma molto spesso le oppurtunità di espansione si

manifestano per un Eccesso di Potenziale, inteso come presenza di un eccesso di risorse,

inutilizzate o sottoutilizzate ( es. marchio : più lo utilizzi e più aumenta il suo valore) , che viene

perciò impiegato in altri settori ( visto che tali risorse, spesso definite Immobili, non possono

essere alienate).

Occorre anche sottolineare come spesso si possano presentare anche degli Ostacoli alla Espansione che

l’azienda vuole realizzare, in particolare modo questa può non disporre delle risorse necessarie, può

incorrere in Barriere all’entrata e alla Mobilità, oppure può capitare che le risorse a disposizione non siano

in grado di conseguire un vantaggio competitivo e perciò il progetto non risulti redditizio.

NB: Spesso la combinazione di incentivi e ostacoli determina anche la Direzione e le Modalità dello

Sviluppo, oltre all’effettiva realizzazione di questo ( in relazione agli ostacoli dell’acquisire determinate

risorse un azienda può decidere di acquisire o stringere alleanze, invece di intraprendere un processo di

crescita per linee interne.

L’ORIENTAMENTO ALLA CRESCITA

Il processo di sviluppo rimane comunque un processo di transizione difficile, che deve per forza di cose

cominciare da una definizione prima della Visione e poi dei traguardi e Obiettivi. Diversificare significa

anche dover partorire un adeguata strategia a livello Corporate, per poter poi gestire l’insieme dei business

( necessità di correlare le risorse e le diverse strategie), e adeguate strategie per ogni singolo settore (

livello business). L’idea dello sviluppo deve comunque sempre partire da una valutazione delle risorse in

relazione all’ambiente competitivo e la conseguente scelta su come utilizzare le risorse a disposizione. Una

volta ultimata la scelta il processo deve essere gestito in maniera graduale e con un controllo continuo, ad

ogni fase di implementazione deve susseguire una fase di analisi dell’ambiente competitivo, così da

valutare l’impatto della strategia e se implementare o meno le fasi successive. ( Richard Normann,

Managment per la Crescita).

4.2 – LA SCELTA DEI BUSINESS

IL RAPPORTO TRA RISORSE E BUSINESS

Nella scelta del business all’interno del quale espandersi è fondamentale partire dall’analisi delle risorse, in

particolar modo occorre valutare se l’azienda dispone di risorse tali da poter conseguire un vantaggio

competitivo nel nuovo business d’entrata; è infatti necessario che l’azienda predisponga delle competenze

necessarie per conseguire un vantaggio competitivo nel nuovo business e spesso non basta neanche

questo. Le risorse devono essere inoltre competitivamente superiori, ma soprattutto occorre che l’impresa

raggiunga una Parità Competitiva in tutte le risorse rilevanti per il business e non solo in quelle critiche.

Una volta che tutte queste condizioni si sono verificate, occorre valutare se le nostre risorse sono

effettivamente Trasferibili o meno; Spesso capita che il processo sia definito nei minimi dettagli e magari sia

anche effettivamente di successo, ma le risorse non possano essere replicate , magari per vincoli

burocratici fra paesi.

UNA SEQUENZA DI PASSI

Un ottimo modo per implementare nuove risorse e capacità riducendo il rischio è dato dal “ Metodo passo-

passo”; Come il processo di crescita industriale del Giappone insegna, spesso si può partire da sotto

business rilevanti rispetto al nostro business di riferimento, per sviluppare così in maniera graduale le

competenze necessarie per avere successo nel business di riferimento. ( Il Giappone ad esempio pensava di

poter basare il suo rilancio industriale sul settore dell’informatica di consumo, ma il suo ritardo in termini di

competenze era enorme. Per questo, partendo dalla sviluppo della tecnologia dei semiconduttori, che

assicurava allo stesso tempo un incremento graduale delle competenze e flussi di cassa notevoli, è riuscito

ad aumentare gradualmente la sua competenza in materia fino a diventare uno dei paesi leader nel settore.

 Processo di reperimento nuove competenze deve essere graduale, magari partendo da sotto-business

collegati, così da apprendere con costi minori ma soprattutto in maniera dinamica; Tenendo cioè sempre

sotto controllo l’ambiente competitivo e i suoi possibili mutamenti.

LE RISORSE COME PUNTO DI PARTENZA

Per essere alla base di un processo di diversificazione, Le risorse devono essere Fungibili e allo stesso tempo

Specifiche, così da poter essere utilizzate in più settori e allo stesso tempo contribuire al vantaggio

competitivo nel Core Business. Le aziende che riescono a sviluppare risorse più specifiche hanno un valore

maggiore, come allo stesso tempo delle risorse fungibili sono alla basa del funzionamento di una buona

corporate strategy.

4.3 – GLI EFFETTI DELLA DIVERSIFICAZIONE SUI RISULTATI

Esistono due modi possibili di diversificare ( RUMELT): una Diversificazione Vincolata ( cioè l’impresa

aggiunge nuovi business attorno alla risorsa chiave che detiene, e una Diversificazione Collegata ( cioè

l’impresa aggiunge business in maniera tale che ciascuno di questi sia legato ad almeno uno dei pre-

esistenti. In termini di risultati, recenti studi hanno dimostrato come una diversificazione Vincolata abbia

dato risultati molto più soddisfacenti rispetto agli altri tipi.

Analizzando i risultati occorre specificare come questi dipendano in larga parte anche dal Grado di

Correlazione che l’impresa ha, in termini di Portafoglio ( in altri termini un’azienda è meno diversificata

tanto minore è il numero di business approcciati o maggiore è il peso che questi hanno all’interno del

portafoglio), di Affinità fra i business ( Alta correlazione fra business permette di sfruttare in maniera

condivisa e poter così conseguire economie di scala o di raggio d’azione; Come una bassa diversificazione,

es. Conglomerata, permette di ridurre l’esposizione a congiunture economiche) e della Struttura

Organizzativa ( si va da una separazione parziale ( solo alcune funzioni vengono condivise) ad una totale

(modello multi-divisionale, ciascuna divisione ha la propria autonomia organizzativa)).

Il Legame fra Redditività e Diversificazione non è altro che una funzione non lineare, che cresce fino ad un

certo Ottimo, nel quale l’azienda avrà saputo raggiungere un diversificazione equilibrata in termini di

ampiezza di portafoglio, integrazione struttura organizzativa e correlazione fra i vari business. Oltre questo

ottimo si realizzerà comunque una attenuazione del rischio, ma la redditività aumenterà in misura minore

per non dire negativa. RAPPORTO DIVERSIFICAZIONE - RISULTATI (XY)

4.4 – LE MODALITA’ DI ESPANSIONE

In relazione al Tipo di Risorse ( INTERNE O ESTERNE) e al Tipo di Relazione che si vuole instaurare ( NON

EQUITY O EQUITY, che presuppone una qualche variazione nel capitale di rischio), esistono diversi modi di

diversificare, definite nelle loro relazioni in una matrice siffatta:

RELAZIONE / RISORSE INTERNE ESTERNE

EQUITY SPIN OFF ACQUISIZIONE – FUSIONE

NON EQUITY INVESTIMENTO - CRESCITA ACCORDO - ALLEANZA

CRESCITA INTERNA : processo di crescita basato sull’investimento interno, per sviluppare nuove

competenze e risorse.

VANTAGGI:

 Si accumulano esperienza e conoscenza: aumenta il know how, con l’effetto di favorire anche

ulteriori innovazioni future;

 Non ci sono nuove competenze da digerire: forte Compatibilità con la cultura aziendale ( I

dipendenti portano le proprie competenze in nuovi settori);

 Incoraggia l’iniziativa imprenditoriale: motiva sia il personale che il management, che vedono un

accrescimento della loro professionalità;

 Procedimento Incrementale: permette una dilazione delle scelte critiche nel tempo ( riduzione del

rischio scelte sbagliate).

SVANTAGGI:

 Richiede lo sviluppo e l’apprendimento di Nuove Risorse ( processo lungo e rigido, si adatta

difficilmente in caso di turbative dell’ambiente competitivo);

 Tempi Lunghi;

 Difficoltà nel Recuperare l’Investimento, dovuto anche agli ingenti sforzi richiesti e alla difficoltà di

adattarsi al mutamento;

 Incremento Competitività, possibili difficoltà nell’accedere alla scala di efficienza minima.

VINCOLI:

 Occorre avere le Risorse Necessarie al processo di sviluppo ed essere Compatibili con le condizioni

finanziarie dell’impresa e con il mercato. Rimane comunque il modo migliore di diversificare

quando si vuole basare questo processo su competenze interne distintive.

AFFILIAZIONE AZIENDALE (SPIN OFF): si scorporano interi rami aziendali, magari poco affini al

cambiamento, rendendoli indipendenti dall’azienda madre e dotandoli così di autonomia decisionale e

organizzativa. L’azienda risulta perciò più snella e adatta ad attuare sinergie o alleanze con nuovi soggetti,

rende cioè più Dinamico il suo Ambiente.

ACQUISIZIONE E FUSIONE: processo di diversificazione attraverso il quale si acquisiscono intere imprese

strategiche, col fine ultimo di acquisire così nuove competenze e risorse in breve tempo ( rispetto ad un

apprendimento interno) e con pochi rischi.

VANTAGGI:

 Efficace posizionamento all’interno del nuovo settore oltre alla difesa dei business attuali,

attraverso l’acquisizione di concorrenti ( diminuzione dell’intensità concorrenziale);

 Riduzione della concorrenza;

 Risultati rapidi nell’acquisizione di nuove risorse e competenze, importante soprattutto in ambito

internazionale dove la celerità è importante;

 Sviluppare nuove sinergie lungo la catena del valore, attraverso l’accesso a competenze nuove e

complementari;

 Dotarsi di risorse difficili da sviluppare internamente.

SVANTAGGI:

 Elevato Costo dell’operazione di acquisizione ( circa il 30% in più del valore azionario);

 Sono necessarie diligence accurate per capire quello che realmente c’è dentro l’azienda; Quando si

acquisisce infatti si prende tutta l’azienda e spesso capita di acquisire risorse inutili al nostro

business, i cosiddetti “Fardelli Organizzativi”, che risultano poi difficili da alienare , sia per il loro

basso valore sia per la forte integrazione con il resto delle attività;

 Possibili difficoltà nell’integrazione sia a livello organizzativo che strategico; A tal proposito si usa

distinguere tre tipi di acquisizione ( Jemison e Haspeslagh): ASSORBIMENTO ( acquirente inserisce

l’azienda nella sue strutture, integrazione facile e poco rischiosa), PRESERVAZIONE ( Viene lasciata

una certa indipendenza all’azienda acquisita), SIMBIOSI ( Le due aziende si fondono fino a realizzare

una nuova entità, unica e coerente; E’ il modello più difficile da realizzare, per la difficoltà di

conciliare due stili e culture contrastanti e adattare i sistemi operativi alle persone (di solito i

sistemi operativi si sviluppano insieme alle persone, quindi sono loro ad adattarsi alle persone).

Risulta spesso fondamentale la presenza di una Figura Super Partes, che eserciti l’autorità

conferitagli dalle due imprese, per cercare di risolvere questi possibili conflitti.

VINCOLI:

 Rischio elevato di Possibili Aste per l’acquisizione, se ne va così l’economicità dell’investimento;

 Possibili Barriere Normative all’entrata, presenza di un garante della concorrenza ( Antitrust in Italia

e Fed Trade Commision in USA);

 Scegliere il Tempo Giusto per riuscire così a spiazzare la concorrenza.

POSSIBILI TIPI DI ACQUISIZIONE: Verticali ( acquisizione di un ex fornitore o cliente), Orizzontali (

acquisizione di un concorrente), Estensione del Prodotto ( Acquisizione di Attività Complementari),

Estensione del Mercato ( Accesso a nuovi mercati e aree geografiche), Conglomerate ( non c’è alcuna

relazione strategica con gli acquisiti ( spesso sottendono motivazioni finanziarie).

POSSIBILI ECONOMIE REALIZZABILI: si possono realizzare Economie Diversificazione ( del rischio e delle

risorse e competenze), Economie Negoziali ( acquisire maggiore potere di mercato e quindi migliori

condizioni) ed Economie Tecnologiche ( impossessarsi del Know How senza percorrere tutto

l’apprendimento).

ACCORDO – ALLEANZA: si cerca di acquisire risorse e competenze per vie esterne , senza però ricorrere

a variazioni nel Capitale di Rischio, riducendo così l’investimento necessario. Si possono stringere accordi di

più tipi: Joint Venture ( si costituisce una nuova organizzazione mediante compartecipazione), Alleanze

Equity ( investimenti in altre aziende, a volte reciproci) e Alleanze Non Equity ( alleanze gestite mediante

contratti).

VANTAGGI:

 Realizzazione di Economie di Scala e di Apprendimento ( possibilità di avvicinarsi al Know How e alle

Competenze Organizzative altrui con il minimo impego di capitali);

 Espansione in nuovi business o segmenti a bassi costi;

 Condivisione di costi e rischi;

 Facilita Collusione Tacita ( competere rispettando l’avversario, tendando di eliminare tutti gli atri

concorrenti mediante l’accordo con uno solo di questi, evitando così l’intervento dell’Antitrust).

SVANTAGGI:

 Fragilità degli accordi e possibili forme di Opportunismo delle parti;

 Creazione di Squilibri nell’alleanze, cioè una parte apprende più dell’altra, si può anche arrivare a

rafforzare un concorrente;

 Possibili Conflitti di Integrazione ancora più gravi rispetto all’acquisizione ( qui infatti non è

possibile alcuna forma di autorità), sia dal punto di vista organizzativo che della relazione che si

instaura ( Possibilità di Relazioni di Breve Durata). È necessario perciò stabilire fin da subito le

modalità e i termini dell’accordo legalmente ( ottima la condivisone delle motivazioni, genera una

forte vogli di cooperare).

PERCHè ALLEARSI E NON ACQUISIRE:

1. L’acquisizione permette di mantenere l’Indipendenza ( spesso è fonte di vantaggio competitivo);

2. Si evita di acquisire parti non interessanti ( Fardello Organizzativo);

3. Le Acquisizioni possono limitare la Flessibilità.

FORME DI OPPORTUNISMO NELLE ALLEANZE STRATEGICHE ( approfittare dell’alleanza per ottenere più

dell’altro):

 ADVERSE SELECTION: i concorrenti danno un idea errata di quello che porteranno all’alleanza;

 MORAL HAZARD: gli alleati forniscono qualità minori rispetto alle premesse;

 HOLD UP: gli alleati sfruttano gli investimenti realizzati per quelle singole attività.

APPENDICE B: LE STRATEGIE DI BUSINESS E LE MATRICI DI PORTAFOGLIO

Le matrici di portafoglio sono uno strumento molto importante ai fini della definizione della strategia

corporate, in particolare aiutano a valutare i singoli business in maniera separata ( infatti ogni SBU ha

bisogno della propria strategia) per valutare quante risorse assegnare a ciascuna unità, e integrata, come

insieme di un portafoglio. Ne esistono di più tipi, quasi tutte classificano i singoli business secondo due

variabili per aiutare il vertice aziendale nella definizione delle strategie corporate ( IMPORTANTE: LA

MATRICE è STRUMENTO DI SUPPORTO ALLA DECISIONE IN MANIERA INTEGRATA CON LE RISORSE E 

L’ORGANIZZAZIONE, E COME UNICA FONTE DI INFORMAZIONE PER LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA

RAPPRESENTAZIONE DELLE SBU E DEFINIZIONE DELLE PROBLEMATICHE STRATEGICHE DI CIASCUNA, ANCHE

IN RELAZIONE A TUTTE LE ALTRE).

Ne esistono di più tipi: basate sul binomio profilo competitivo/profilo settore, sulle quantità economiche e

su criteri qualitativi.

MATRICI FOCALIZZATE SUL BINOMIO “PROFILO COMPETITIVO/PROFILO SETTORIALE”: questo tipo di

matrice prende campo a partire dagli anni 90, mettono in relazione un elementi non sotto controllo del

managment (profilo del settore) ed elementi costantemente sotto il controllo dell’imprenditore( profilo

concorrenziale dei singoli SBU). Ne sono molti gli esempi ( fra i più importanti la matrice BCG del Boston

Consulting Group, agenzia di consulenza che per prima ha percorso lo studio delle problematiche

strategiche), tutti prevedono la graduazione delle variabili per definire dei quadranti, ai quali corrispondono

degli archetipi di SBU.

MATRICE B.C.G. : Classifica i business secondo due variabili, la quota di mercato relativa ( quota mercato

impresa/quota mercato concorrente di riferimento, la quota di mercato si calcola come fatturato impresa /

fatturato mercato) e il tasso di crescita del mercato ( fatturato (anno x) – fatturato (anno x-1) / fatturato

(anno x-1) ), a queste due se ne aggiunge implicitamente una terza, relativa ai flussi di cassa che tali

business generano, anche in relazione alle due variabili prima indicate. Occorre aggiungere che a questo

modello sotto stanno due assiomi, che sono stati oggetto anche di feroci critiche: 1) Le SBU di successo

sono quelle che detengono un alta quota di mercato relativa, si evidenzia quindi un EFFETTO ESPERIENZA (

riduzione dei costi medi dovuto all’esperienza maturata e conseguente miglioramento della redditività e dei

flussi di cassa); 2) I flussi di cassa che ciascuna SBU genera dipendono direttamente dall’armonizzazione del

tasso di sviluppo del mercato e del singolo business ( in altre parole se il tasso di sviluppo del settore è

molto più alto da quello indicato dal business, allora quel business produrrà flussi di cassa negativi

 FCS : ( ROCE – G) * CI inizialmente, dove ROCE = redditività del capitale investito ( maggiore in relazione

alla quota di mercato detenuta) nella SBU e G= tasso di crescita del capitale investito ( maggiore in

relazione al tasso di crescita della domanda). Il settore quindi, al pari del prodotto, ha delle vere e proprie

fasi del ciclo di vita.

4 TIPI DI BUSINESS: STAR( SBU con alta quota di mercato con una domanda in forte espansione, i risultati

reddituali sono positivi, ma i flussi di cassa possono essere negativi, in virtù degli ingenti investimenti che si

rendono necessari per difendere la posizione competitiva acquisita), QUESTION MARK ( business con un

elevata prospettiva di sviluppo ma nei quali l’impresa detiene una bassa quota di mercato; Ovviamente

necessitano di forti investimenti per recuperare una posizione competitiva redditizia e quindi generano

flussi di cassa negativi), CASH COW ( settori con alta redditività, dovuti agli effetti dell’esperienza e quindi

ad una riduzione dei costi, e flussi di cassa positivi, dovuti ad un settore con basso sviluppo e quindi con

investimenti non molto ingenti o comunque limitati a mantenere il vantaggio raggiunto) e DOG ( settori in

fase di declino e quindi con risultati reddituali spesso negativi e flussi di cassa vicini allo zero, dovuti

ovviamente a investimenti scarsi o nulli in settori dalle basse prospettive).

Possiamo quindi già vedere quale sia il contributo della matrice BCG alla definizione della strategia

corporate: alla luce del disegno dei business che emerge dalla matrice, il vertice aziendale dovrà bilanciare

il suo portafoglio di SBU con unità più redditizie ma con flussi di cassa negativi ( garanzia di sviluppo) e

unità magari meno redditizie ma garanzia di flussi di cassa ottimi ( La matrice garantisce una ottima visione

della dimensione economica e finanziaria) . Come detto in precedenza queste istruzioni non devono essere

prese troppo alla lettera, una buona strategia corporate deve tenere per forza conto anche di altri elementi

( interazioni fra business, strategie di sviluppo, studio della concorrenza, impiego ottimale delle risorse etc.

).

CRITICHE AL MODELLO: 1)La matrice non risulta applicabile a tutti i settori, ma solo ai Settori di Volume,

dove cioè è evidente l’effetto esperienza ( quota di mercato e Roce sono direttamente proporzionali). Non

risulta quindi applicabile a tutti quei settori con alta potenzialità di diversificazione ( settori frammentati o

settori specializzati) meno ancora ai Settori Bloccati, dove la Redditività è bloccata e comunque non

dipende dalla quota di mercato. 2) La definizione del ciclo di vita del settore, dipende dalla definizione dello

stesso ( es. lancio di un orologio innovativo, può essere visto come l’inizio di un nuovo settore oppure la

rivitalizzazione di uno già esistente). 3) Non esiste un portafoglio ideale ( si fa riferimento alla teoria per la

quale ciascun portafoglio doveva avere la presenza di almeno un Cash Cow).

QUOTA MERCATO RELATIVA ALTA BASSA

/TASSO CRESCITA MERCATO

ALTO STAR QUESTION MARK

BASSO CASH COW DOG

MATRICE MC. KINSEY – GE: mette in relazione le singole SBU mediante 1 dimensione interna ( Punti di

Forza) ed una esterna ( attrattività del settore), stimate entrambe su uno studio della dinamicità

tecnologica, fattori socio politici, redditività, mercato in relazione sia agli altri competitors sia alla struttura

del mercato stesso. La matrice indica per ogni business unit, a seconda della posizione dove viene collocata,

la strategia da perseguire; Così l’azienda deciderà di investire solo fino a quando è sicura di mantenere una

posizione di leadership, sotto la quale disinvestirà o al massimo cercherà di mantenere una posizione.

Punti di forza / Alta Media Bassa

Attrattività

Alta Crescere Crescere Mantenere

Media Crescere Mantenere Mietere

Bassa Mantenere Mietere Mietere

MATRICI BASATE SULLE GRANDEZZE ECONOMICHE:

Sono matrici che studiano i vari business sotto il punto di vista economico, fra queste si distinguono

Matrice di Creazione del Valore e Matrice Crescita del Valore e Sviluppo.

MATRICE DI CREAZIONE DEL VALORE (ADATTATA DA DONNA) : misura il contributo della singola SBU alla

creazione di valore per l’azionista; Sull’asse delle ascisse abbiamo la differenza fra redditività del capitale

investito al netto della fiscalità e costo medio ponderato del capitale stesso (roce* - cmpc), sull’asse delle

ordinate il capitale iniziale investito relativo ( in poche parole quanto pesa la singola SBU sull’intero

portafoglio). Così facendo si distinguono quattro tipi diversi di business in relazione ai loro livelli di queste

due variabili:

1) PILASTRI DEL VALORE: rappresentano le SBU che assorbono notevole quantità di capitale e generano un

ottima redditività, sono il Core Business dell’impresa; IN questi settori la strategia perseguibile prevede la

difesa della posizione raggiunta o comunque uno sviluppo finalizzato al mantenimento del vantaggio

realizzato;

2) COMPLEMENTI DEL VALORE: sono SBU che concorrono alla creazione del valore ma pesano

relativamente all’interno del portafoglio investimenti; Si può perseguire uno sviluppo per cercare di

trasformare l’SBU in un pilastro del valore oppure perseguire una strategia di nicchia oppure cedere l’unità

per monetizzare quanto di buono realizzato;

3) DISTRUTTORI DEL VALORE: sono business nei quali l’impresa punta molto ma non perseguono risultati

positivi, l’impresa perciò deve ridimensionare tali settori, tenendo conto delle possibili interrelazioni con gli

altri business, oppure investirvi ancora cercando di rilanciarli;

4) DISTRATTORI DEL VALORE: sono business marginali che non creano valore, la scelta deve essere

necessariamente di dismissione o mantenimento selettivo, nel caso in cui questi business siano di supporto

ai pilastri del valore.

MATRICE CRESCITA DEL VALORE E SVILUPPO: matrice che mette in relazione fra loro la redditività del

capitale investito nella SBU ( ROCE) e il tasso di crescita del suddetto capitale ( G), entramebe espresse in

punti percentuali; Si distinguono così, tramite il disegno della diagonale, una zona ad effetto leva di cassa

positivo ed una ad effetto negativo ( cioè business che assorbono o generano liquidità); Esistono poi altre

due discriminanti, una per asse, relative alla crescita del comparto ( asse x) e CMCP ( creazione del valore,

asse y). Questa matrice ci permette così di indagare le singole SBU sotto più profili : quota del mercato,

profilo finanziario, creazione del valore.

MATRICI COSTRUITE SU CRITERI QUALITATIVI:

Esistono poi matrici che tengono conto del Contesto Organizzativo, Matrice della Compatibilità, e delle

Risorse, Matrice dell’Integrazione.

MATRICE DELLA COMPATIBILITA’: Studiare la varie SBU circa Compatibilità fra Opportunità Parentali,

potenziale miglioramento delle performance grazie ad un intervento della Direzione Aziendale, e

Caratteristiche Parentali, intese come grado di delega, struttura del vertice e sistemi operativi a sostegno,

profili di competenze e valori [ coerenza quindi con il vertice e possibile effetto positivo di un suo

intervento, ASSE X]; Grado di compatibilità fra Caratteristiche Parentali e Fattori Critici di Successo ( FCS),

elementi da soddisfare per conseguire un vantaggio competitivo [ASSE Y].

Si distinguono così 5 diversi tipi di business:

1) BUSINESS CORE: SBU nei quali il vertice ha una elevata compatibilità sia in termini organizzativi che in

termini di FCS;

2) BUSINESS ALIENI: in questi business la compatibilità è bassa sia per quanto riguarda il contesto

organizzativo che per gli Fcs, un intervento del vertice potrebbe addirittura distruggere valore;

3) BUSINESS ZAVORRA: sono i business nei quali il contributo del vertice aziendale è basso, ma rimane una

forte compatibilità dei FCS, sono i business storici dell’azienda;

4) BUSINESS TRAPPOLA: chiamati così perché attirano l’entusiasmo dei manager, ma nascondo pericoli

dovuti ad una scarsa compatibilità dei FCS;

5) BUSINESS PERIFERICI: business nei quali il potenziale di creazione del valore è di poco maggiore rispetto

al potenziale di distruzione di questo.

MATRICE DELL’INTEGRAZIONE: misurano l’Integrazione Strategica di un processo di diversificazione

secondo le possibilità integrative fra i vari business in relazione alle risorse di valore dell’impresa ( Raggio

d’Azione) e le possibili estensioni di questi, ponendo in evidenza i limiti percepiti dall’impresa in merito e i

limiti reali imposti dal mercato; Si distinguono così:

1) ITEGRAZIONE TROPPO AMBIZIOSA: perseguibile solo se esistono le competenze necessarie a superare il

trade off fra raggio d’azione e capacità d’estensione;

2) INTEGRAZIONE FOCALIZZATA SUL RAGGIO D’AZIONE: sviluppo di nuovi prodotti o coordinamento nei

nuovi mercati mediante le risorse chiave già presenti in impresa;

3) INTEGRAZIONE FOCALIZZATA SULL’ESTENSIONE: estensione al massimo livello della diversificazione;

4) INTEGRAZIONE STATEGICA MINIMA: opportunità limitate rispetto al raggio d’azione e all’estensione del

processo;

5) INTEGRAZIONE STRATEGICA COMPLESSA: o CSi è un ottimo processo di sviluppo, nel quale l’azienda

attacca nuovi business integrando le risorse di valore nel nuovo business di riferimento.

CAPITOLO 5: I LIMITI ORGANIZZATIVI DEL RAGGIO D’AZIONE AZIENDALE

Esistono due modi di gestire un impresa multi business, attraverso il Mercato ( Le relazioni avvengono fra

sistemi aziendali distinti e sono regolate dal sistema dei prezzi) o attraverso la Gerarchia ( Condizione per la

quale beni e servizi sono scambiati all’interno del sistema aziendale; E’ il classico esempio dell’Integrazione

Verticale o Orizzontale).

OPZIONE MERCATO: L’impresa è parte integrante di un sistema che si rivolge al consumatore, l’offerta è

organizzata sulla base di scambi fra imprese.

Vantaggi:

1. Elaborazione più efficace ed efficiente delle informazioni, il mercato ha più informazioni rispetto

alla gestione centralizzata perché gli derivano dal sistema dei prezzi; Va anche segnalata in questo

senso una maggiore velocità di adattamento del sistema mercato alle turbative ambientali ( viasto

che i prezzi si regolano da soli);

2. Mercato distribuisce direttamente i profitti, questo comporta un incentivo maggiore per tutte le

componenti dell’impresa, anche i dirigenti, che così si impegnano maggiormente e conseguono un

livello di abilità maggiore ( diminuiscono i costi di produzione). Va inoltre aggiunto che questa

distribuzione diretta dei profitti permette all’impresa di non definire un sistema degli incentivi (

visto che questi sono già forniti dal mercato).

Svantaggi: In presenza di Costi di Transizione, intesi come costi da sostenere per scegliere il mercato,

molto alti il mercato può Fallire, questo implica che in quella determinata attività verrà scelta la Gerarchia

obbligatoriamente. Va inoltre sottolineato come i Costi di Transazione, a differenza di quelli d’Agenzia, si

mantengano costanti nel tempo e non dipendano in alcun modo dal raggio d’azione ( costi agenzia sono

direttamente proporzionali al raggio d’azione dell’azienda).

Possibili cause fallimento del mercato:

 Opportunismo dei partecipanti al mercato ( Causa principale di fallimento, la altre sono tutte

premesse all’opportunismo), inteso come possibili comportamenti dei partecipanti volti a

perseguire il proprio interesse all’interno del rapporto di scambio. Questo genera l’obbligo di

sostenere delle spese per stipulare Contratti volti alla salvaguardia e tutela dei propri interessi (

Ovviamente più importante e complesso è lo scambio e maggiori saranno le spese legali da

sostenere Passaggio alla gerarchia.

 Specificità delle risorse, risorse adatte ad un unico utilizzo, non sono quindi impiegabili

diversamente. Esistono 3 tipi di Specificità: 1) Localizzazione, esempio Economicità della vicinanza

degli impianti; 2) Fisica, esempio impianti adattati a specifiche materie prime; 3) Capitale Umano,

abilità utilizzabili in un solo tipo di relazione. Più in generale possiamo dire che la specificità

comporta una riduzione della possibilità di trattare con potenziali Fornitori, e quindi una

dipendenza dal proprio fornitore che ha un potere di mercato nei nostri confronti. ( Conviene se

possibile integrarlo nella nostra azienda Ricorso alla gerarchia.

 Alta frequenza delle transazioni, più contrattazioni e negoziazioni = più costi di transazione;

 Potere Contrattuale, il mercato non alloca più un prezzo efficiente a tali beni perché i lori fornitori

godono di una qualche Strategicità che gli permette di decidere il prezzo.

 Incertezza, più eventualità future, maggiore il numero di clausole da inserire nei contratti, maggiori

i costi di Transazione Fallimento del mercato.

 Informazioni Asimmetriche, situazione nella quale una delle due parti ha più informazioni dell’altra;

Può capitare di pagare un bene più del suo reale valore. Di solito chi compra reagisce scontando il

prezzo di un 20% per una possibile asimmetria informativa. Esistono due tipi di asimmetria

informativa: pre-contrattuale e post-contrattuale ( es. azionisti che vogliono controllare il Ceo per

vedere se impegna realmente le risorse a lui assegnate per gli obiettivi predefiniti).

 Inseparabilità delle risorse, un azienda è giudicata dall’insieme delle sue risorse, quindi tutte

devono essere all’altezza ( ciascun business deve essere all’altezza dell’immagine aziendale).

 Conoscenze Tacite, Le risorse che includono conoscenze tacite, cioè difficilmente trasferibili e

apprese con l’esperienza, possono causare fallimenti del mercato vista la loro scarsa reperibilità e

possibilità di individuarli.

 Un azienda dovrebbe svolgere internamente solo quelle attività troppo costose da realizzare sul

mercato ( a meno che queste non siano fonte di un vantaggio competitivo).

OPZIONE GERARCHIA: il modello gerarchico è caratterizzato da una struttura organizzativa e da processi e

sistemi volti alla sua sostenibilità ( la struttura è divisa in sotto unità, ciascuna delle quali dotata della

propria autonomia decisionale e della sua strategia a livello business).

CAASE Gerarchia è più efficiente del mercato quando la struttura permette di minimizzare i costi di una

nuova transazione ( gestione e produzione). Pertanto l’impresa continuerà a crescere fin a quando i costi di

una nuova transazione all’interno dell’impresa non supereranno quelli di uno scambio sul mercato.

Vantaggi:

1. Autorità, minori effetti dell’opportunismo. No costi transazione;

2. Proprietà Unitaria, unico punto di riferimento;

3. Coordinamento, possibilità di gestire al meglio processi che prevedono l’interazione fra più unita.

Costi:

1. Burocrazia, Troppi livelli di gestione comportano una serie di costi di Condizionamento ( lotta dei

dipendenti per raggiungere posizioni di prestigio, es. ufficio più grande), maggiori costi di gestione,

maggiori difficoltà di controllo e maggiore lentezza del Processo Decisionale.

2. Costi Agenzia, dipendono dalla difficoltà di valutare l’operato dei subordinati ( in presenza di

opportunismi) e le specifiche abilità in sede d’assunzione. Per minimizzarli spesso si ricorre ad un

sistema di incentivi. Ne esistono due tipologie: 1) Azzardo morale, caso nel quale direttori di

divisione pensano al proprio interesse e non a quello dell’impresa; produce costi di controllo e

inefficienze. 2) Selezione Avversa, possibili inefficienze nei processi d’assunzione.

COME SCEGLIERE FRA MERCATO E GERARCHIA

Per prima cosa occorre disaggregare la catena del valore, in modo da valutare i profitti di ogni singola

unita di business. Poi occorre valutare ogni singola attività, (anche alla luce di eventuali sinergie fra due

o più attività che concorrono a forare vantaggio competitivo; In questo caso mantenerle in azienda)

secondo 4 fattori, a seconda dei quali si decide se mantenere l’attività in azienda oppure rivolgersi al

mercato. 1) Vantaggio competitivo: l’attività produce un qualche vantaggio competitivo?? Si

Gerarchia. 2) Fallimenti Mercato: esiste in questa attività un motivo di possibile fallimento del

mercato?? Si Gerarchia. 3) Coordinamento: è necessario per svolgere questa attività intervenire

continuamente per garantire un adattamento reciproco?? Si Gerarchia 4) Incentivazione: l’attività

richiede forti incentivi per presenza abilità specifiche o per l’importanza dell’impegno dei dipendenti??

Si Mercato.

Va comunque ricordato che esistono anche Forme Intermedie al Mercato o alla Gerarchia, sono

rappresentate da Contratti a lungo Termine, Joint Venture o Alleanze; Sono forme intermedie che

combinano forze e debolezze di entrambe.

CAPITOLO 6: GESTIRE UN IMPRESA MULTIBUSINESS

Il vertice non può definire l’operatività di ciascun singolo business, può solo definire il Contesto

Organizzativo ( struttura organizzativa, sistemi di pianificazione e controllo, gestione risorse umane, cultura

e stile direzionale) e con questo indirizzare l’operatività dell’azienda ( La strategia di ogni singolo business e

le decisioni operative vengono prese in piena autonomia dai direttori di divisione, i quali dovranno essere

monitorati per verificare che l’operato della divisione sia coerente alla strategia corporate).

vertice aziendale Esercita il Potere Indirettamente, indirizzando la strategia a livello business.

CONTESTO ORGANIZZATIVO, composto da 4 aree diverse, da pianificare e gestire in maniera integrata e

quindi coerente. Occorre inoltre tenere conto della compatibilità delle Risorse e delle Asa ( intese come

segmentazioni del mercato in base a più parametri: prodotto, clienti, canali di distribuzione, etc. etc.

Diverso dalle Sbu che sono sotto unità organizzative, ciascuna dedita ad un settore nel portafoglio) nella

sua definizione. E’ comunque necessario che l’azienda ridefinisca periodicamente i propri business e i suoi

Business Model. 

Hamel e Prahalad Risorse chiave ( Capability) se combinate generano Competenze Chiave Distintive (

Core Competency), dalle risorse chiave deve essere definita la Struttura Organizzativa, i Sistemi e i Processi;

Che si devono adattare all’azienda e all’ambiente, attenzione ai settori dinamici ( per quanto veloce il

processo di adattamento della struttura richiede comunque tempo. Meglio se le Core Competency sono

dinamiche, migliore adattamento ai mutamenti ambientali).

Sono:

1. Struttura Organizzativa, intesa come definizione Organigramma, Funzioni a livello Centrale e

predisposizione di meccanismi per risolvere conflitti;

2. Sistemi Pianificazione e Controllo, intesa come attività pianificazione, predisposizione delle

politiche di budget nelle varie divisioni, allocazione delle risorse, definizione Prezzi di trasferimento

e definizione sistema informativo a sostegno del vertice aziendale;

3. Gestione Risorse umane, intese come Selezione del personale, definizione Incentivi, eventuali

Processi di Formazione e sistemi di controllo risultati per ciascuna divisione;

4. Cultura e Stile Direzionale, inteso come modo di gestire l’impresa e far identificare il personale

nell’impresa. L’obiettivo è far agire le aziende del gruppo in maniera sinergica, cioè condividere

Cultura e Stile Organizzativo.

CONTESTO ORGANIZZATIVO, influenza il COMPORTAMENTO DEI DIRIGENTI, i quali prendono le DECISONI in

materia di costi e decisioni operative. Per avere comunque il pieno controllo sull’operato dei manager,

occore predisporre un buon piano di incentivi per minimizzare così qualunque opportunismo possibile.

TIPOLOGIE DI STRUTTURE ORGANIZZATIVE, ne esistono più tipi ma non ne esiste una ideale o

universalmente valida, la struttura segue la strategia ( Albert Chandler).

Principio della Sub-Ottimalità Organizzativa, Manager dividono la propria azienda in sotto unità autonome,

che collaborano tramite gli altri elementi del sistema organizzativo. Sono:

 Struttura Multifunzionale: divisione basata sui dipartimenti funzionali;

Vantaggi: 1) Specializzazione, si creano info irripetibili perché frutto della condivisione di capacità;

2) Elevata Efficienza, all’interno di ciascuna divisione ci sono molti specialisti.

Svantaggi: 1) Possibili conflitti fra funzioni, causate dal dialogo necessario; 2) Perdita controllo del

Vertice, dovuta al troppo la voro.

 Struttura Multidivisionale: ideale per diversificazione;

Vantaggi: 1) Riduzione del carico di lavoro della direzione generale; 2) migliore coordinamento e

sviluppo competenze manageriali nei direttori di divisione; 3) recupero di controllo da parte del

vertice; 4) Ciascuna divisione può svilupparsi nel business di riferimento, possibile creazione di

vantaggi competitivi.

Svantaggi: 1) Aumento costi di struttura; 2) i manager di divisione si contendono budget, questo

può portare a conflitti fra le divisioni e ad ottiche di breve termine.

 Modello a Matrice: 2 referenti per favorire cooperazione, crea solo più problemi di

coordinamento;

 Rete: maggiore flessibilità ed adattamento, ma dipende dal sistema informativo e poco controllo

dei comportamenti opportunistici.

PROCESSI E SISTEMI AZIENDALI: MANTENERE CONTROLLO E COESIONE

Processi Aziendali: insieme delle attività routine, che influisce sull’operatività ( es. Relazioni interpersonali).

Sistemi Aziendali: insieme di regole che guidano le varie unità nel compiere attività di gestione.

2 Obiettivi:

1) Mantenere controllo del processo decisorio nelle varie unità ( CONTROLLO);

2) Mantenere coerenza nella distribuzione delle risorse alle varie unità autonome del gruppo e coesione (

COESIONE).

SISTEMI DI CONTROLLO

Dall’autonomia decisionale lasciata alle singole unità, possono scaturire problemi di controllo. Per questo si

rendono necessari sistemi di Incentivazione e Controllo volti a limitare possibili costi di agenzia ( non è

possibile eliminarli totalmente); Tali sistemi devono essere coerenti con l’insieme delle risorse e delle Sbu

Ovviamente non si deve esagerare nel controllo perché questo genererebbe rallentamenti nell’attività

imprenditoriale.

3 Tipi di Controllo:

1) Sui Risultati: si valutano i risultati della singola divisione in relazione a dei target stabiliti ( conviene

allinearli con gli obiettivi della strategia). Sistema di controllo valido per settori più maturi e meno soggetti

a turbative esterne ( impossibilità di cogliere aspetti qualitativi) o comunque per settori nei quali una

misura quantitativa è sufficiente per valutare l’andamento. Si rende perciò necessaria una unità centrale

meno grande( controllo più semplice).

2) Sul Comportamento: si valuta il modus operandi dei direttori di divisione, occorre che il vertice aziendale

sia costantemente informato per valutarne le decisioni. E’ ottimo per aziende con molteplici interazioni fra

le sotto unità e necessita di Unita Centrale grande, proprio per il volume di info da raccogliere.

3) Sui Clan: identificazione dell’interesse collettivo come il proprio, possibile solo in org. No profit o in

imprese con leader molto carismatici( es. Apple ).

N.B. Prima di implementare il sistema di controllo occorre verificare che le unità siano autonome e

indipendenti fra loro ( difficile giudicare se i risultati o comportamenti di una unità sono influenzati

dall’altra).

COESIONE

Capacità delle singole unità di lavorare assieme per sviluppare sinergie, pur mantenendo la propria

autonomia; Ha successo solo se le attività condivise portano vantaggio a tutte le unità coinvolte. Si può

garantire in due modi: 1) Trasferendo Capacità e Risorse, più facile da realizzare, occorre capire se la risorsa

è condivisibile per natura; Ha scarso impatto sull’autonomia organizzativa ( occorre comunque decidere se

sviluppare risorse nelle divisioni o centralmente); 2) Coordinamento delle Attività: si fa solo se i vantaggi

sono maggiori dei Costi di Coesione ( 5 tipi: Costi di Compromesso, difficile venire incontro alla necessità di

tutti, di Inflessibilità, tempo e fatica usata dai manager per realizzare accordi con gli altri dirigenti, di

Incentivazione, una divisione non ha più la pina autorità ed i suoi manager si demotivano, di Complessità,

costi di gestione delle unità coordinate possono essere molto alte ) e previa disaggregazione dei processi.

L’Alta Direzione deve incentivare i meccanismi di coordinamento, convincendo i direttori di divisione

dell’importanza del coordinamento e eliminando gli ostacoli organizzativi presenti ( anche se è personale

capace).

COMPITI DEL VERTICE AZIENDALE

A questo punto possiamo definire i compiti dell’alta Direzione:

1) Elaborare una Visione e renderla operativa in una Corporate Strategy coerente;

2) Ruolo di Custode delle Risorse, garantendo uno sviluppo e un’allocazione efficiente delle risorse

all’interno dell’azienda;

3) Svolgimento delle Funzioni Generali, raccogliere ed elaborare i dati delle divisioni per fornire

informazioni obbligatorie ai pubblici aziendali ( Report Obbligatori). Tali funzioni sono spesso

decentralizzate ( outsourcing) o addirittura delegata a paesi esteri ( offshoring), quando l’esternalizzazione

porta miglioramento della flessibilità e dell’efficienza e una riduzione di costi;

4) Progettazione della struttura organizzativa, in termini di struttura, controllo e coesione ( anche in

relazione alla situazione contingente).

APPENDICE C – MECCANISMI PER LA COESIONE AZIENDALE

Si tratta di analizzare i meccanismi e processi idonei a garantire un buon grado di coesione fra le singole

imprese, per il trasferimento delle risorse e delle capacità, per il coordinamento delle strategie e delle

attività.

Trasferimento di risorse e capacità ( vd. Matrice pag.222)

Si tratta di capire come l’impresa deve gestire lo sviluppo delle risorse e come può trasferirle da una unità

all’altra. Se si tratta di risorse chiave è ovvio che l’impresa avrà tutto l’interesse ha svilupparle centralmente

e poi diffonderle nelle varie unità, realizzando un controllo sulla qualità dell’uso che ne fanno ( anche per

non deturpare il valore intangibile che l’impresa ha ottenuto con fatica nel tempo). I Gioielli della Corona

hanno un importanza fondamentale per il vantaggio competitivo, per questo l’azienda si preoccupa di

trasferirle all’interno delle singole attività, l’unico problema può derivare dal controllo sulla qualità e su

problemi di coordinamento fra le varie attività pubblicitarie messe in atto ( necessità di coordinarle per non

sovra utilizzare le risorse, es. Walt Disney). I Centri di Competenza sono quelle unità divisionali centrali nelle

quali vengono sviluppate le competenze principali, sono composti da professionisti che godono del rispetto

e della credibilità dei dipendenti. Spesso il modo più efficace per trasferire competenze dai centri ad altre

unità è quello di trasferire personale tra le unità stesse ( importanza del responsabile del personale, e di

una politica retributiva e di budgeting uniforme che incentivi il trasferimento e non il contrario; Ad esempio

tramite una programmazione della carriera o tramite incentivi da riconoscere all’intera unità). Per le attività

centrali, procedure contabili, salute dei dipendenti e dell’ambiente, è necessaria una impostazione più

rigida, anche un manuale delle procedure, che le unità centrali impongono a tutta le varie divisioni ed unità

come obbligatorie ( potrebbero mettere in discussione la sopravvivenza dell’impresa). Nel quadrante 3 e 4

si evidenzia come l’impresa debba, per forza di cose, stimolare o imporre a volte la best practice alle singole

unità, comunque pià in generale i modi per trasferire risorse sono molteplici, ovviamente occorre utilizzarli

nel modo giusto per riuscire a creare vantaggio a livello corporate.

Il coordinamento delle attività

Esistono più sistemi di coordinare le varie attività, da quelli scelte dalle divisioni a quelli imposti dalle unità

centrali, si distinguono:

 Rete di rapporti interpersonali, bastai sui rapporti fra gli individui delle varie divisioni, che

coordinano così le attività di gestione comuni.

 Unità operative ( o Task Forces), create ad hoc per far fronte a particolari necessità di

coordinamento, vengono usate quando le singole divisioni non riescono più a coordinarsi far loro.

 Consigli Formali, strutture più rigide rispetto alle task forces che permettono di gestire

centralmente e varie attività, ovviamente è necessario il consenso di tutte le parti per un utilizzo

efficace.

 Integratore, figura alla quale viene attribuito il compito di realizzare l’attività di coordinamento più

problematiche, pur non essendo dotato di alcun potere formale., Quindi lo realizza tramite la

propria immagine e reputazione di cui gode presso tutte le unità. E’ necessario che questa figura

abbia una lunga esperienza alle spalle per realizzare tale compito.

 Schema delle autonomie decisionali, utilizzato per attribuire le autonomie decisionali alle varie

divisioni, specifica fin dove queste possono spingersi con la propria autonomia ( è utile per stabilite

chi non è abilitato a certe decisioni).

 Manuale, utile per le procedure e problemi standard, cioè che si ripetono con frequenza. Quando

ci sono da prendere decisioni importanti è fortemente sconsigliato ( la mancanza di un contributo

divisionale può portare a decisioni sbagliate).

 Strutture organizzative Formali, viene conferito a un singolo individuo il compito di coordinare le

attività ( Direttore centrale di Gruppo, attenzione perchè tutto il potere è accentrato nelle sue mani

e l’autonomia delle divisioni è fortemente limitata) o tramite una divisione delle attività comuni in

più unità distinte ( Organizzazione Funzionale, si creano così economie di scala e si ristabilisce

l’autonomia nelle divisioni, ma si può irrigidire ulteriormente la struttura)

 É necessario trovare il giusto equilibrio fra autonomia ( quando si deve prendere una decisione è

importante il punto di vista di chi a livello operativo vi è a contatto tutti i giorni) e coordinamento.

Coordinamento delle strategie

L’azienda deve decidere se lasciare che più divisioni entrino in conflitto fra loro oppure evitare che si crei

una situazione del genere. La libera concorrenza permette di massimizzare l’autonomia divisionale, ma allo

stesso tempo può portare uno spreco di risorse e di efficienza, oltre a possibili situazioni di oligopolio non

sfruttate. La decisione solitamente dipende dal mercato e dalla possibilità di segmentarlo o meno, se ciò è

possibile è ovvio che la concorrenza fra divisioni viene evitata.

Nel caso di aziende che competono su più business, va detto che generalmente la concorrenza tende a

diminuire nel tempo ( tolleranza reciproca); Il problema nasce semmai nell’allocazione delle risorse fra più

business. In generale occorre sempre mantenere una posizione, anche piccola, nei mercati dove la

concorrenza è più forte, per costituire così una minaccia per la concorrenza ( la minaccia reciproca stabilizza

la competizione), ma allo stesso tempo investire forte in quei mercati nei quali l’impresa è più forte, così da

evitare possibili perdite di risorse. Molti manager ricorrono anche alla diversificazione mimetica, cioè

diversificano seguendo l’esempio di qualche concorrente ( così se il progetto è andato male non è stato

l’unico a sbagliare), sovente si è rivelato un approccio sbagliato. Ma come organizzare la competizione in

più mercati?? E’ necessario che se ne occupi una unica persona che goda però di tutte le informazioni

necessarie relative ai singoli mercati nei quali l’impresa opera. Sarebbe importante anche un

coordinamento fra le varie aree d’affari ma, come abbiamo visto in precedenza, ciò è molto difficile (

possono capitare comportamenti opportunistici dei dirigenti di divisione, i quali non vogliono alienare

proprie risorse che magari fanno raggiungere gli incentivi ad altre divisioni).

APPENDICE D – ORGANIZZAZIONE PER IMPRENDITORIALITà INTERNA

Possibili problematiche rilevanti nel processo di sviluppo imprenditoriale interno ( inteso come un processo

di apprendimento che abbraccia tutta l’organizzazione al fine di innovare tutte le singole componenti del

triangolo, innescato e trainato da una tensione sulla sfondo ed orizzonte di una visione), sono 3:

1. Contesto organizzativo atto a liberare Potenzialità imprenditoriali latenti:

Coinvolge tre sistemi aziendali:

Sistema allocazione risorse finanziarie ( è necessario dosare le risorse finanziarie, assegnare

persone di valore al processo di sviluppo e aiutare nell’elaborazione del business plan);

 Sistemi di Controllo ( non devono essere troppo vincolanti ed orientati più su una verifica di

lungo periodo, data la natura programmatica del business plan);

 Sistemi di Ricompensa ( occorre collegare adeguate ricompense ai processi disviluppo

imprenditoriale; Ricompense che possono assumere più forme: carriera, visibilità interna e d

esterna all’impresa. E’ inoltre necessario stimolare un clima di tolleranza e comprensione verso

possibili insuccessi ed errori ( vanno visti come fonte di apprendimento e di accumulo di

esperienza).

2. Attori coinvolti e Ruoli Critici:

Più complessa è la natura aziendale e più ruoli critici si rendono visibili nel processo di sviluppo (

questi non devono necessariamente coincidere con ruoli organizzativi); In linea di massima i ruoli

possono anche essere rivestiti da una singola persona ( dipende dalla complessità della realtà

aziendale. Se ne distinguono molti, i principali sono ( per elenco completo vedi tabella pag. 247):

 Imprenditore Interno ( realizza sintesi imprenditoriali, realizza il commitment nel team, si

assicura la fattibilità economica del processo e valuta la sua rischiosità);

Sponsor ( ottiene le risorse necessarie);

Il Gestore di Interfacce ( ottenere la collaborazione Day by Day di tutte le strutture organizzative

coinvolte).

3. Leadership nel processo: ruolo del Metamanager:

Colui che assicura lo svolgersi in maniera efficiente ed efficace dei processi di sviluppo interni. Si

tratta di:

 Adottare uno stile di management improntato all’ascolto di tutti gli stakeholder coinvolti;

 Adottare ed imprimere una visione al processo;

 Scegliere persone giuste per i ruoli chiave, gestire risorse comunicazione ed alimentare la

tensione.

CAPITOLO 7 – CREAZIONE DEL VANTAGGIO AZIENDALE

Perché una strategia possa creare valore, è necessario che si basi su un sistema integrato e internamente

coerente. Per realizzare ciò occorre che le giunture fra i tre lati del triangolo siano ben funzionanti, si parla

quindi di coesione ( org – risorse), vantaggio competitivo ( risorse – business), controllo ( org – business).

Per quanto riguarda il Vantaggio Competitivo, è necessario gestire ed utilizzare le risorse in modo che tutte

diano il proprio contributo al raggiungimento del vantaggio competitivo, in relazione ai fattori critici di

successo di ciascun business. Tale processo deve essere dinamico, volto cioè a cogliere esigenze di

modernizzazione e di contrasto all’obsolescenza.

Il Controllo è necessario su tutte le unità dal livello centrale, altrimenti si rischia di lasciare andare l’impresa

fuori controllo o comunque in maniera on efficiente. Nel momento della diversificazione occorre tenere

conto della compatibilità del proprio sistema di controllo con il nuovo business da affrontare.

La Coesione deve essere garantita attraverso la progettazione di strutture organizzative volte a rendere

facilmente realizzabile un intervento dell’alta direzione in ciascuno dei business e ad un utilizzo efficiente

delle risorse a disposizione.

Non è possibile individuare una corporate strategy universalmente valida, esistono solo strategie valide in

relazione alle risorse a disposizione. In base alla specificità delle risorse in oggetto Continuum delle

Corporate Strategy, si distingue fra Risorse specializzate ( esempio della Sharp Corporation, coordinamento

e ottica gerarchica, condivisione delle competenze imposta dall’alto e realizzata tramite una rotazione del

personale), Risorse mediamente Specializzate ( esempio Newell Rubbermaid; unita centrale più folta e

sistema di controllo basato sui comportamenti) e Risorse Generali( es. holding e di GE, coordinamento è

molto limitato, viene attutato solo un trasferimento dei manager fra le varie unità, visto che la loro

formazione è uguale e indirizzata dal vertice; Sistema di controllo basato sui risultati e unità centrale poco

numerosa).

Come valutare la bontà di una corporate strategy? E’ necessario che i suoi elementi siano ben allineati e

che la strategia sia in grado di adattarsi repentinamente a possibili variazioni dell’ambiente esterno. È

possibile comunque valutarne l’efficacia mediante un’analisi dei singoli 5 elementi: la Visione ( deve

trasmettere un senso al vantaggio aziendale, deve essere percorribile e su esse formalizzati gli obiettivi;

Non il contrario!!! Spesso succede), la Coerenza Interna ( in base all’analisi delle tre giunture valutare se gli

elementi sono in linea fra loro), la Coerenza Esterna( deve essere coerente con l’ambiente e pronta a

reagire a sue possibili mutazioni), la sua Fattibilità ( in termini di tempo, risorse a disposizione e fattibilità) e

il Vantaggio Aziendale ( capire se può creare valore, in che tempi e soprattutto la sua sostenibilità).

CAPITOLO 8 – LA CORPORATE GOVERNANCE

Nel tempo si è evoluta la concezione di controllo sul lavoro dei dirigenti, negli anni 70 si cominciò a parlare

di Responsabilità sociale, e i manager cominciarono a convivere con le associazioni governative a tutela

dell’ambiente ( Epa negli Usa); Negli anni 80 i dirigenti venivano accusati di essere incapaci nel loro lavoro e

nonostante tutto erano ancora incollati alle loro poltrone: non producevano valore per gli azionisti!! Negli

anni 90 le situazioni dei manager si inaspriscono, anche alla luce dei disastri di quei tempi ( Enron). I motivi

per i quali queste corporate governance sono fallite possono essere riassunti nei comportamenti

opportunistici dei manager ( e dei conseguenti costi di agenzia) e da fattori di contesto che li incentivano.

 Comportamenti opportunistici dei manager, si originano dalla separazione fra proprietà e

controllo e si realizzano in interessi divergenti che portano poi a conflitti interni. Alcuni esempi

sono: Massimizzazione della crescita a scapito dei profitti( i manager puntano allo sviluppo

dimensionale dell’impresa e non alla massimizzazione dei profitti, perché questo aumenta la loro

reputazione sociale. Anche se va a scapito degli azionisti!!!), Diversificazione del rischio ( spesso i

manager attuano la diversificazione credendo di diversificare il rischio di impresa, ma ciò non è

vero!! Anzi i rischi aumentano perché le strutture si appesantiscono e i costi aumentano!! La

diversificazione va lasciata agli azionisti, che possono investire in imprese diverse senza acquisirle in

toto), Avversione dei manager per il rischio ( visto che è difficile per il manager diversificare il

rischio, questi possono accettare anche acquisizioni poco vantaggiose, se queste gli garantiscono

un posto di lavoro), Istinto di conservazione dei dirigenti ( I dirigenti attuano l’espansione

dell’azienda sulla base delle proprie capacità e non nel suo interesse, così facendo riescono a

diventare indispensabili per l’impresa e possono essere difficilmente sostituiti)e poi l’Arricchimento

dei dirigenti stessi ( preferiscono riempirsi di vantaggi e benefici piuttosto che distribuire valore agli

azionisti).

 Fattori di contesto che aggravano i comportamenti opportunistici, questi fattori sono esogeni

all’impresa ma contribuiscono ad incentivare l’opportunismo dei manager. Si parla di:

Provvedimenti Antitrust ( visto che le norme sulla diversificazione correlata sono molto severe,


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale
SSD:
Docente: Paci Andrea
Università: Firenze - Unifi
A.A.: 2012-2013

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher tommaso.ceccarelli di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Strategia d'impresa e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Firenze - Unifi o del prof Paci Andrea.

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