Riassunto esame Strategia d'Impresa, prof. Paci, libro consigliato Corporate Strategy di Montgomery

CAPITOLO 6: GESTIRE UN IMPRESA MULTIBUSINESS

Il vertice non può definire l'operatività di ciascun singolo business, può solo definire il Contesto Organizzativo (struttura organizzativa, sistemi di pianificazione e controllo, gestione risorse umane, cultura e stile direzionale) e con questo indirizzare l'operatività dell'azienda (La strategia di ogni singolo business e le decisioni operative vengono prese in piena autonomia dai direttori di divisione, i quali dovranno essere monitorati per verificare che l'operato della divisione sia coerente alla strategia corporate). Il vertice aziendale esercita il Potere Indirettamente, indirizzando la strategia a livello business. CONTESTO ORGANIZZATIVO, composto da 4 aree diverse, da pianificare e gestire in maniera integrata e quindi coerente. Occorre inoltre tenere conto della compatibilità delle Risorse e delle Asa (intese come segmentazioni del mercato in base a più parametri: prodotto,clienti, canali di distribuzione, etc. etc. Diverso dalle Sbu che sono sotto unità organizzative, ciascuna dedita ad un settore nel portafoglio) nellasua definizione. E' comunque necessario che l'azienda ridefinisca periodicamente i propri business e i suoi Business Model. Hamel e Prahalad Risorse chiave (Capability) se combinate generano Competenze Chiave Distintive (Core Competency), dalle risorse chiave deve essere definita la Struttura Organizzativa, i Sistemi e i Processi; Che si devono adattare all'azienda e all'ambiente, attenzione ai settori dinamici (per quanto veloce il processo di adattamento della struttura richiede comunque tempo. Meglio se le Core Competency sono dinamiche, migliore adattamento ai mutamenti ambientali). Sono: 1. Struttura Organizzativa, intesa come definizione Organigramma, Funzioni a livello Centrale e predisposizione di meccanismi per risolvere conflitti; 2. Sistemi Pianificazione e Controllo, intesa come attività pianificazione,

1. Predisposizione delle politiche di budget nelle varie divisioni, allocazione delle risorse, definizione Prezzi di trasferimento e definizione sistema informativo a sostegno del vertice aziendale;

2. Gestione Risorse umane, intese come Selezione del personale, definizione Incentivi, eventuali Processi di Formazione e sistemi di controllo risultati per ciascuna divisione;

3. Cultura e Stile Direzionale, inteso come modo di gestire l'impresa e far identificare il personale nell'impresa. L'obiettivo è far agire le aziende del gruppo in maniera sinergica, cioè condividere Cultura e Stile Organizzativo.

CONTESTO ORGANIZZATIVO, influenza il COMPORTAMENTO DEI DIRIGENTI, i quali prendono le DECISIONI in materia di costi e decisioni operative. Per avere comunque il pieno controllo sull'operato dei manager, occorre predisporre un buon piano di incentivi per minimizzare così qualunque opportunismo possibile.

TIPOLOGIE DI STRUTTURE ORGANIZZATIVE, ne esistono

più tipi ma non ne esiste una ideale o universalmente valida, la struttura segue la strategia (Albert Chandler). Principio della Sub-Ottimalità Organizzativa, Manager dividono la propria azienda in sotto unità autonome, che collaborano tramite gli altri elementi del sistema organizzativo. Sono:

• Struttura Multifunzionale: divisione basata sui dipartimenti funzionali;

Vantaggi: 1) Specializzazione, si creano info irripetibili perché frutto della condivisione di capacità; 2) Elevata Efficienza, all’interno di ciascuna divisione ci sono molti specialisti.

Svantaggi: 1) Possibili conflitti fra funzioni, causate dal dialogo necessario; 2) Perdita controllo del Vertice, dovuta al troppo lavoro.

• Struttura Multidivisionale: ideale per diversificazione;

Vantaggi: 1) Riduzione del carico di lavoro della direzione generale; 2) migliore coordinamento e sviluppo competenze manageriali nei direttori di divisione; 3) recupero di controllo da parte del vertice;

4) Ciascuna divisione può svilupparsi nel business di riferimento, possibile creazione di vantaggi competitivi. Svantaggi: 1) Aumento dei costi di struttura; 2) i manager di divisione si contendono il budget, questo può portare a conflitti fra le divisioni e ad ottiche di breve termine.

Modello a Matrice: 2 referenti per favorire la cooperazione, crea solo più problemi di coordinamento.

Rete: maggiore flessibilità ed adattamento, ma dipende dal sistema informativo e poco controllo dei comportamenti opportunistici.

PROCESSI E SISTEMI AZIENDALI: MANTENERE CONTROLLO E COESIONE

Processi Aziendali: insieme delle attività routine, che influisce sull'operatività (es. Relazioni interpersonali).

Sistemi Aziendali: insieme di regole che guidano le varie unità nel compiere attività di gestione.

2 Obiettivi:

1. Mantenere controllo del processo decisorio nelle varie unità (CONTROLLO);
2. Mantenere coerenza nella distribuzione delle risorse.

Alle varie unità autonome del gruppo e coesione (COESIONE).

SISTEMI DI CONTROLLO

Dall'autonomia decisionale lasciata alle singole unità, possono scaturire problemi di controllo. Per questo si rendono necessari sistemi di Incentivazione e Controllo volti a limitare possibili costi di agenzia (non è possibile eliminarli totalmente); Tali sistemi devono essere coerenti con l'insieme delle risorse e delle Sbu. Ovviamente non si deve esagerare nel controllo perché questo genererebbe rallentamenti nell'attività imprenditoriale.

3 Tipi di Controllo:

1. Sui Risultati: si valutano i risultati della singola divisione in relazione a dei target stabiliti (conviene allinearli con gli obiettivi della strategia). Sistema di controllo valido per settori più maturi e meno soggetti a turbative esterne (impossibilità di cogliere aspetti qualitativi) o comunque per settori nei quali una misura quantitativa è sufficiente per valutare l'andamento.

Si rende perciò necessaria una unità centrale meno grande (controllo più semplice).

Sul Comportamento: si valuta il modus operandi dei direttori di divisione, occorre che il vertice aziendale sia costantemente informato per valutarne le decisioni. È ottimo per aziende con molteplici interazioni fra le sotto unità e necessita di Unita Centrale grande, proprio per il volume di info da raccogliere.

Sui Clan: identificazione dell'interesse collettivo come il proprio, possibile solo in org. No profit o in imprese con leader molto carismatici (es. Apple).

N.B. Prima di implementare il sistema di controllo occorre verificare che le unità siano autonome e indipendenti fra loro (difficile giudicare se i risultati o comportamenti di una unità sono influenzati dall'altra).

COESIONE
Capacità delle singole unità di lavorare assieme per sviluppare sinergie, pur mantenendo la propria autonomia; Ha successo solo se le

attività condivise portano vantaggio a tutte le unità coinvolte. Si può garantire in due modi:

1. Trasferendo Capacità e Risorse, più facile da realizzare, occorre capire se la risorsa è condivisibile per natura; Ha scarso impatto sull'autonomia organizzativa ( occorre comunque decidere se sviluppare risorse nelle divisioni o centralmente);
2. Coordinamento delle Attività: si fa solo se i vantaggi sono maggiori dei Costi di Coesione ( 5 tipi: Costi di Compromesso, difficile venire incontro alla necessità di tutti, di Inflessibilità, tempo e fatica usata dai manager per realizzare accordi con gli altri dirigenti, di Incentivazione, una divisione non ha più la piena autorità ed i suoi manager si demotivano, di Complessità, costi di gestione delle unità coordinate possono essere molto alte ) e previa disaggregazione dei processi. L'Alta Direzione deve incentivare i meccanismi di coordinamento,

convincendo i direttori di divisione dell'importanza del coordinamento e eliminando gli ostacoli organizzativi presenti (anche se è personale capace).

COMPITI DEL VERTICE AZIENDALE

A questo punto possiamo definire i compiti dell'alta Direzione:

1. Elaborare una Visione e renderla operativa in una Corporate Strategy coerente;
2. Ruolo di Custode delle Risorse, garantendo uno sviluppo e un'allocazione efficiente delle risorse all'interno dell'azienda;
3. Svolgimento delle Funzioni Generali, raccogliere ed elaborare i dati delle divisioni per fornire informazioni obbligatorie ai pubblici aziendali (Report Obbligatori). Tali funzioni sono spesso decentralizzate (outsourcing) o addirittura delegate a paesi esteri (offshoring), quando l'esternalizzazione porta miglioramento della flessibilità e dell'efficienza e una riduzione di costi;
4. Progettazione della struttura organizzativa, in termini di struttura, controllo e coesione (anche

in relazione alla situazione contingente).

APPENDICE C – MECCANISMI PER LA COESIONE AZIENDALE

Si tratta di analizzare i meccanismi e processi idonei a garantire un buon grado di coesione fra le singole imprese, per il trasferimento delle risorse e delle capacità, per il coordinamento delle strategie e delle attività.

Trasferimento di risorse e capacità (vd. Matrice pag.222)

Si tratta di capire come l'impresa deve gestire lo sviluppo delle risorse e come può trasferirle da una unità all'altra. Se si tratta di risorse chiave è ovvio che l'impresa avrà tutto l'interesse ha svilupparle centralmente e poi diffonderle nelle varie unità, realizzando un controllo sulla qualità dell'uso che ne fanno (anche per non deturpare il valore intangibile che l'impresa ha ottenuto con fatica nel tempo). I Gioielli della Corona hanno un importanza fondamentale per il vantaggio competitivo, per questo

l'azienda si preoccupa di trasferirle all'interno delle singole attività, l'unico problema può derivare dal controllo sulla qualità e su problemi di coordinamento fra le varie attività pubblicitarie messe in atto (necessità di coordinarle per non sovrautilizzare le risorse, ad esempio Walt Disney). I Centri di Competenza sono quelle unità divisionali centrali nelle quali vengono sviluppate le competenze principali, sono composti da professionisti che godono del rispetto e della credibilità dei dipendenti. Spesso il modo più efficace per trasferire competenze dai centri ad altre unità è quello di trasferire personale tra le unità stesse (importanza del responsabile del personale, e di una politica retributiva e di budgeting uniforme che incentivi il trasferimento e non il contrario; ad esempio tramite una programmazione della carriera o tramite incentivi da riconoscere all'intera unità).chiesta e organizzata per garantire il corretto svolgimento delle attività aziendali. In particolare, è fondamentale adottare procedure contabili precise e accurate per tenere traccia delle entrate e delle uscite dell'azienda. Inoltre, è importante prestare attenzione alla salute dei dipendenti e all'ambiente di lavoro, implementando misure di sicurezza e promuovendo uno stile di vita sano. Per raggiungere questi obiettivi, è necessario adottare un'approccio più responsabile e sostenibile.