Riassunto esame Programmazione e controllo, Prof. Palazzi Federica, libro consigliato Governo strategico d'impresa. Teoria, modelli e sistemi di pianificazione, Giappichelli, Torino, 2005, M. Ciambotti

Le funzioni manageriali

Il governo di un’impresa avviene mediante la pianificazione, l’organizzazione, il coordinamento, il controllo delle sue risorse umane e materiali, nella direzione del raggiungimento di predeterminati obiettivi (Hopf, 1942). Nella storia si contrappongono due scuole di pensiero:

Letteratura anglosassone (approccio americano)

Secondo questa impostazione, oggetto di studio deve essere l’impresa come fenomeno economico destinato a durare nel tempo, quindi costantemente proiettato nel futuro e, come tale, soggetto a una guida continua da parte di chi detiene il potere di controllo sulla sua attività svolta. Gli studiosi, pertanto, hanno posto l’accento sui compiti o funzioni-base che ogni manager deve porre in essere per governare razionalmente l’impresa.

Alle origini degli studi c’è Taylor (1856-1917) con la Teoria della Direzione Scientifica secondo la quale:

• I dirigenti devono comandare, impiegare, controllare i loro subordinati in base al principio dello sviluppo delle conoscenze su basi scientifiche e all’analisi metodi e tempi di lavoro (con salario a cottimo).
• Selezione scientifica della manodopera e addestramento al metodo ottimo per eseguire un lavoro.
• Intima e costante collaborazione tra dirigenti e manodopera.
• Specializzazione/distinzione dei compiti e delle responsabilità.
• Impiego di incentivi solo monetari per motivare i lavoratori.

La cattiva applicazione dei principi e delle tecniche studiati da Taylor finirono col produrre due ordini di critiche al Taylorismo:

Critiche relative alla mancata attenzione agli aspetti psicologici del lavoro

I dirigenti comandano e controllano i loro subordinati senza tenere conto della componente umana. Questa è una cosa molto sbagliata perché un’attività non la svolgono tutti nello stesso modo; infatti, le persone, non essendo delle macchine, ottengono risultati diversi in base alle loro attitudini, al talento. Non considerando le differenze e le capacità, le attività sono monotone e le persone frustrate.

Critiche più radicali

• Il taylorismo come sfruttamento (espressione organica del capitalismo).
• Degradazione del lavoro umano.
• Separazione estrema tra lavoro manuale ed intellettuale.
• Il taylorismo come utopia tecnocratica (è impossibile determinare completamente il lavoro; il lavoratore ha dei margini di discrezionalità che nessuno toglie).

La scuola amministrativa

Anche la scuola amministrativa si è occupata dello studio del ruolo del manager. Il primo studioso è Henry Fayol (1841-1925) che ha elaborato la Teoria generale dell’amministrazione d’impresa con cui ha suddiviso le Funzioni in sei gruppi (disposti in maniera gerarchica → passando dai livelli inferiori a quelli superiori si ha bisogno di sempre maggiori capacità direttive e minori capacità tecniche):

• Tecniche (produzione)
• Commerciali (acquisto materie prime, vendita prodotti finiti)
• Finanziarie (ricerca e gestione dei capitali)
• Di sicurezza (protezione di beni e persone)
• Contabili (redazione inventari, bilanci)
• Direttive: sono ritenute le più importanti e sono:
  • Pianificare
  • Organizzare
  • Comandare
  • Coordinare
  • Controllare

La funzione direttiva e i suoi principi

La Funzione Direttiva deve conformarsi a 14 principi:

• Ripartizione del lavoro
• Autorità e responsabilità
• Disciplina
• Unità di comando
• Unità di direzione
• Subordinazione interessi particolari all’interesse generale
• Remunerazione: ci possono essere remunerazioni aggiuntive, a lungo termine (triennali) che variano a seconda dell’andamento dell’azienda, quindi solo se si raggiungono gli obiettivi. Ciò viene fatto per orientare il comportamento del direttore strategico e dei suoi subordinati
• Centralizzazione
• Gerarchia
• Ordine
• Parità di trattamento
• Stabilità del personale
• Iniziativa
• Spirito di corpo

Altre teorie manageriali

Sulla scia di Fayol, diversi autori statunitensi hanno seguito un percorso analogo di raffigurazione dell’attività di direzione aziendale.

Urwick divise le funzioni direttive in:

• Prevedere
• Pianificare
• Organizzare
• Dirigere
• Coordinare
• Controllare
• Comunicare

Drucker le divide in:

• Fissare obiettivi
• Organizzare
• Motivare
• Comunicare
• Misurare
• Formare Quadri

Newman le divide in:

• Pianificare
• Organizzare
• Raccogliere le risorse (mezzi materiali e personali)
• Controllare
• Supervisionare (guidare mediante istruzioni, motivazioni, coordinamento, relazioni interpersonali)

Koontz e O’Donnell elaborano la Teoria unificata del management secondo la quale:

• Creazione di un ambiente favorevole in cui le persone possono agire efficacemente, in un gruppo formalizzato, per raggiungere scopi
• Compito del manager è favorire la creazione di tale ambiente
• Le attività che i manager svolgono in quanto tali sono divise in diverse funzioni:
  • Pianificare: scegliere obiettivi (3/5 anni), politiche, procedure e programmi tra alternative disponibili
  • Organizzare: raggruppare le cose da fare e stabilire necessarie relazioni di autorità
  • Procurare le risorse umane: valutare, selezionare, addestrare persone
  • Controllare: misurare, correggere le attività per garantire che i piani si realizzano. Deve avere una valenza positiva, infatti deve servire per capire se sto agendo nella maniera giusta

Economia aziendale (approccio europeo)

L’impresa è considerata un istituto economico atto a perdurare nel tempo che, per il soddisfacimento dei bisogni umani, compone e svolge in continua coordinazione la sua attività, conducendo una vita autonoma rispetto a quella degli individui che in essa operano.

Secondo Zappa, il processo di conduzione delle imprese può suddividersi in tre processi che consentono di interpretare i fenomeni economici e di raggiungere i fini istituzionali:

• La gestione: ha il compito di predisporre e attuare le scelte economiche, in relazione alle condizioni ambientali e in vista del raggiungimento dei fini aziendali.
• L’organizzazione: ha il compito di studiare come i fattori che partecipano alle combinazioni produttive possano essere ordinati, coordinati, diretti e controllati al fine di attribuire alle operazioni di gestione la massima efficacia.
• La rilevazione (o ragioneria): studia e perfeziona metodi di espressione quantitativo-monetaria che forniscono le conoscenze allo scopo di controllare il grado di efficienza e di efficacia delle operazioni svolte.

Il controllo è un momento non solo di verifica fisica od espressiva d’un potere coercitivo bensì anche di misurazione dell’efficienza aziendale e d’ausilio nel processo di razionalizzazione delle scelte tecnico-economiche, di valutazione e di correzione degli andamenti e dei comportamenti. È un’attività che consente di legare il momento decisionale a quello attuativo e tramite la verifica del conseguimento dei risultati di alimentare nuovamente l’attività decisionale. L’attività del controllo è inclusa nell’ambito d’un più ampio sistema unitario di informazione, teso a fornire elementi conoscitivi ed interpretativi a supporto della conduzione aziendale.

Le due scuole di pensiero hanno in comune il razionalismo intenzionalista della direzione aziendale, espresso nella ricerca di linee d’azione più idonee per il perseguimento dei fini aziendali, garantendo nel tempo le condizioni di consonanza sistemica interna ed esterna.

Ragioneria e il suo ruolo evolutivo

Quando assume i compiti di organizzare e gestire il sistema informativo aziendale in funzione delle esigenze dei manager di esercitare i processi di pianificazione e controllo, la funzione di ragioneria evolve da organo di servizio a organo di staff (compiti di natura ausiliaria o consultiva). Così il suo compito diventa quello di supportare l’esercizio delle funzioni di pianificazione e controllo.

Le tre fasi storiche:

• Ragioneria come reparto di servizi: controllo e custodia del patrimonio aziendale, assolvimento degli obblighi legali e fiscali.
• Ragioneria come organo di staff a supporto dei manager e delle esigenze decisionali e di controllo in contesti stabili.
• Ragioneria come organo di staff a supporto dei manager nella formulazione ed implementazione delle strategie in contesti dinamici e complessi (dopo gli anni ’80).

Il modello che sancisce, dal punto di vista teorico, questa evoluzione è quello sviluppato da Anthony (1965), che analizza il sistema di Pianificazione e Controllo, composto da tre sub-sistemi: Pianificazione Strategica, Controllo di Direzione, Controllo Operativo.

I sistemi di pianificazione e controllo

Sistemi manageriali = strumenti di soluzione del problema strategico delle imprese.

Problema strategico → è l’essenza del management (suo compito prioritario): trasformare l’impresa per metterla in grado di fronteggiare il cambiamento strategico, che interessa la sua natura, ovvero nasce dal fatto che la dinamica ambientale in cui è inserita l’azienda muta continuamente, è incerta. Quindi evolve in funzione della dinamica ambientale:

• Incongruenza ambiente-p/m/t (area strategica di business: prodotti, mercati, tecnologia) → es: Nokia non aveva una tecnologia coerente con l’ambiente.
• Incongruenza ambiente-caratteri interni → a volte le caratteristiche dell’impresa (capacità manageriali, struttura organizzativa…) potrebbero non essere adatte all’ambiente.
• Incongruenza impresa-risorse → le risorse potrebbero non essere sufficienti oppure si tratta di un’impresa piccola che non riesce ad ottenere determinate risorse.
• Incongruenza impresa fattori-socio/politici → ci sono leggi che vietano l’uso di determinate sostanze e quindi le imprese devono adattarsi, oppure potrebbe essere il caso dell’eco-sostenibilità.
• Velocità cambiamento/sorprese strategiche.

Strategia aziendale

Comportamento che l’impresa deve tenere in risposta al proprio ambiente per realizzare i propri obiettivi. Guida il compito di trasformazione dell’impresa: nasce per risolvere il problema strategico, cioè per mantenere la consonanza sistemica impresa-ambiente.

Gestione strategica

Approccio integrato che stabilisce un equilibrio tra crescita e risorse disponibili e che rapporta strategie esterne e capacità interne. È:

• Sede di identificazione dello sforzo strategico (direzione ed estensione del cambiamento= in quale misura e a quale tasso di velocità si mutano i p/m/t).
• Sede di identificazione delle capacità manageriali ed organizzative necessarie al successo della strategia (coerenza ambiente/strategia/capacità interne).
• Gestione delle resistenze al cambiamento.

Pianificazione strategica

Strumento della gestione strategica e metodo di elaborazione dello sforzo strategico, diretto a produrre strategie di posizionamento (business in cui siamo o possiamo entrare) e strategie competitive (come battere la concorrenza, acquisire un vantaggio competitivo o ridurre lo svantaggio competitivo). Quindi è un processo di economico governo dell’impresa, con il quale si stabiliscono gli obiettivi da raggiungere in un certo periodo temporale e si predispongono i mezzi e le vie (strategie) per raggiungerli.

Tre ordini di attività:

• Analisi ambientale esterna (minacce/opportunità) e interna (punti di forza/debolezza).
• Fissazione obiettivi primari e formulazione della strategia (o delle alternative strategiche da valutare e scegliere).
• Creazione delle condizioni interne per attuare gli indirizzi pianificati e predisposizione sistema di controllo.

Il modello di Anthony (approccio Harvardiano, 1990)

Ha lo scopo di analizzare e scomporre, in chiave sistemica, le diverse attività decisionali, interpretandone il rapporto con i bisogni informativi correlati. L’attività direzionale viene suddivisa in tre classi:

1. Pianificazione strategica: processo con il quale vengono decisi gli scopi dell’organizzazione e le strategie per raggiungere gli scopi, ovvero le linee di azione che governano l’acquisizione, l’impiego e l’assegnazione delle risorse nel lungo termine.
2. Controllo direzionale: processo mediante il quale i dirigenti si assicurano l'impiego efficace ed efficiente delle risorse per il raggiungimento degli obiettivi (attuazione del piano strategico).
3. Controllo operativo: processo che ha ad oggetto il comportamento dei collaboratori di livello inferiore e con cui si assicura l'efficienza nell'eseguire compiti specifici.

Lo schema Harvardiano offre una visione non più basata sulle funzioni direzionali, ma sui caratteri delle decisioni (da quelle di più alto profilo o strategiche a quelle relative all’implementazione delle strategie, sino a quelle più minute che riguardano compiti specifici e circoscritti). Inoltre, il sistema ha due componenti:

• Il processo che è l’insieme delle azioni poste in essere per realizzare ciascuna classe di attività, quindi riguarda l’aspetto dinamico della gestione.
• La struttura che è l’insieme degli assetti organizzativi e dei modelli informativi che facilitano il processo (CENTRI A RESP.; PROGRAMMI/MODELLI INFORMATIVI; DATI PREV. E CONS.).

I presupposti del modello di Anthony:

• L’impresa è un sistema cibernetico: processo circolare di feedback o feedforward → meccanismo di feedback = processo di regolazione automatica del sistema, che consente di eliminare, o di neutralizzare, gli effetti indesiderati delle discrepanze tra obiettivi e risultati, alimentando continuamente il processo decisionale. Meccanismo di feedforward = quando esiste la possibilità di prevedere in anticipo i risultati o probabili esiti delle operazioni e di programmare a-priori gli interventi correttivi. A riguardo vengono usati modelli predittivi, con cui si cerca di anticipare la conoscenza dell’esito futuro degli eventi.
• L’impresa è un sistema burocratico → l’organizzazione burocratica si basa sui principi weberiani dell’impersonalità oggettiva (insieme integrato di regole esplicite ed implicite) e del coordinamento del lavoro.
• Gli obiettivi sono strutturati in modo sistemico ed integrato e al controllo direzionale è affidato il compito di tradurre gli obiettivi globali strategici in sub-obiettivi specifici.
• Alla gerarchia di obiettivi corrisponde una gerarchizzazione delle aree di responsabilità economico-finanziaria.
• In ciascuno dei tre sub-sistemi sono presenti attività di pianificazione e controllo, in proporzione diversa: nella pianificazione strategica domina il momento pianificatorio, nel controllo di direzione le due attività hanno la medesima importanza, nel controllo operativo prevale il momento del controllo.
• È necessario predeterminare procedure e norme volte a regolare lo svolgersi del processo.

La pianificazione strategica

• Formula obiettivi globali, primari e di lungo termine (es: roi= ).
• Formula le scelte strategiche (indirizzi di fondo e vincolano le risorse ad essi) o revisione delle attuali strategie in considerazione dei mutamenti ambientali.
• Formulano i piani d’azione per tradurre in pratica le intenzioni strategiche.
• I manager si pongono queste domande: di quali attività vogliamo occuparci? Quali tipi di clientela conviene servire? Con quali prodotti? Con quali tecnologie?
• Esprime decisioni di destinazione delle risorse.
• Viene formulata in relazione a tutto il complesso aziendale (= tutti i campi in cui opera l’azienda).
• È richiesto l’intervento diretto e continuo dei max organi di governo (CdA).

Il controllo di direzione

• Attuare le strategie messe a punto nella pianificazione strategica in modo da raggiungere gli obiettivi.
• Comprende elementi di pianificazione ma di breve termine (annuali) coerenti con gli obiettivi strategici.
• Le azioni e comportamenti dei manager sono giudicate in base a criteri di efficienza ed efficacia, circa le modalità con cui vengono acquisiste e impiegate le risorse materiali, umane e finanziarie (= processo attraverso il quale i manager inducono gli altri membri dell’organizzazione ad attuare le strategie dell’azienda, acquisendo e impiegando le risorse nella gestione corrente in modo efficace ed efficiente).
• Verifica sistematica, mediante l’analisi degli scostamenti, del grado di realizzazione dei programmi di gestione e della loro stessa validità.
• Adozione di provvedimenti correttivi, attraverso meccanismi di feedback o feedforward, per eliminare in futuro gli scostamenti indesiderati o aggiornare i piani strategici o i programmi di gestione.
• Controllo di tipo soggettivo, in quanto presuppone un’attività decisionale in cui è preponderante l’elemento di giudizio e di valutazione personale dei soggetti in essa coinvolti.

Il controllo operativo

• Definizione di obiettivi/standard di prestazione (es: oggi dobbiamo produrre 100), misurazione, valutazione dei risultati rispetto agli obiettivi, meccanismo di retroazione.
• Processo che ha lo scopo di assicurare che mansioni specifiche siano svolte in modo efficiente.
• Compiti e operazioni lavorative delle singole unità produttive, impianti.
• Regole e procedure devono essere rispettate.
• Controllo di tipo oggettivo perché basato su decisioni rigorosamente programmate dalla direzione aziendale e assunte automaticamente.

Efficienza ed efficacia

L’efficienza è data dal rapporto fra input ed output, e può essere definita in due modi:

• Dato un certo output si tende a minimizzare l’impiego di risorse necessarie per ottenerlo.
• Data una certa quantità di risorse si mira a massimizzare l’output da esse ottenibile (considerato da un punto di vista quantitativo e qualitativo).

Esempio: prendo 30 all’esame studiando il giusto.

L’efficacia è definita come rapporto fra gli output ottenuti e gli obiettivi prefissati.