Riassunto esame Organizzazione delle imprese turistiche, Prof. Varriale Luisa, libro consigliato Organizzazione aziendale , Grandori

ORGANIZZAZIONE AZIENDALE – 9 CFU

Capitolo 1

Una teoria dell’organizzazione economica richiede di specificare un modello di come gli esseri

umani si possano comportare nell’azione economica.

Per l’organizzazione economica, l’unità di analisi elementare è l’attore: Individui o gruppi di

individui caratterizzati da percezioni omogenee in relazione al problema sotto esame.

Gli attori sono tipicamente:

individui quando si parla di motivazioni e incentivi o progettazione delle mansioni;

gruppi di interesse o unità organizzative quando si parla di analisi e progettazione delle macro-

strutture d’impresa;

imprese quando si parla di reti tra imprese.

L’attore organizzativo svolge attività economiche; per definirsi economiche non è essenziale che le

attività siano valorizzati in termini monetari, ma importa che esse assorbono risorse scarse per un

uso definito, per produrre un certo tipo di output e non un altro.

Capitolo 2 Conoscenze e decisioni

2.0 STRUTTURA DELLE CONOSCENZE

Il materiale chiave che viene trasformato in un processo di decisione è l’INFORMAZIONE.

Le informazioni devono essere poste in relazione per poter guidare la scelta e l’apprendimento:

esse sono le parti costitutive di quella rete di relazioni tra cognizioni che è la conoscenza del

soggetto.

L’attore percepisce e selezione le informazioni in base a quali sono i suoi scopi, obiettivi,

preferenze. Pertanto, i comportamenti decisionali adottabili potranno esibire profili assai diversi

riguardo al tipo e alla quantità di informazioni considerate.

Il tipo di conoscenze da cui origina un processo di decisione è una variabile fondamentale per

capire e predire quale comportamento decisionale può essere efficacemente adottato.

Spiegare e prevedere le azioni economiche significa comprendere i meccanismi che portano gli

attori ad intraprendere certe azioni piuttosto che altre o nessuna. Meccanismi che prendono il

nome di processi di decisione, ossia di eliminazione di alcune possibilità per l’accoglimento di altre.

Questi processi non partono mai da ‘’zero’’ ma bensì da un patrimonio informativo e di

conoscenze.

Tale patrimonio può essere rappresentato come una struttura stratificata di elementi che

differiscono riguardo al modo in cui sono stati appresi e possono essere modificati.

1. CONOSCENZE PARADIGMATICHE

Tipologia di conoscenze che vengono acquisite in modo non critico. Concetti e teorie che gli attori

accettano come conoscenze scontate e che consentono di dare un senso ai dati osservativi, di

definire problemi, definendo categorie di soggetti o oggetti cui dare valenza positiva o negativa.

I “paradigmi” culturali e cognitivi: ciò che l’organizzazione considera “ovvio”, “giusto”, “efficace”,

“razionale”.

Esempio:

• una banca tradizionale può avere come conoscenza paradigmatica che “il rischio va sempre

evitato”;

• una start-up tech può invece credere che “il rischio è necessario per innovare”.

Queste credenze di fondo influenzano tutto: strategie, strutture, comportamenti, processi

decisionali.

Poiché radicano le modalità di pensiero e di azione più profonde, le pratiche organizzative che ne

derivano tendono a essere più rigide e meno adattabili ai cambiamenti esterni, manifestando

quindi una certa inerzia. Di conseguenza, tali azioni risultano maggiormente soggette a processi di

selezione naturale e sociale, nel senso che solo le organizzazioni capaci di mettere in discussione i

propri paradigmi riescono ad adattarsi e a sopravvivere in contesti ambientali in evoluzione.

2. CONOSCENZE ESPERIENZIALI

Conoscenze che sono acquisite dall’attore attraverso la propria diretta esperienza e la

sperimentazione delle conseguenze delle proprie azioni (learning by doing).

L’apprendimento tramite il fare contribuisce significativamente alla formazione della conoscenza

definita tacita, ossia le persone sanno fare di più di quanto non sappiano spiegare. L’aspetto

distintivo della conoscenza tacita è la difficoltà intrinseca di individuare gli elementi costitutivi e le

procedure di azione applicate nei casi di maggiore successo.

Quindi, risultano difficilmente codificabili e trasferibili tra soggetti.

Le azioni basate su questo tipo di conoscenze sono soggette a apprendimento vicario e

osservativo, cioè a imparare guardando gli altri.

• Apprendimento osservativo: si osservano i comportamenti e i risultati di altre

organizzazioni o di altri membri interni per capire cosa funziona e cosa no.

• Apprendimento vicario: si “impara per procura”, cioè senza sperimentare direttamente,

ma traendo lezione dalle esperienze altrui.

3. CONOSCENZE ESPLICITE

Le conoscenze esplicite sono quelle formalizzate e codificate, cioè espresse in modo chiaro

attraverso documenti, regole, procedure, manuali o sistemi informativi.

Sono conoscenze che possono essere comunicate, archiviate e trasmesse facilmente all’interno

dell’organizzazione.

Un attore che debba prendere una decisione di acquisto o di selezione di una persona, sarà

condizionato da una serie di schemi mentali su che cosa significa prendere tale decisione, su quali

categorie di fenomeni devono essere presi in considerazione, nonché da routine e procedure pre-

esistenti cui fare riferimento.

“Le azioni organizzative che ne derivano sono soggette a procedure razionali di ricerca e

apprendimento”

Questo significa che le azioni basate su conoscenze esplicite si fondano su processi logici e

strutturati:

• l’organizzazione analizza i problemi in modo sistematico,

• ricerca informazioni,

• e apprende attraverso metodi razionali (per esempio: analisi dei dati, confronti tra

alternative, sperimentazioni controllate).

2.1 GIUDIZIO

La percezione ed il giudizio in base al quale si avviano poi i processi decisionali, sono concetti

altamente soggettivi e quindi fallibili. Ogni individuo, infatti, è dotato di una razionalità limitata che

può portare a facili distorsioni.

Le distorsioni sono effetti non desiderati, illusioni ottiche ed errori inconsapevoli che, qualora

fossero “visti” dai decisori, porterebbero a correggere il proprio processo e quindi le scelte

effettuate.

Le distorsioni, quindi, devono essere viste come guida ad un uso migliore della razionalità, ad una

capacità di discernimento tra eurismi “buoni” e “cattivi”, in funzioni delle situazioni decisionali, alla

capacità di decisioni in situazioni di incertezza, al miglioramento della qualità degli input che il

decisore elabora.

Con il termine eurisma indichiamo qualunque regola o procedura mentale si metta in atto per

trovare qualcosa che si sta cercando (ad esempio la soluzione ad un problema: A è la causa di B, se

B segue temporalmente A). In altri termini è un metodo di ricerca che consente di risparmiare

risorse.

Tuttavia, l’uso di eurismi può provocare alcune distorsioni nei processi decisionali:

• DEFINIZIONE DEI PROBLEMI E INTERPRETAZIONI DELLE OSSERVAZIONI:

molti processi decisionali partono da problemi. Tuttavia, oggettivamente, non esiste nessun

problema in natura. Essi non sono altro che frutto della nostra mente e di una serie di percezioni

ed interpretazioni. Come diceva Merton, “ogni modo di vedere è anche un modo di non vedere”.

Ciò sta a significare che la definizione dei problemi non solo è soggettiva ma anche selettiva, ossia

porta a considerare alcuni lati, o frame, della realtà per trascurarne altri. I fenomeni reali hanno

infiniti aspetti e nessun decisore può considerarli tutti.

I problemi si suddividono in problemi strutturati e problemi non strutturati.

I primi sono ben definiti ed hanno una sola soluzione. I secondi sono poco definiti e hanno più di

una soluzione.

La definizione di un problema può prevedere la comparsa del cosiddetto EFFETTO FRAMING.

Esempio di frame; Frame positivo Vedere i risultati come guadagni, Frame negativo Vedere i

risultati come perdite

Esso prevede l’adozione di un particolare punto di vista che esclude gli altri; per questo motivo,

può provocare due tipi di distorsioni. A volte, a causa dell’effetto framing, ci si ferma al punto di

vista elaborato e si perde la capacità di valutarne di nuovi. Inoltre, il frame adottato, può anche

non dipendere necessariamente dall’elaborazione del decisore, ma dal linguaggio e dai punti di

riferimento inconsciamente adottati.

La stabilizzazione di frames diversi favorisce la differenziazione tra ‘’stili cognitivi’’.

Nella mente di diversi attori che hanno diverse esperienze quotidiane e passato si fissano

differenze sistematiche riguardo al tipo di informazione che intendono accettare di prendere in

considerazione e al modo di collegarle l’una all’altra.

La differenziazione in sé è pertanto considerabile un fatto fisiologico, nonché un fattore di varietà e

di innovazione. Tuttavia, alcune sue conseguenze sono indesiderabili come la rigidità dei frames e

l’incapacità di vedere aspetti nuovi della realtà.

L’antidoto alla differenziazione è la comunicazione. L’investimento in comunicazione tra attori con

schemi e stili mentali differenti è considerato un buon antidoto al conflitto tra persone o gruppi di

persone con ruoli diversi.

Altro antidoto potrebbe essere la moltiplicazione dei frames, ossia l’acquisizione per il soggetto

decisore di quella che viene definita ‘’mentalità aperta’’.

• Ricerca e valutazione di informazioni e alternative: ricerca locale e eccesso di sicurezza

Sono stati individuati tre eurismi di base che tendono a imprigionare la ricerca di informazioni e

alternative in una trappola di ‘’ricerca locale’’: la formulazione di giudizi in base alla disponibilità,

rappresentatività e all’ancoraggio.

Per trappola di ricerca locale si intende la tendenza inconsapevole della nostra mente ad indirizzare

e limitare la ricerca in certe direzioni. Sono “locali” perché si basano su ciò che è vicino,

conosciuto, familiare, invece che su un’esplorazione globale dello spazio decisionale.

- Disponibilità

Quali caratteristiche hanno le informazioni maggiormente disponibili alla memoria? Non è solo la

frequenza con cui si è esposti ad un certo tipo di informazione che influisce sulla probabilità d’uso,

ma anche la salienza intesa come familiarità, intensità cognitiva ed emotiva dell’informazione.

L’eurisma di disponibilità può avere importanti effetti sul comportamento economico; per esempio,

i progetti d’investimento possono essere intrapresi o scartati in base a che vi siano o meno esempi

familiari e vicini di insuccesso o fallimento. Oppure le polizze assicurative possono essere

acquistate o meno in base alla salienza del rischio.

- Rappresentatività

Gli effetti del caso e la natura dei fenomeni probabilistici sono poco compresi e poco considerati

dai decisori. Questo conduce a credere in previsioni e stime con un grado di sicurezza spesso

ingiustificato.

L’euristica della rappresentatività è una scorciatoia cognitiva che porta i decisori a valutare la

probabilità o l’appropriatezza di una scelta in base alla sua somiglianza con un modello o schema

già noto.

In altre parole: Le persone giudicano un caso, una situazione o una soluzione come “buona” o

“probabile” perché assomiglia a un’altra che conoscono — non perché ne abbiano analizzato

oggettivamente i dati.

Esempio dei bibliotecari (libro)

- Ancoraggio

L’euristica dell’ancoraggio consiste nella tendenza a basarsi in modo eccessivo su un valore iniziale

(l’“ancora”) al momento di formulare giudizi, stime o decisioni, aggiustando solo parzialmente le

valutazioni successive rispetto a quell’informazione di partenza.

Immagina che un dirigente debba fissare il budget di vendita per l’anno prossimo.

• Parte dal risultato dell’anno precedente (es. 10 milioni) e pensa di “aggiustarlo” un po’,

ipotizzando +5%.

Anche se le condizioni di mercato sono molto cambiate, la sua stima resta ancorata al valore

iniziale (10 milioni), che funziona da riferimento psicologico.

Lo stesso può avvenire ad esempio nella valutazione dei collaboratori (“l’anno scorso era bravo,

quindi lo sarà anche quest’anno”).

È “locale” perché limita la ricerca attorno a un punto di riferimento vicino e conosciuto, invece di

esplorare globalmente tutte le alternative.

Il decisore aggiusta localmente le proprie scelte rispetto all’ancora iniziale, senza allontanarsene

troppo.

Fra gli antidoti più importanti alle tre distorsioni, si segnalano i seguenti:

Check list, ossia il tener conto dei fattori più importanti da considerare nei vari tipi di decisioni

aziendali.

Non rappresentano una sovrastruttura inventata dagli esperti per schiacciare l’intuito manageriale,

ma come mezzo di contrato agli errori sistematici cui si imbattono. Plus da seguire permettendo

alla decisione intuitiva in condizioni di incertezza di essere migliorata da una codificazione

sistematica delle pratiche efficaci.

L’uso di gruppi, può ridurre se il gruppo è adeguatamente variegato nella composizione e libero

nelle dinamiche, le tendenze alla ricerca locale e all’eccesso di sicurezza generando informazioni

più ricche e variate.

• Le trappole dell’apprendimento

Se i processi di ricerca e apprendimento sono una componente fondamentale dei processi

decisionali, gli attori organizzativi affrontano in essi problemi analoghi a quelli dei ricercatori. Con

qualche complicazione in più.

Gli attori organizzativi non sperimentano in modo neutrale o disinteressato:

agiscono per ottenere risultati desiderati (profitti, successo, efficienza, ecc.), mentre apprendono.

Questo introduce una “contaminazione” tra azione e apprendimento:

• L’azione è orientata allo scopo → spinge a “vedere” il mondo in un certo modo.

• L’apprendimento, invece, richiederebbe osservazione imparziale e disponibilità a mettere

in discussione le proprie convinzioni.

E questo può rendere più difficile apprendere dall’esperienza, ad esempio perché spesso c’è

.

interazione tra osservatore e osservato C’è quindi un’interazione continua tra osservatore e

osservato, che rende difficile distinguere ciò che si è imparato davvero da ciò che si vuole credere.

Ci sono 2 ostacoli tipici dei processi di apprendimento nell’azione economica.

La trappola dell’auto conferma: Tendenza a cercare esempi confermativi alle proprie ipotesi

d’azione piuttosto che contro-esempi

Errori di attribuzione casuale: Se i risultati delle azioni sono positivi, il decisore tende ad attribuirsi

il merito; se sono negativi, il decisore tende ad attribuire la causa ad altri fattori.

3.0 Strategie di decisione

Dopo aver spiegato che le decisioni organizzative non sono perfettamente razionali (per via della

conoscenza limitata, delle euristiche e delle trappole dell’apprendimento), Grandori introduce il

concetto di strategia di decisione come strumento pratico che gli attori usano per orientarsi in

situazioni complesse.

In altre parole, se la razionalità perfetta è impossibile, allora gli attori devono dotarsi di strategie

per scegliere in modo “sufficiente” (soddisfacente, non ottimale).

Definizione

Una strategia di decisione è un insieme di regole, criteri e procedure che guidano l’attore nel

processo di scelta, permettendogli di ridurre la complessità, orientare la ricerca delle alternative e

arrivare a una soluzione praticabile.

In termini più semplici: è il modo in cui un decisore affronta un problema.

Non è la decisione in sé, ma il metodo con cui ci si arriva.

Criteri di base che permettono una valutazione comparata tra strategie di decisione sono:

- In che misura esse sono in grado di legare le azioni alle preferenze e obiettivi dei decisori

(efficacia)

- In che misura consentono risparmi sulla risorsa critica e limitata della capacità e dello sforzo

cognitivo (efficienza)

- In che misura sono in grado di risolvere il conflitto tra più attori con diversi obiettivi che si

incontrino e usino quella strategia (capacità di risoluzione di un conflitto)

Sulla base delle ricerche sui comportamenti decisionali nel campo delle attività economiche in

contesti sia privati che pubblici si possono ricostruire tre tipi principali di razionalità, a loro volta

articolati in varie possibili sotto-configurazioni:

MODELLI DI RAZIONALITA’ DEDUTTIVA basati su calcoli di <<ottimizzazione>>

MODELLI DI RAZIONALITA’ EURISTICA basati sulla ricerca di soluzioni <<accettabili>>

MODELLI DI RAZIONALITA’ AUTOMATICA e non calcolativa basati sull’esecuzione di <<programmi

di azione>>

1. Razionalità deduttiva

Una strategia di ottimizzazione è definita quando il problema è molto strutturato cioè le alternative

sono finite e definite. Può essere descritta come combinazione di particolari regole di scelta e di

ricerca.

Una regola di ottimizzazione prescrive di scegliere, tra le N alternative, quella che porta al decisore

l’utilità massima.

Moltiplicando le utilità di ogni combinazione per le rispettive probabilità si otterrebbe un nuovo

indicatore unico per la comparazione e la massimizzazione dell’utilità attesa (soggettiva). La

maggior parte dei modelli di decisione economico-ottimizzante di impiego attuale utilizzano questa

regola di ottimizzazione che permette di applicare questa strategia decisionale anche in condizioni

di rischio (conseguenze incerte con probabilità nota) e di incertezza (conseguenze incerte con

probabilità non nota).

Limiti al modello di ottimizzazione dell’utilità attesa:

➢ Complessità computazionale

L’ottimizzazione richiede di analizzare tutte le alternative possibili, calcolare per ciascuna i risultati,

e confrontarli per trovare il massimo dell’utilità.

Nella pratica, ciò è computazionalmente impossibile, perché:

• le alternative sono moltissime, le variabili interagiscono in modo complesso, e i dati

cambiano nel tempo.

Esempio: scegliere la localizzazione ottimale di una nuova sede aziendale comporta valutare

centinaia di parametri (costi, logistica, mercato, personale, ecc.).

È impossibile “calcolare tutto” in modo esaustivo

➢ Problema di conoscenza limitata (problemi poco strutturati

Molti problemi organizzativi non sono chiaramente definiti, cioè:

• non si conoscono bene le alternative, non si conoscono tutte le conseguenze, e spesso

nemmeno gli obiettivi sono chiari o condivisi.

Si parla quindi di problemi poco strutturati, nei quali è impossibile applicare una regola di

ottimizzazione perché non c’è un modello preciso da ottimizzare.

Esempio: “migliorare il clima organizzativo” non è un problema matematico: non puoi elencare

tutte le alternative né calcolare esattamente quale massimizza l’efficacia.

➢ Scarsità di risorse e avversione al rischio

Un ulteriore limite della strategia di ottimizzazione è rappresentato dalla scarsità di risorse.

Le organizzazioni, infatti, operano quasi sempre in condizioni di tempo, denaro, competenze e

informazioni limitate. Questo vincolo riduce la possibilità di analizzare in modo completo tutte le

alternative disponibili e di applicare procedure decisionali complesse. L’ottimizzazione, per sua

natura, richiede la valutazione esaustiva di più opzioni e il calcolo delle conseguenze associate a

ciascuna di esse, attività che comportano costi cognitivi ed economici elevati.

A ciò si collega il cosiddetto effetto di ricchezza, secondo cui la disponibilità o meno di risorse

influenza l’atteggiamento del decisore nei confronti del rischio. Quando le risorse sono

abbondanti, gli attori tendono a mostrare una maggiore propensione al rischio, poiché possono

sostenere eventuali perdite senza compromettere la sopravvivenza dell’organizzazione. Al

contrario, in condizioni di scarsità, prevale una forte avversione al rischio, poiché anche un piccolo

errore può avere conseguenze gravi.

In sintesi, la scarsità di risorse non solo limita la capacità di calcolo e di analisi, ma condiziona

anche l’orientamento psicologico dei decisori, spingendoli verso scelte più prudenti e

conservative. Ne deriva che l’applicazione della strategia di ottimizzazione risulta spesso

impraticabile nella realtà organizzativa: al posto della ricerca dell’ottimo si tende a privilegiare

soluzioni soddisfacenti e sicure, che garantiscano la stabilità e la continuità dell’azione nel breve

periodo.

➢ Esistenza di più obiettivi in conflitto

Nelle organizzazioni, le decisioni devono conciliare obiettivi diversi (spesso in conflitto):

• efficienza vs qualità, redditività vs benessere del personale, crescita vs stabilità, ecc.

Per applicare una regola di ottimizzazione, le alternative devono essere comparabili — cioè si deve

poter misurare tutto con un unico criterio (ad esempio l’utilità attesa).

Ma se gli obiettivi sono molteplici e qualitativamente diversi, la comparabilità salta.

Esempio: come confronti una decisione che “aumenta i profitti” ma “peggiora il clima interno”?

Non c’è una misura unica per ottimizzare.

Limite: l’ottimizzazione richiede un unico obiettivo misurabile, ma le organizzazioni reali operano

con più criteri e valori eterogenei → quindi non si può parlare di “massimo” o “minimo”

universale.

L’uso simultaneo di strategie ottimizzanti può generare situazioni di conflitto irrisolvibile, nelle

quali l’ottimo di un attore rappresenta una perdita per un altro. In questi casi, la somma delle

razionalità individuali non produce una razionalità collettiva: la ricerca dell&rsq